De Interne Omgeving

De interne omgeving bestaat uit acht onderdelen, die allen aanwezig moeten zijn binnen een organisatie. Het belang per onderdeel verschilt echter per organisatie. In deze paragraaf zullen de verschillende onderdelen worden behandeld.

5.2.1 De Risicomanagement Filosofie

In het najaar van 2006 heeft het MT van WCD een ondernemingsplan gepresenteerd, waarin de doelstellingen voor de onderneming zijn vastgesteld. Één van de doelstellingen die uit dit plan blijken is het realiseren van een risicomanagement systeem voor WCD. Het MT vindt dit noodzakelijk omdat er in de omgeving van WCD vele veranderingen plaatsvinden waaraan risico’s kleven die sturing nodig hebben (zie ook de aanleiding van dit onderzoek). Aan het ondernemingsplan wordt door de organisatie veel waarde gehecht. Het plan is uitgebreid gepresenteerd en uitgereikt aan het personeel en de realisatie van het ondernemingsplan wordt maandelijks in de MT vergaderingen besproken. Ook bij de huurders is het ondernemingsplan onder de aandacht gebracht. Er is een artikel over geschreven in de nieuwsbrief aan de huurders, de ‘dingdong’, waarin wordt verwezen naar de website van WCD voor de inhoud van het ondernemingsplan.

Uit het feit dat ´het realiseren van een risicomanagement systeem´ een doelstelling is geworden voor WCD en de waarde die aan het realiseren van de doelstellingen wordt toegekend, kan worden geconcludeerd dat aan deze randvoorwaarde wordt voldaan.

5.2.2 Risicoacceptatiegraad

Momenteel is er binnen WCD geen expliciete RAG bepaald. Als er een risico wordt geconstateerd wat te groot wordt geacht, worden er voor dat specifieke risico maatregelen genomen en wordt er gekeken of het overgebleven risico al dan niet acceptabel is in de ogen van de MT leden. Er wordt van tevoren geen norm aangewezen, per situatie worden de specifieke omstandigheden overwogen.

Het ene risico wordt wel acceptabel geacht, het andere risico niet, impliciet is er dus een RAG in de organisatie aanwezig, deze is echter niet expliciet vastgelegd. Er is echter een RAG aanwezig, waarmee aan de randvoorwaarde van COSO wordt voldaan.

Als COSO ERM wordt geïmplementeerd ontstaan er meer mogelijkheden om de RAG van de organisatie expliciet uit te drukken. Door dit te doen ontstaat er een duidelijke norm in de organisatie en zullen besluiten om al dan niet wat aan een bepaald risico te gaan doen minder willekeurig lijken.

5.2.3 Raad van Toezicht

De derde randvoorwaarde is dat er een goed werkende RvT in een organisatie aanwezig moet zijn. Bij WCD is een RvT aanwezig. Er worden in COSO slechts één concrete eis gesteld waaraan een RvT moet voldoen om tot ‘goed werkend’ te worden beoordeeld, verder worden er een aantal factoren genoemd die een rol spelen bij de beoordeling van de werking van de RvT.

De concrete eis die in COSO met betrekking tot dit onderwerp wordt gesteld is dat de meerderheid van de leden van de RvT moet bestaan uit onafhankelijke buitenstaanders. Binnen WCD wordt ruim aan deze eis voldaan. Het is zelfs zo dat alle leden van de RvT onafhankelijk zijn. Hiermee wordt bedoeld dat er geen leden of oud leden uit het management van de organisatie in de RvT zitten. Eventuele banden tussen de organisatie en de leden worden nagegaan en getoetst op het moment dat een nieuw lid zich aandoet.

Wat opvalt bij WCD is dat de RvT dichter bij het management staat dan dat in grotere ondernemingen vaak het geval is. Deze nauwere relatie kent verschillende oorzaken.

Ten eerste is de RvT van vroeger uit nauw betrokken met het bestuur van WCD. Vroeger bestond er bij WCD een hele smalle top. Één persoon, de directeur, bestuurde de gehele organisatie. De RvT ondersteunde de directeur bij het besturen van de organisatie. De RvT had hierdoor veel invloed en was nauw betrokken bij de organisatie. De situatie is tegenwoordig anders. De directeur wordt intern ondersteund door de hoofden van de verschillende afdelingen. Samen met hen vormt de directeur het MT. De afstand tussen de RvT en het bestuur wordt hierdoor steeds weer groter.

Ten tweede komt dit door de grootte van WCD. WCD is te klein om een RvT te hebben die echt op afstand zit. In de RvT zitten veel professionals met veel specifieke kennis, waarvan WCD gebruik kan maken.

Met betrekking tot de ervaring en status van de leden en de betrokkenheid kan worden gezegd dat de RvT bij WCD bestaat uit leden die een binding voelen met de lokale en regionale samenleving en specifiek de huisvesting in dat gebied. Zoals eerder gezegd staat de RvT dichter bij het MT dan in grotere ondernemingen het geval is. De leden van de RvT staan dicht bij de organisatie en de mate van betrokkenheid met de organisatie is daardoor groot. Het advies wat door de RvT wordt gegeven is soms erg gedetailleerd, wat iets aangeeft over de mate van nauwkeurigheid van het MT.

Er zijn bepaalde kennisgebieden vastgesteld die binnen de RvT aanwezig moeten zijn. Elk van de leden heeft dus zijn eigen specialiteit. Als een lid van het RvT stopt wordt er een nieuw lid gezocht in het specifieke kennisgebied wat wegvalt. Dit geeft iets aan dat er een gewenst niveau aan vaardigheden en kennis in de RvT aanwezig is.

Concluderend kan worden gezegd dat aan de harde eis in COSO met betrekking tot de onafhankelijkheid van de meerderheid van de leden, wordt voldaan. De RvT bestaat uit onafhankelijke professionals uit verschillende kennisgebieden die allen zeer kritisch zijn in de richting van WCD en WCD in veel zaken gedetailleerd advies geven. Aan de hand hiervan kan worden geconcludeerd dat er een goed werkend toezichthoudend kader

aanwezig is binnen WCD. Hoewel echter aan de eisen in COSO wordt voldaan moet wel worden opgemerkt dat de afstand tussen de RvT en het MT kleiner is dan bij een grote organisatie het geval is.

5.2.4 Integriteit en ethische waarden

De volgende voorwaarde in het COSO ERM model is dat er een bepaald niveau van integriteit en ethische waarden in een organisatie aanwezig moet zijn. Er wordt door COSO geen minimaal niveau gegeven of bepaalde eisen gesteld waaraan moet worden voldaan. Wel worden er een aantal factoren genoemd die hieraan kunnen bijdragen.

Een belangrijke factor voor integer en ethisch gedrag in de gehele organisatie is het gedrag van het management. Het management van WCD vindt het erg belangrijk om werknemers te betrekken bij besluiten en om genomen besluiten goed uit te leggen. Een goede uitleg is van belang om draagvlak voor besluiten te creëren onder het personeel, er wordt dan ook veel aandacht aan besteed.

Bij WCD is het zo dat de medewerkers erg dicht bij elkaar staan. De werknemers werken vaak al vele jaren samen en hebben een goede band opgebouwd. Er heest een informele sfeer op de werkvloer, waar veel kan en mag. De meeste werknemers komen uit dorpen rondom de woningcorporatie en kennen elkaar daardoor ook privé. De medewerkers werken al lang in de organisatie, zijn tevreden met de huidige manier van werken en zien de noodzaak van de veranderingen niet altijd direct in. Door deze cultuur is het noodzakelijk om besluiten goed uit te leggen en te onderbouwen. Het gedrag van het management sluit hier goed aan op de aard van de organisatie. Het MT probeert de medewerkers te motiveren voor veranderingen door ze het nut van veranderingen in te laten zien. Door medewerkers te laten merken dat hun mening wordt gewaardeerd wordt zullen de medewerkers ook meer voor de organisatie willen doen en meer gemotiveerd worden om hun werk goed te doen.

Het MT van WCD heeft geen duidelijke gedragsstandaarden opgesteld binnen WCD. Het MT gaat ervan uit dat er bij de medewerkers een bepaald niveau van normen en waarden aanwezig is. Daarnaast realiseert het MT zich dat zij hierin een voorbeeldfunctie heeft en tracht zij deze te benutten. Als er niet te tolereren gedrag wordt geconstateerd, wordt dat met de betrokkenen besproken. Deze manier van handelen zegt iets over het MT en de omgang van het MT met het personeel. Het MT laat het personeel zo weten vertrouwen te hebben in het personeel.

Een andere factor die ethisch en integer gedrag in een organisatie kan bevorderen zijn het niet creëren van een sterke verleiding om te gaan frauderen. Binnen WCD wordt er geen sterke verleiding gecreëerd om te frauderen. Er worden geen resultaatafhankelijke beloningen toegekend en er wordt weinig nadruk op resultaten gelegd. WCD is pas onlangs begonnen met het opstellen van duidelijke doelen voor de organisatie. Hiervan is zich men echter nog lang niet overal in de organisatie bewust. Ook zijn er nog geen gevolgen gekoppeld aan het niet behalen van de doelstellingen.

In COSO wordt ook gesteld dat het goed is aan het personeel duidelijk te maken wat de gevolgen zijn in geval van fraude. Bij WCD wordt dit niet gedaan. Een dergelijke methode past niet goed binnen de cultuur van de

organisatie. Het MT wil vertrouwen uitstralen naar het personeel toe, dreigen met straffen past daar niet binnen. Het is sowieso lastig om straffen op te leggen aan het personeel, door de persoonlijke relatie tussen de medewerkers. Harde maatregelen tegen werknemers die een fout hebben begaan worden niet altijd geaccepteerd door het overige personeel.

Concluderend kan worden gezegd dat het niveau van integriteit welke in de organisatie aanwezig is voldoende is voor de implementatie van het ERM systeem. Er wordt binnen WCD geen verleiding gecreëerd om te frauderen en het MT doet er veel aan om het personeel te motiveren en te stimuleren voor veranderingen. Verder toont het management ook vertrouwen in het personeel door uit te gaan van het goede in de werknemers en niet onnodig veel regeltjes op te leggen en van te voren te gaan dreigen met eventuele straffen.

5.2.7 Personeelsstandaarden

De volgende randvoorwaarde binnen COSO is dat de personeelsstandaarden integer en ethisch gedrag in de organisatie moeten aanmoedigen. Binnen WCD zijn geen personeelsstandaarden opgesteld. Bij personeelsstandaarden gaat het echter niet alleen om regels die op papier staan, het gaat meer om hoe er over het algemeen met het personeel wordt omgegaan. Bij WCD kent iedereen elkaar en wordt iedereen persoonlijk behandeld. Leidinggevenden en overige werknemers staan dicht bij elkaar, waardoor veel zaken rechtstreeks met het personeel kunnen worden geregeld en het opstellen van standaardprocedures minder noodzakelijk is. Het opstellen van standaardprocedures past bovendien niet in de persoonlijke cultuur die er in de organisatie heerst. Daar komt bij dat WCD een kleine organisatie is waar zaken als het aannemen van nieuw personeel niet zo vaak aan de orde zijn. Het opstellen van standaardprocedures is dan niet altijd efficiënt.

Binnen WCD wordt er zorgvuldig met het personeel omgesprongen. Als er een vacature vrij komt wordt daar veel aandacht aan besteed. Er wordt gekeken wat de functie eisen zijn en over de media waarvan gebruik wordt gemaakt. Elke vacature wordt individueel bekeken en het proces wordt individueel bepaald. Verder wordt het huidige personeel aangemoedigd om zichzelf te ontwikkelen. Per jaar wordt er per persoon vastgesteld welke cursussen en trainingen voor deze persoon van belang zijn en gedurende het jaar moeten worden gevolgd. Verder wordt, zoals eerder al gezegd, het personeel betrokken bij belangrijke besluiten die het management neemt. Het personeel is gewend veel inspraak te hebben.

Uit het bovenstaande kan de conclusie worden getrokken dat aan de randvoorwaarde personeelsstandaarden wordt voldaan. Hoewel er geen personeelsstandaarden zijn opgesteld, wordt er binnen WCD zorgvuldig met het personeel omgegaan. Dit komt onder andere naar voren in de manier waarop sollicitatieprocedures lopen, de ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers en het betrekken van het personeel bij de besluiten die de onderneming neemt. Bij een kleine organisatie is het niet nodig standaarden op te stellen, maar er moet ook daar natuurlijk wel zorgvuldig met het personeel worden omgegaan.

5.2.5 Commitment to competence

Deze randvoorwaarde houdt in dat er voldoende kennis en vaardigheden in een organisatie aanwezig moeten zijn om COSO ERM te kunnen uitvoeren. WCD is een kleine organisatie. Het gevolg hiervan is dat niet voor alle benodigde taken een professional in dienst kan worden genomen. Binnen WCD wordt dit opgelost door

professionals voor zaken in te huren waar de benodigde kennis de kennis van de aanwezige werknemers overschrijdt.

Met betrekking tot de kennis van een COSO ERM systeem geldt dat er op dit moment weinig mensen in de organisatie zijn die daar verstand van hebben. WCD heeft er daarom voor gekozen een stagiaire te nemen die het systeem voor de organisatie kan uitwerken. Door een op de organisatie toegespitst systeem te ontwerpen, wat aansluit op de huidige interne controle methoden, is de eerste grote stap al gemaakt. De leden van het MT hebben een dermate hoge opleiding dat de implementatie van het COSO ERM systeem, door zichzelf in het model te verdiepen en eventueel een cursus te volgen, goed uitvoerbaar is.

De kennis die op dit moment binnen WCD aanwezig is, eventueel vergroot met een cursus voor het MT, moet dus voldoende zijn om een ERM systeem te implementeren en te onderhouden, daarmee wordt voldaan aan de vijfde randvoorwaarde.

5.2.6 De organisatiestructuur en de toewijzing van autoriteit en verantwoordelijkheden

Structuur

De huidige organisatiestructuur van WCD is beschreven in hoofdstuk 1. Er is een duidelijke organisatiestructuur aanwezig binnen WCD. Het is een simpele structuur, die past binnen een kleine organisatie als WCD.

Verantwoordelijkheden

Het is belangrijk dat de taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn in een organisatie. Verder is het van belang dat de personeelsleden weten hoe hun werkzaamheden relateren aan de werkzaamheden van andere werknemers en aan het realiseren van de doelstellingen.

Binnen WCD zijn de belangrijkste gebieden van autoriteit en verantwoordelijkheden toegewezen en beschreven. De organisatie maakt de laatste tijd echter veel veranderingen door, waardoor de verantwoordelijkheden van een aantal werknemers veranderd en de beschreven verantwoordelijkheden op dit moment niet meer altijd juist zijn. Een voorbeeld van een verandering is de invoering van jaarplannen en budgetten per afdeling. Elk afdelingshoofd wordt verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen die in het jaarplan zijn gesteld en moet dit doen binnen het afdelingsbudget. Deze veranderingen in verantwoordelijkheden zijn nog niet volledig doorgevoerd en er wordt nog niet altijd naar gehandeld. Relatief kleine besluiten worden nu soms nog op een te hoog niveau genomen.

Per afdeling zijn er verschillen te zien wat betreft de invoering van de jaarplannen. Op één afdeling vormen de jaarplannen al duidelijk een uitdaging voor het personeel. In de jaarplannen worden operationele doelen gesteld en de uitdaging is aan het personeel om met concrete plannen te komen om deze doelstellingen daadwerkelijk te kunnen realiseren. De werknemers bepalen in overleg met het afdelingshoofd hoe de doelstellingen kunnen worden gehaald. Op deze afdeling zijn de werknemers zich er duidelijk van bewust dat hun werkzaamheden invloed hebben op het behalen van de doelstellingen.

Op andere afdelingen is zich men zich hier nog minder van bewust. Dit komt echter voornamelijk doordat andere afdelingen later zijn begonnen met de invoering van de jaarplannen. Op den duur zal het bewustzijn van de doelstellingen, taken en verantwoordelijkheden hier waarschijnlijk ook groter worden.

Concluderend kan worden gezegd dat aan de randvoorwaarde organisatiestructuur wordt voldaan. De simpele structuur van WCD past bij een kleine organisatie en vormt een raamwerk waarbinnen COSO kan worden geïmplementeerd.

Op de vastlegging van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden valt nog wel het één en ander aan te merken. De vastlegging is niet meer up-to-date en de doorgevoerde veranderingen worden nog niet overal volledig toegepast. Ook bestaat er nog niet overal in de organisatie een besef van de doelstellingen van WCD en de relatie tussen het eigen functioneren en de doelstellingen. Geconcludeerd kan worden dat aan deze randvoorwaarden (nog) niet, dan wel onvoldoende wordt voldaan. Alvorens er kan worden begonnen met het implementeren van het COSO ERM proces zullen eerst de belangrijkste taken en verantwoordelijkheden van de verschillende mensen en afdelingen worden vastgelegd. Op het moment dat het COSO ERM model wordt ingevoerd kunnen de taken en verantwoordelijkheden die aan het model verbonden zijn worden toegevoegd.

5.3 Doelstellingen

Deze randvoorwaarde houdt in dat er doelstellingen in de onderneming aanwezig moeten zijn. Binnen WCD zijn op dit moment de strategische doelen opgesteld door het MT in het ondernemingsplan. Dit is gebeurd aan de hand van de BBSH, het krachtenveld waarbinnen WCD moet opereren en de rol van betekenis die WCD daarbinnen heeft. Aan de hand van het ondernemingsplan stellen de hoofden van de verschillende afdelingen de operationele doelstellingen voor hun afdeling op. Deze operationele doelstellingen moeten ervoor zorgen dat de strategische doelstellingen gehaald worden. Het verband hiertussen wordt echter onvoldoende expliciet vastgelegd. De rapportage en toezicht doelstellingen zijn op dit moment nog niet expliciet geformuleerd, maar er wordt in de organisatie wel naar gestreefd hieraan te voldoen.

COSO stelt dat doelstellingen specifiek, begrijpelijk en meetbaar moeten zijn. Voor een woningcorporatie kan dit lastig zijn. Een woningcorporatie heeft mede als gevolg van de BBSH voornamelijk maatschappelijke doelstellingen. Het bereiken van deze doelen is lastiger te meten.

Een voorbeeld. Een woningcorporatie wil een maatschappelijk effect bereiken, bijvoorbeeld het verbeteren van de leefbaarheid in een bepaalde wijk. Om dit te kunnen bereiken neemt de woningcorporatie bepaalde maatregelen, in het geval van het verbeteren van de leefbaarheid kan het hier gaan over het aanleggen van groenvoorzieningen, speeltuinen, parkeerplaatsen. De uitkomst van deze concrete maatregelen is makkelijk vast te stellen. Groenvoorzieningen, speeltuinen en parkeerplaatsen zijn zichtbare concrete zaken, het tijdstip van realisatie staat vast. Het maatschappelijke effect van deze maatregelen, dus het effect van deze maatregelen op de leefbaarheid van een bepaald gebied is echter veel lastiger te meten.

Hoewel het voor woningcorporatie soms moeilijk is om prestaties te meten, kunnen de doelstellingen die nu bestaan binnen WCD wel specifieker worden uitgedrukt. Neem bijvoorbeeld de volgende doelstelling; het

terugdringen van de gemiddelde huurachterstand. Deze doelstelling zou specifieker kunnen worden gemaakt door de doelstelling op de volgende manier te formuleren; het terugdringen van de gemiddelde huurachterstand van xxx naar xxx maanden. Door dergelijke concrete cijfers in (een deel van) de doelstellingen op te nemen kan er achteraf beter worden vastgesteld of de doelstellingen al dan niet gehaald zijn. Ook voor de medewerkers is het door dergelijke doelstellingen duidelijker waar naar wordt gestreefd.

Een andere eis is dat de doelstellingen duidelijk en bekend moeten zijn onder de medewerkers die invloed hebben op het bereiken van de doelstellingen. De medewerkers zijn zich in de huidige situatie bij WCD nog niet voldoende bewust van de doelstellingen. Hier probeert WCD verandering in te brengen. Eind vorig jaar is