Implementatie en evaluatie

INLEIDING VERDIEPING THEORE TISCH K ADER STR A TEGIE & ME THODE CASESTUDIES (M) ( A ) (E) (P) SY NTHESE & C ONCL USIE

3

De behoefte aan leiderschap groeit naarmate het aantal partijen en de benodigde competenties sterker verspreid zijn over de mogelijke samenwerkingspartners. Bennett en Krebs (1991) benadrukken dat effectief leiderschap noodzakelijk is om actoren en rollen met elkaar in verbinding te brengen (Van den Berg et al., 2002, pp. 10-16). Aan de andere kant kan dominant leiderschap van een bepaalde partij ook leiden tot een afname van de steun en toewijding van andere partijen (Van den Berg et al., 2006, pp. 238-246). Leiderschap kan voortkomen uit individuen of organisaties uit de publieke sector, maar ook juist uit de semi-publieke en private sector. Daarnaast kunnen ook non-profit organisaties een belangrijke rol spelen wanneer het aankomt op leiderschap. In verscheidene samenwerkingsarrangementen komt leiderschap concreet naar voren in de vorm van een sterke rol van een vaste dragende groep, ook wel ‘Gideonsbende’ genoemd. De aanwezigheid van leiderschap in de vorm van een Gideonsbende wordt gezien als belangrijke voorwaarde voor de voorspoedige ontwikkeling en effectiviteit van het samenwerkingsarrangement. Deze groep kan bijvoorbeeld tijdig in het proces een ‘stip op de horizon’ zetten (Van de Laar, 2010, p. 223). Instabiliteit in de Gideonsbende kan een belemmerende factor vormen voor de effectiviteit van regionale samenwerking. Gedurende het lange proces van het samenwerkingsarrangement kan het namelijk zijn dat gemeenteraadsverkiezingen plaatsvinden of dat wethouders vervangen worden. Wanneer standpunten en posities van het bestuur veranderen, dan is het telkens nog maar de vraag of de samenwerking onder dezelfde voorwaarden doorgang kan vinden (Van de Laar, 2010, pp. 231-232). Ondanks dat op dit aspect van leiderschap maar moeilijk invloed kan worden uitgeoefend, is het verstandig hier alert op te zijn en afspraken met betrekking tot de samenwerking goed vast te leggen.

Netwerken

Wanneer belanghebbenden hun wederzijdse afhankelijkheid erkennen voor een bepaalde opgave, dan kan dit leiden tot interactie tussen deze belanghebbenden in de vorm van netwerken. In deze strategische netwerken wordt met elkaar gecommuniceerd en worden activiteiten op elkaar afgestemd. Wanneer er sprake is van een sterke spreiding van de benodigde competenties voor het vraagstuk, dan speelt leiderschap vaak een belangrijke rol bij het creëren van strategische netwerken. Daarnaast is het functioneren van netwerken sterk afhankelijk van diverse factoren als; de mate van toenadering van verschillende doelstellingen, de bereidheid om samen te werken, wederzijds vertrouwen en flexibiliteit (Van den Berg et al., 2002, pp. 10-16). Binnen het regionaal samenwerkingsarrangement voor afstemming van woningbouwprogramma’s zijn niet alleen overheden van belang. Ook marktpartijen zoals projectontwikkelaars en woningbouwcorporaties spelen een belangrijke rol. Enkel met de steun van deze partijen kan daadwerkelijk tot afstemming worden gekomen.

Draagvlak

Van den Berg et al. (2002, pp. 10-16) benadrukken dat bij het organiseren van gezamenlijke reacties op kansen en bedreigingen, voldoende draagvlak vereist is onder personen en organisaties die de voortgang van het ontwikkelings- en implementatieproces positief, dan wel negatief, kunnen beïnvloeden. Voor het ontstaan van draagvlak onder de betrokkenen om tot collectieve actie over te gaan, zijn tenminste twee zaken van essentieel belang (Nicholls, 2005). Allereerst dienen de voordelen van deelname aan collectieve actie van welke partij dan ook (publiek / privaat, groot / klein), op te wegen tegen de kosten van de inspanningen voor deelname. Als tweede zullen deelnemende partijen van een samenwerkingsarrangement zich blijven inzetten voor collectieve actie, wanneer zij hun doelen niet op een andere manier kunnen bereiken. Wanneer aan deze voorwaarden wordt voldaan, dan is er een grotere kans dat partijen de samenwerking voort zullen zetten met voldoende draagvlak in de vorm van collectieve actie (Nicholls, 2005).

Vanzelfsprekend dient er draagvlak te ontstaan bij de deelnemende partijen aan het samenwerkingsarrangement. Draagvlak is echter niet enkel een voorwaarde voor de betrokken partijen, maar ook voor de instanties of individuen die direct te maken krijgen met de resultaten van het samenwerkingsarrangement (Van den Berg et al., 2002, pp. 10-16). Het is onmogelijk om een effectieve

3.1.4

3.2

samenwerking te realiseren vanuit een volledige ‘blauwdrukaanpak’. De neiging om vanuit een bestuurlijk dominant niveau een samenwerking top-down door te drukken is daarbij weinig zinvol. Het proces tot samenwerking is eerder een wisselwerking tussen top-down en bottom-up aanpakken (Van de Laar, 2010, p. 224). Om voldoende draagvlak te creëren dienen dus ook andere partijen betrokken te worden bij het samenwerkingsarrangement. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan bewoners, bedrijven en investeerders. Draagvlak onder deze groepen is daarom ook essentieel voor een goed resultaat. De mate van draagvlak welke vereist is verschilt per belanghebbende. Bij een aantal partijen is acceptatie van de gekozen insteek voldoende, waardoor er geen verzet op treedt tegen de initiatieven. Bij andere partijen is bijvoorbeeld actieve (financiële) steun noodzakelijk (Van den Berg et al., 2002, pp. 10-16).

Visie

Het succes van het samenwerkingsarrangement is sterk afhankelijk van de aanwezigheid en kwaliteit van een visie. Een visie werpt namelijk een blik op de toekomst en dient als uitgangspunt voor het formuleren van doelstellingen en de ontwikkeling van strategieën. In het meest ideale uitgangspunt wordt in een visie rekening gehouden met de belangen en doelstellingen van alle betrokken partijen. In de praktijk blijkt dit lang niet altijd mogelijk en dient een visie in elk geval zoveel mogelijk rekening te houden met deze zaken en er tenminste voor te zorgen dat er geen groot conflict ontstaat. Een breed gedragen visie op regionale schaal kan immers leiden tot een eenvoudigere vorming van strategische netwerken in coalitie verband. Hierbij is het van essentieel belang dat een gezamenlijke visie niet alleen op papier bestaat, maar dat deze ook breed wordt uitgedragen in de beleving van de betrokken partijen (Van den Berg et al., 2002, pp. 10- 16).

Het komt regelmatig voor dat verwachtingen en doelstellingen van de samenwerking onduidelijk zijn, of simpelweg te hoog wat betreft ambitieniveau. Wanneer er bij de start van het samenwerkingstraject geen aandacht is voor een duidelijke visie, dan kan de huidige situatie niet meer worden getoetst aan het zogenaamde 0-scenario van de oorspronkelijke situatie. Hierdoor is het moeilijk aan te tonen wat de effectiviteit en de werkelijke toegevoegde waarde van de inspanningen van het samenwerkingsarrangement zijn geweest. Als tweede kan het gevaar van een te hoog ambitieniveau leiden tot visies die onrealistisch zijn en bovendien nooit waargemaakt kunnen worden (Van de Laar, 2010, pp. 233-234). Daarnaast moet opgemerkt worden dat het bestaan van een concrete visie of eindperspectief geen statisch gegeven is. Vaak is er enkel sprake van een visie van tijdelijke aard en binnen het samenwerkingstraject komt misschien een moment dat er voor deze visie een noodzaak is tot herijking (Van de Laar, 2010, p. 227). Deze herijking moet niet als bedreiging worden gezien, maar eerder als kans om de effectiviteit van het samenwerkingsarrangement te vergroten door te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen of inzichten.