4.1 ‘De raad van bestuur en raad van toezicht zijn ieder vanuit hun eigen rol verantwoordelijk voor de governance van de zorgorganisatie’.
Er zijn statuten voor de RvC.
5. Goed bestuur 5.1 ‘Goed bestuur’
Verantwoordlijkheden en taken van bestuur/directie zijn helder in de praktijk. Een nauwe samenwerking vindt plaats vanuit eigen kwaliteiten en deelgebieden. Afstemming van verantwoordelijkheden, overlappingen en ‘wat gaan we doen’ vindt plaats in het
directieoverleg, de gezamenlijke ‘start van de week’ momenten en (als gevolg van de zeer korte lijnen) ook ‘gewoon tussendoor’. Hierbij worden zij ondersteund door professionals op het gebied van P&O, financiën en kwaliteit.
Inhoud van de directieoverleggen wordt vastgelegd en gedeeld met RvC en de uitvoerende leidinggevenden.
6. Verantwoord toezicht
6.1 ‘De raad van toezicht houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie’.
LLT heeft een RvC die toezicht houdt. Hiervoor zijn statuten opgesteld en op basis hiervan wordt toezicht gehouden. RvC spreekt met bestuur/directie, bezoeken locaties en ontvangen verslagen van het directieoverleg.
LLT heeft een externe accountant m.b.t. de jaarrekeningen.
7. Continue ontwikkeling
7.1 ‘Aan de deskundigheid en professionaliteit van de raad van bestuur en raad van toezicht worden hoge eisen gesteld. Dat vraagt om permanente ontwikkeling, feedback en reflectie op
23 hun handelen en prestaties en een regelmatige evaluatie of zij nog passen bij de opgaven waar de zorgorganisatie voor staat’.
Reflectie op kennis en kunde van bestuur/directie vindt ‘on the job’ plaats. Persoonlijke reflectie op ‘wat heb ik nodig’ om te kunnen presteren vindt op een wijze plaats passend bij het lid van het bestuur/directie (‘van fietsen tot retraite’). Goed bestuur betekent ook aandacht voor degene die bestuurt. Intervisie, oprechte belangstelling, tijd voor bezinning zijn daarbij helpend.
Wat kunnen we nog verbeteren?
• Teambuilding. Gezien de nieuwe samenstelling van teams in Almere en Bosch en Duin zal er een soortgelijke teambuilding zoals die in Almelo is gedaan georganiseerd dienen te worden;
• Aandacht voor ‘wie, wat en hoe gaan we verder bouwen’ met de locatie. Ook het
bespreken, in welke vorm dan ook, van ‘waarom doen we dingen die we doen’, ‘wat bezielt mij nou’ zal leiden tot een groep van medewerkers die bewust en met verantwoordelijkheid bouwt aan LLT;
• Budget en locatiemanagers. De kaderbrief en het locatiejaarplan zijn van belang voor het opstellen van een locatiebegroting. Deze begroting, budget zal meer een onderdeel moeten worden van het locatiemanagersschap;
• De toetsingen van het KTC op de onderwerpen behorende bij Leiderschap, Governance en Management punt 1 en 2 gaan aantonen of de ingezette structuur, werkwijze en afspraken in de praktijk werken en uitgevoerd worden. Rapportage leidt tot een verbeter-
borgingsplan;
• Bewonerscommissies op alle locaties, instaleren van een centrale Cliëntenraad en het oprichten van een OR staan voor 2020 gepland.
• Een management dag (bestuur/directie, locatiemanagers en leidinggevende staffunctionarissen) organiseren zal helpen om open en transparant te zijn over LLT
ontwikkelingen, jaarplan, dna LLT, bronnen van groei en ‘ontwikkeling’ en wat we daarvoor van elkaar nodig hebben.
Hoe gaan we dat doen?
• Iedere locatiemanager organiseert een teamdag;
• De leidinggevenden organiseren activiteiten met als thema ‘bezieling werkt’;
• Opstellen van een leesbaar budget per locatie en deze bespreken met de locatiemanager.
Budget is een terugkerend agendapunt in het overleg met de locatiemanager; budget en realisatie (maand/kwartaalcijfers);
• KTC toetst Leiderschap, Governance en Management in Q3;
• De locatiemanagers installeren bewonerscommissies en/of ondersteunen in het verder vorm geven, volgens het beleid van LLT;
• Bestuur/directie implementeert een Centrale Cliëntenraad LLT. Via de bewonerscommissies leden werven voor een functie binnen de Cliëntenraad;
• Bestuur/directie implementeert een OR LLT;
• Bestuur/directie organiseert een managementdag 2020;
• Aandacht voor degene die bestuurt/leidinggeeft.
24 Welk resultaat zal er te zien zijn?
• Een teamdag leidt tot openheid, feedback en een bewustzijn van ‘wat je bezielt’ en wat je van elkaar nodig hebt om te bouwen aan je eigen locatie en jezelf;
• ‘Bezieling werkt’ is een regelmatig gespreksonderwerp bij bijvoorbeeld overdrachten en een teamoverleg. Dit leidt tot verbondenheid en een sterk team;
• Budget en realisatiecijfers leiden tot een meer bewustzijn en verantwoordelijkheid in het locatiemanagersschap;
• Op basis van KTC rapportage wordt er aan de te verbeteren punten gewerkt. Hiermee zal LLT voldoen aan de gemaakte afspraken;
• Er is een goed functionerende Cliëntenraad, OR en er zijn bewonerscommissies op de locaties die ondersteunend zijn in het bouwen en stabiel houden van LLT;
• Een managementdag en aandacht voor degene die bestuurt/leidinggeeft zal leiden tot een verbonden club van leidinggevenden.
Hoe gaan we dat meten?
• Uiterlijk Q3 2020 zijn er op alle locaties teamdagen geweest;
• In de notulen van het teamoverleg is het onderwerp ‘bezieling werkt’ beschreven;
• Q1 zijn er kwartaalcijfers beschikbaar en deel van het overleg met locatiemanager;
• Verbeterpunten o.b.v. rapportage KTC Q3 zijn gemonitord en vastgelegd in het overleg van de locatiemanager met bestuur/directie;
• Uiterlijk Q3 hebben de Cliëntenraad, de OR hun eerste vergadering gehad. De
bewonerscommissie van Sparrenheuvel is uiterlijk Q2 de eerste keer bij elkaar geweest. Op de andere locaties zijn deze in 2020 minimaal 2x bij elkaar geweest;
• Q1 is een managementdag georganiseerd. In de overleggen van directie, van directie met locatiemanagers en staffunctionarissen is aandacht geweest voor ‘hoe is het met je?’. In de notulen is dit terug te vinden.
25 3.6 Personeelssamenstelling
Wat vindt LLT belangrijk?
Voldoende bevoegd en bekwaam personeel om goede zorg te kunnen leveren in aandacht, aanwezigheid en toezicht. Effectieve planning van inzet (jobtimeshoptime 95-100%) en bij de doelgroep passende scholing van kennis en vaardigheden. Daarnaast voldoende mogelijkheden voor medewerkers om te leren en te ontwikkelen.
Binnen LLT zijn voldoende vrijwilligers actief en zijn de taken/werkzaamheden duidelijk.
Wat doen we al in 2019?
Alle locaties gebruiken de jobtimeshoptime (jtst = inzet medewerkers gekoppeld aan beschikbare indicaties) methode om de inzet van medewerkers te plannen. Een van de KPI’s van de
locatiemanagers is een jtst van 95-100%. Dit is een vast agendapunt in het overleg van directie met de locatiemanagers. De roosters zijn zo ingedeeld dat er tijdens intensieve zorgmomenten minimaal twee voor de betreffende zorg, bevoegd en bekwame zorgverleners beschikbaar zijn. Tijdens de dag en avond is iemand aanwezig in de gemeenschappelijke ruimte voor aandacht, nabijheid, toezicht en in de dagdienst is een deskundig persoon aanwezig die aandacht besteed aan zingeving/zinvolle daginvulling van bewoners. Vanuit deze uitgangspunten kunnen de kleine locaties in Almelo en Bosch en Duin niet voldoen aan een jtst van 95-100%.
Het roosteren gebeurt op alle locaties op een andere wijze. Als gevolg van de samenvoeging van alle locaties tot LLT is er een begin gemaakt om een koppeling te krijgen tot het roostersysteem van ONS en de verloning via SDB. Planningsmedewerkers hebben een training gehad voor het roosteren in ONS.
In 2019 heeft LLT zich tot doel gesteld om het grote aandeel ZZP’ers om te buigen naar vaste medewerkers. Dit is voor een groot deel gelukt. Bijvoorbeeld in de locatie Reedewaard in Almere is de instroom van ‘eigen’ medewerkers in 2019 toegenomen tot 14,82 fte (10-12-2019). Dit in tegenstelling tot het bestand van vaste medewerkers in de zorg wat bestond uit de locatiemanager en een helpende. In Almelo is een groot deel van 2019 gewerkt met eigen medewerkers en zien we aan het eind van 2019 een toename van ZZP’ers.
Het opleidingsniveau van medewerkers is geregistreerd in het personeelsinformatie systeem (SDB) en de scholing op alle voorbehouden en risicovolle handelingen worden geregistreerd en cyclisch getoetst. Hiervoor is het kwaliteitspaspoort ontwikkeld. In het jaarplan van de locatiemanagers wordt de scholing opgenomen. Er is een overzicht ontwikkeld waar de bevoegd- en bekwaamheden van iedere medewerker inzichtelijk en raadpleegbaar zijn.
In 2019 zijn er een aantal documenten vastgesteld die betrekking hebben op het personeel en die t.z.t. onderdeel gaan uitmaken van het personeelshandboek. Deze documenten zijn nog niet op alle locaties geïmplementeerd.
Er wordt in de locaties gewerkt met vrijwilligers.
Wat kunnen we nog verbeteren?
• Roostermethodiek. De manier van roosteren zal uniform moeten worden binnen LLT, passend bij de aanwezige systemen. Dit zorgt voor efficiëntere werkwijze in roosteren en verlonen;
• De extra inzet van medewerkers is passend binnen de jtst. Financiering vanuit
kwaliteitsgelden is geregeld zodat de inzet ook gecontinueerd kan worden. In de jtst is helder welke ingezette uren van medewerkers passen binnen de indicaties en wat extra wordt gedaan. Deze extra uren worden gefinancierd vanuit de kwaliteitsgelden en blijven er voor
26 zorgen dat tijdens de dag en avond er iemand aanwezig is in de gemeenschappelijke ruimte voor aandacht, nabijheid, toezicht, zingeving en een zinvolle daginvulling van bewoners;
• Werven van nieuwe medewerkers en behouden van medewerkers is belangrijk. Hiervoor zal vanuit P&O en Marcom een plan ontwikkeld moeten worden.
• De scholing van medewerkers zal aangepast moeten worden zodat er centraal een scholingscarrousel georganiseerd kan worden in samenwerking met de
kwaliteitsmedewerkers en de specialist ouderengeneeskunde. Het huidige scholingsbeleid zal geëvalueerd dienen te worden, voor de interne scholingen en ook voor de stagiaires en leerlingen;
• Het personeelshandboek dient vorm en inhoud te krijgen. Taakfunctieomschrijvingen (TFO) bijwerken, opstellen en vaststellen;
• We streven naar uitbreiding van vrijwilligers op de locaties. Het vrijwilligersbeleid van LLT is de basis van de inzet van de vrijwilligers.
Hoe gaan we dat doen? Welk resultaat zal er te zien zijn?
• Het plan van aanpak voor de koppeling SDB-ONS waarbij roosteren uniform gedaan wordt, uitvoeren in 2020;
• Roosteren van medewerkers in de locaties in Almelo en Bosch en Duin gebeurt op basis van beschikbare middelen; indicaties en kwaliteitsgelden. Hierdoor is gegarandeerd dat
bewoners de juiste zorg en aandacht kunnen krijgen;
• Opstellen van plan tot werven en behoud van medewerkers. In Q2 zal hier de basis voor klaar moeten liggen.
• Huidig scholingsbeleid evalueren in het CKO en LMO (locatiemanagersoverleg) en aanpassen naar een werkwijze die past voor alle locaties van LLT;
• Plan van aanpak opmaken door bestuur/directie en P&O om te komen tot een handzaam personeelshandboek;
• Vrijwilligersbeleid uitrollen over de locaties in Almere en Bosch en Duin. Vrijwilligers-overeenkomsten opstellen en evaluaties uitvoeren.
Hoe gaan we dat meten?
• ONS-SDB werkt in Q1;
• De overschrijding van de huidige jtst met gemiddeld 18-20% is gecorrigeerd naar 95-100%
jtst.
• In Q2 is het plan tot werven en behoud van medewerkers is klaar.
• Q1 is scholingsbeleid geëvalueerd en aangepast. Eind Q2 is dit ingevoerd op de locaties;
• Q1 Plan van aanpak Personeelshandboek, inclusief TFO. Eind Q3 is het plan van aanpak uitgevoerd;
• Q1 is het vrijwilligersbeleid op alle locatie uitgevoerd.
27 3.7 Gebruik van hulpbronnen
Wat vindt LLT belangrijk?
LLT vindt het belangrijk om ‘effectief en efficiënt gebruiken te maken van hulpbronnen om de best mogelijke zorgresultaten en ervaringen te behalen met de beschikbare financiën en middelen’.
Om kwaliteit van zorg te kunnen bieden zijn een aantal belangrijke randvoorwaarden. Het goed gebruiken van ICT, materialen en hulpmiddelen en samenwerking met andere organisatie hoort daarbij. LLT ziet partijen als de IGJ, Zorgkantoor, branchevereniging, Programma Waardigheid en Trots ook als belangrijke hulpbronnen.
Wat doen we al in 2019?
Er wordt samengewerkt met andere zorginstellingen en organisaties zoals medisch technische teams, apothekers, huisartsen, GGD, dementienetwerken. Met de meeste samenwerkende organisaties zijn samenwerkingsovereenkomsten opgesteld.
Interne audits, kwaliteitstoetsingen, evaluaties vinden plaats om te zien of huidige hulpbronnen passen bij de fase waarin LLT zich bevindt. Zo is er gekeken naar de werking van ONS (ECD en andere modules als roosteren, factureren, kwaliteitsrapportages).
In 2019 is een RIE uitgevoerd en een begin van een plan van aanpak is opgesteld.
Alle BHV medewerkers worden jaarlijks geschoold. Er is een start gemaakt met een BHV-plan voor geheel LLT en daarbij passende digitale monitoring van scholing en bekwaamheden. Dit in
samenwerking met een externe partij.
Rapportages van IGJ, Zorgkantoor (materiele controle) zijn een belangrijk hulpmiddel bij het richting geven in het realiseren van kwaliteit, maar ook in de bevestiging dat LLT op de goede weg zit!
Wat kunnen we nog verbeteren?
• Verbetering van het gebruik van verschillende systemen. Gebruik van ONS, SDB, digitale opslag van beleidsdocumenten kan beter. Hier is al eerder in dit document over geschreven;
• Verantwoordelijkheden rondom facilitaire zaken zijn niet in alle gevallen duidelijk belegd, bijvoorbeeld digitale systemen voor legionellapreventie, sleutelsystemen. Verschillende van deze systemen staan genoemd in de jaarplannen van de locaties;
• De uitwerking en het verder opstellen van plan van aanpak RI&E 2019 verdient prioriteit in 2020;
• Uitrol van BHV-plan LLT en bijhorende systemen kan starten;
• De uitrol van de kwaliteitsplannen gaat met alle prioriteit door;
• Uitvoer van MARCOM-plan. Voor Marketing en communicatie (Marcom) zal in 2020 een verbeterslag gemaakt moeten worden; hoe, wat, waarom, wie en wanneer communiceren we met belangstellenden, medewerkers, etc etc.
Hoe gaan we dat doen? Welk resultaat zal er te zien zijn?
• RI&E plan van aanpak opstellen en uitvoeren;
• BHV-plan LLT verder opstellen en uitvoeren;
• Beheerstaken op facilitair gebied (legionella, klussen, etc.) voor heel LLT beschrijven en vastleggen en koppelen aan een functionaris;
• Door het uitvoeren van het Marcom plan zal LLT zich beter gaan positioneren in de markt, duidelijk en helder communiceren met de ‘buiten- en binnenwereld’.
28 Hoe gaan we dat meten?
• Q1 is RI&E plan opgesteld en is de uitvoering begonnen. Eind Q3 is plan afgerond;
• Q3 is BHV LLT werkend;
• Q2 zijn beheerstaken beschreven en duidelijk belegd bij een functionaris;
• Marcom plan is eind Q3 werkend.
29 3.8 Gebruik van informatie
Wat vindt LLT belangrijk?
‘Gebruik van informatie. Dit gaat enerzijds over het actief gebruik maken van informatie rondom de inzet van middelen, voor het leveren, monitoren, managen en verbeteren van zorg, alsook over het op transparante wijze verstrekken van kwaliteitsinformatie aan bewoners, hun naasten en aan de samenleving’.
Wat doen we al in 2019?
LLT is actief waar het gaat om bewoners, familie en contactpersonen te vragen naar hun tevredenheid. Dit gebeurt als onderdeel van het MDO, hiervoor zijn ook de eerste rapportages gemaakt voor de locaties in Almelo.
Met het krijgen van inzicht voor locatiemanagers in de financiële stand van zaken (onderdelen van hun locatie) is een start gemaakt. Jtst-informatie is een regelmatig agendapunt in overleggen.
Kwaliteitsinformatie wordt uitgewisseld met IGJ en Zorgkantoren en is terug te vinden op de website van LLT. Het delen van informatie over kwaliteit, ontwikkelingen, etc. wordt via
bewoners/familiebijeenkomsten gedaan.
Informatie wordt ook gehaald en gebracht in bijeenkomsten met samenwerkingspartners en bij deelname aan kennisnetwerken (zoals dementienetwerk, Kennisz, Zorgthuis.nl).
Wat kunnen we nog verbeteren?
• CTO (client tevredenheidsonderzoek). Vanuit de kaderbrief 2020 zal er een CTO worden uitgevoerd en hebben de locatiemanagers de opdracht om Zorgkaart Nederland-reviews te gaan regelen. Er is al eerder in dit document gesproken over het MDO en de
clienttevredenheid;
• ‘Meten is weten’. Het benutten van de aanwezige en te ontwikkelen systemen gaat LLT in staat stellen om op basis van ‘meten is weten’, kwaliteit te gaan neerzetten en te borgen (zie ook vorige thema’s);
• Een en ander over samenwerkingspartners is al beschreven in dit document.
Hoe gaan we dat doen? Welk resultaat zal er te zien zijn? Hoe gaan we dat meten?
• CTO voor alle bewoners opzetten door LLT, uitgevoerd uiterlijk Q3.
30 3.9 Betreft: Kaderbrief 2020
Beste collega’s,
In deze kaderbrief wordt aan alle locatiemanagers de opdracht verstrekt de jaarplannen van 2020 te maken, binnen de kaders en de tijdslijnen die hieronder staan beschreven. We hebben er voor gekozen om 2020 te gebruiken om de organisatie Lang Leve Thuis (LLT) verder te bouwen op basis van een aantal speerpunten voor de locaties. Deze speerpunten, KPI’s (Key Performance Indicators) dienen onderdeel van jullie jaarplan 2020 te zijn. Ook dit jaar hebben we er voor gekozen om het opstellen van de locatie-budgetten vanuit het hoofdkantoor te regelen en jullie deze mee te geven als kader voor jullie exploitatie van je eigen locatie. De hieronder genoemde KPI’s zijn op dit moment de grootste stuurmechanismen die jullie hebben voor een financiële en kwalitatief succesvolle exploitatie.
Uiteraard zal er vanuit de directie/bestuur/hoofdkantoor volop ondersteuning zijn in het realiseren van de KPI’s.
Het LLT- thema voor 2020 is “verder bouwen met bewustzijn en verantwoordelijkheid”. Dit betekent dat in het jaarplan aandacht zal dienen te zijn voor deze kant van het begrip kwaliteit.
1. Bezetting
Alle locatiemanagers zijn vanuit hun functie verantwoordelijk voor een optimale bezetting van hun locatie. De kaders die in acht genomen moeten worden zijn:
• Gemiddelde bezetting per locatie over het gehele jaar
Locatie Minimale bezetting jaargemiddelde 2020
Almelo 82.5 %
Almere 92.5 %
Bosch en Duin 92.5%