Hypothese 2

‘Ik had wel het idee dat als ik bij die klant ook nog veel aandacht ga besteden aan het TCF, waar ze eigenlijk nog niet heel veel aan hadden gedaan, dan ben ik nog meer tijd met die klant bezig.’

Zoals in hoofdstuk 1 behandeld zijn de criteria voor HT het “willen” en “marginaal kun-nen”. Bij deze belastingplichtige moet het TCF dus nog verder worden ontwikkeld.

3.2 Hypothese 2

Bij een hoge score op de fiscale strategie en beheersing en een hoge mate van transparantie daarover, valt te verwachten dat het toezicht zich verplaatst naar de peri-ode voorafgaand aan het indienen van de aangiften.

3.2.1 Geplande uren

De tweede hypothese stelt dat hoe hoger de score voor het klantbeeld, hoe meer het toezicht wordt verplaatst naar de periode voor het doen van de aangifte. Hiervan is sprake als de relatieve verschillen, zie kolom “Δ relatief verschil t.o.v. ∑ uren totaal”, toenemen naarmate de score op het klantbeeld toeneemt.

Zoals verteld is in de tabellen onderscheid gemaakt tussen de geplande uren voor het doen van de aangifte en de geplande uren na het doen van de aangifte. De verschillen, zie de tabel hiernaast, tussen deze groepen zijn voor de categorie 2,5 t/m 5: 11%, 51%, 39%, 48% en 65%. Voor alle scores is de aard van het toezicht dus meer gericht op het voorover-leg, oftewel de geplande uren voor het doen van de aangifte zijn meer dan het geplande toezicht na het doen van de aangifte. In het vervolg zullen de verschillen per score toegelicht worden.

Het verschil is bij de score 2,5 t/m 3 is 11%. Dit is in lijn met de hypothese. De kwaliteit van de fiscale strategie en de fiscale beheersing van de klant is onvoldoende, daarom is het logisch dat het toezicht niet geheel verplaatst is naar de periode voor het doen van de aangifte. Bij de posten die hier onder vallen, wordt vooral als reden aangegeven dat het beeld over de fiscale strategie en de mate van fiscale beheersing nog niet voldoende is. Ook geeft de klantcoördinator aan dat de belastingplichtige onderneming dingen belooft die hij momenteel (nog) niet nakomt. Dat de Belastingdienst bij de score 2,5 – 3 reageert met toezicht na het doen van de aangifte, past daarom zeker in de lijn met hypothese 2. In de handreiking staat de volgende beschrijving voor een 5 op het klantbeeld: “Er is sprake van goed gedrag en dit is van toepassing voor de gehele organisatie en over een langere periode.” Deze beschrijving is ook zichtbaar in de beschrijvingen bij de datasets: bij een aantal posten is al sprake van een hoge mate van aangepast toezicht op basis van gevalideerde beheersing. De risico’s bij deze belastingplichtige onderneming zijn hier-door gering voor de Belastingdienst. De intensiteit van het toezicht is hierhier-door gemiddeld lager dan bij de andere scores en het toezicht verschuift naar de periode voor het doen van de aangifte. Planning Score _Δ ^rel at ie f ve rs ch il t. o .v . ∑ u re n to ta al 4,5-5 65% 4-4,5 48% 3,5-4 39% 3-3,5 51% 2,5-3 11%

40 Gesteld kan worden dat de score 3 - 3,5 een uitschieter is. Het resultaat bij de scores 2,5 t/m 5 is bij de geplande uren, zoals hiervoor vermeld: 11%, 51%, 39%, 48% en 65%. Het verschil bij de score 3,5 – 4, 39%, is lager dan de score 3 – 3,5: 51%. Dit is niet in lijn met mijn verwachting. Volgens hypothese 2 zouden de verschillen moeten toenemen naarmate de score op het klantbeeld toeneemt. Zoals bij hypothese 1 vermeld staat bij de score 3 – 3,5 in het strategisch behandelplan:

- Er gaan andere belangrijke posten voor. Prioritering van werkzaamheden. - Men moet HT weer optimaal onder de aandacht brengen bij de belastingplichtige

onderneming.

Ook hier geldt weer de zelfde redenatie als genoemd bij hypothese 1. Duidelijk wordt dat de klantcoördinator ook weet dat hij/zij nog niet veel tijd heeft besteed aan deze belas-tingplichtige ondernemingen.

Resultaten exclusief GO-onderzoek

De resultaten bij de scores 2,5 t/m 5 zijn nu als volgt: 11%, 55%, 43%, 65% en 64%. (Vergelijk: resultaat inclusief GO-onderzoek: 11%, 51%, 39%, 48% en 65%.) De percentages komen nu dichter bij elkaar te lig-gen. Zichtbaar is dat bij de score 3 – 3,5 het percentage uren toeneemt. Dit is niet in lijn met mijn verwachting. Ik had verwacht dat de gemid-delde uren zouden toenemen wanneer er gekeken wordt naar de resultaten exclusief het GO-onderzoek. Het betreft voor deze categorie één onderneming en voor deze onderneming is nog maar weinig gemid-delde tijd gepland. Hierdoor neemt het gemidgemid-delde juist toe in plaats van af. Planning Excl. Score _Δ ^rel at ie f ve rs ch il t. o .v . ∑ u re n to ta al 4,5-5 64% 4-4,5 65% 3,5-4 42% 3-3,5 55% 2,5-3 11%

41 3.2.2 Bestede uren

Bij een hoge score op de fiscale strategie en beheersing en een hoge mate van transparantie daarover, valt te verwachten dat het toezicht zich verplaatst naar de peri-ode voorafgaand aan het indienen van de aangiften.

Ook hier is gekeken naar de kolom “Δ relatief verschil t.o.v. ∑ uren totaal”. De kolom “Δ relatief verschil t.o.v. ∑ uren totaal” geeft de vol-gende verschillen weer: -3%, 28%, -1%, 31% en 61%. Dit is niet het resultaat wat ik had verwacht. Ik had verwacht dat de verschillen zouden afnemen naarmate de score op het klantbeeld afneemt. De score 3,5 – 4 is dan de echte uitschieter.

Bij een score van 3,5 – 4 is zichtbaar dat het toezicht nog niet verscho-ven is naar de periode voor het doen van de aangifte. Hoewel ik niet al te veel op de zaken vooruit wil lopen is een verklaring hiervoor te vinden in het feit dat veel GO-onderzoeken hebben plaatsgevonden bij deze ca-tegorie. Daardoor is er in verhouding veel tijd besteed aan de activiteit: controle veldtoets.

Verwacht was dat het toezicht meer verplaatst wordt naar de periode voor het doen van de aangifte naarmate de score op het klantbeeld toe-neemt. Met uitzondering van de uitschieter bij de score 3,5 – 4 is deze tendens zichtbaar.

Resultaten exclusief GO-onderzoek

De resultaten exclusief het GO-onderzoek bij de score 2,5 t/m 5 zijn als volgt: 29%, 27%, 34%, 40% en 61%. (Vergelijk resultaten incl. GO-onderzoek:-3%, 28%, -1%, 31% en 61%.) De tendens zoals verwacht door hypothese 2 is hier beter zichtbaar. Alleen het percentage bij de score 2,5 – 3 is nu hoger dan bij de score 3 – 3,5, maar omdat het ver-schil zeer klein is kan dit als verwaarloosbaar gezien worden. De extreme uitschieter bij de score 3,5 - 4 is verdwenen. Dat er meer sprake is van vooroverleg dan toezicht na het doen van de aangifte is nu zicht-baar.

De verwachting bij hypothese 2 kan hierdoor, dankzij het elimineren van de posten die vallen onder de GO-onderzoeken, bevestigend wor-den beantwoord. Realisatie Score _Δ ^re la ti e f v e rs ch il t. o .v . ∑ u re n to ta a l 4,5-5 61% 4-4,5 31% 3,5-4 -1% 3-3,5 28% 2,5-3 -3% Realisatie Excl. Score Δ ^r e la ti e f v e rs ch il t. o .v . ∑ u re n to ta a l 4,5-5 61% 4-4,5 40% 3,5-4 34% 3-3,5 27% 2,5-3 29%

42 3.2.3 Resultaten interviews

Ook naar de tweede hypothese is gevraagd in het interview. Op deze hypothese kwamen wisselendere reacties dan bij hypothese 1. Toch herkennen veel klantcoördinatoren deze verwachting heel sterk. Geïnterviewde L (persoonlijke communicatie, 22 november 2016) zegt het volgende hierover:

‘Het is de bedoeling dat als het convenant gesloten wordt dat het verleden dan is afgewikkeld. Het moment dat het convenant gesloten is, is ook meestal het moment waarop in de actualiteit gewerkt gaat worden.’

Voor hypothese 2 is vereist dat er meer in de actualiteit wordt gewerkt. Hiervoor is vol-gens veel klantcoördinatoren van belang dat de gesprekken ingepland worden. Ook probeert de klantcoördinator aan de belastingplichtige duidelijk te maken, dat de belas-tingplichtige contact op moet nemen als er sprake is van een fiscaal discussiepunt. Dat is volgens D (persoonlijke communicatie, 9 november 2016) zowel voor de traditionele klanten als de HT-klanten van belang, maar bij HT-klanten speelt dat zeer zeker.

Twee van de twaalf klantcoördinatoren geven aan dat er nog weinig sprake is van het aanpassen van het toezicht voorafgaand aan het doen van de aangifte. Bij deze posten zou de relatie met de klant moeten worden geïntensiveerd, maar door prioritering van andere posten zijn deze posten onderbelicht gebleven.

In het tweede deel van het interview gaat het over HT in het algemeen. De klantencoör-dinatoren beoordelen HT over het algemeen positief. Ze geven HT gemiddeld een 7,11. Dit is wel afhankelijk van de grootte van de belastingplichtige onderneming. Geïnter-viewde F zegt hierbij het volgende:

‘Daarom denk ik, ik heb zowel grotere als kleinere bedrijven, dat het vooral bij de grotere bedrijven werkt. Bij de kleinere bedrijven moet je veel doen om te komen tot een model waarbij ze echt voldoende monitoren, dat kost toch relatief veel tijd van de Belas-tingdienst.’

Geïnterviewde B (persoonlijke communicatie, 15 november 2016) zegt het volgende over HT:

‘HT voegt zeker toe, alleen: it takes two to tango. Degene die deze dans het mak-kelijkst dansen, zijn de non-profit organisaties. Ik ervaar twee minpunten bij HT en dat is ten eerste de arbeidsintensiviteit, dat hadden we niet gedacht en ten tweede toch een stukje kwetsbaarheid bij het veranderen van de mensen in zo’n soort proces. Als die mensen veranderen, moet je elke keer weer kijken wat voor vlees je in de kuip hebt.’

Dat HT van beide kanten moet komen, wordt door alle klantcoördinatoren beaamd. Daar-naast geeft geïnterviewde B aan dat er een stukje kwetsbaarheid is bij het veranderen van de mensen in zo’n soort proces. Veel van de klantcoördinatoren die geïnterviewd waren herkennen dit. Ze geven aan dat door de wijzing van de contactpersoon van de organisatie de fiscale strategie en beheersing kan veranderen. Hierbij speelt ook weer de aard en om-vang van de organisatie mee. Voor een non-profit organisatie is het eenvoudiger om aan de verplichtingen van HT te voldoen. Dit geldt vooral bij de overheidsorganisaties. Een

43 ambtenaar van de Belastingdienst en een ambtenaar van een overheidsorganisatie hebben vaak dezelfde doelen en hierdoor is het eenvoudiger om HT te laten werken. Bij een gro-tere organisatie zal er een financieel/fiscaal team zijn en zal een wijziging van 1 persoon minder veranderingen teweeg brengen dan wanneer er sprake is van een vertrek van 1 financieel/fiscaal contactpersoon bij een kleinere organisatie die de hele fiscale beheer-sing en strategie heeft opgezet.

44

Conclusie Hoofdstuk 3

In dit hoofdstuk is een antwoord gegeven op de twee hypotheses. De twee hypotheses zijn getoetst aan de hand van verschillende datasets van de Belastingdienst. Gekeken is naar de aard en omvang van de gemiddelde geplande tijd en de gemiddelde gerealiseerde tijd geschreven op de belastingplichtige ondernemingen. Vervolgens zijn er twaalf klant-coördinatoren geïnterviewd. Hierbij is onder andere gevraagd naar de mening van de klantcoördinatoren over de twee hypotheses.

Conclusie hypothese 1:

Bij een positief beeld (hoge score) van de fiscale strategie en beheersing hoort een beperkte mate van toezicht.

Voor de geplande uren geldt dat er over het algemeen een relatie zichtbaar is tussen de fiscale strategie en de mate van fiscale beheersing met de intensiteit van het toezicht. Bij de geplande uren toont de score 3 – 3,5 resultaten die niet passen binnen de lijn van de andere resultaten. Oorzaken hiervoor zijn gevonden in de datasets van de Belastingdienst. Als verklaring voor de afwijking bij de score 3 – 3,5 kan de volgende oorzaak gegeven worden:

- Door het prioriteren van vooroverleg en overig toezicht gaan andere belasting-plichtige ondernemingen voor.

- Men moet HT weer optimaal onder de aandacht brengen bij de belastingplichtige onderneming.

Wanneer de posten die vallen onder de GO-onderzoeken uit de resultaten worden gehaald, heeft dit nauwelijks invloed op de tendens die zichtbaar was bij de resultaten inclusief de GO-onderzoeken.

Vervolgens is gekeken naar de bestede uren. Zichtbaar is dat er bij alle categorieën ge-werkt wordt aan het verbeteren van de fiscale strategie en de mate van fiscale beheersing van de belastingplichtige onderneming. Werken aan de versterking van de fiscale beheer-sing is responsief handhaven, maar er is geen sprake van een responsieve aanpasbeheer-sing van het toezicht naarmate de score toeneemt. Wat de redenen hiervoor zijn, zal behandeld worden bij de resultaten van de interviews.

Wanneer gekeken wordt naar de resultaten zonder het GO-onderzoek worden de resulta-ten iets minder extreem, en is er een duidelijkere resulta-tendens zichtbaar. Toch blijft er een uitschieter zichtbaar bij de score 4 – 4,5.

Geconcludeerd kan worden dat de verwachting bij hypothese 1 niet bevestigd wordt door de datasets.

Uit de interviews komt naar voren dat de klantcoördinatoren de verwachting van hypo-these 1 zeker herkennen, maar dat dit vooral zichtbaar is bij de grotere ondernemingen. De grotere ondernemingen hebben naast HT nog andere verplichtingen en hierdoor vol-doen ze aan de voorwaarden voor een BCF en daarmee is het voor deze grotere

45 ondernemingen eenvoudiger om de kwaliteit van de fiscale beheersing te versterken. Na-leving hiervan is verplicht via de Code Tabaksblat voor de beursgenoteerde bedrijven, zie hiervoor hoofdstuk 1.

Daarbij is het niet gezegd dat het voor de grotere ondernemingen altijd werkt. Doordat er vaak bij grotere organisaties veel dynamiek is, moet de scope van het TCF continu wor-den aangepast. Het is daarom, volgens de klantcoördinatoren, lastig voor de grotere ondernemingen om totaal “in control” te zijn.

Conclusie hypothese 2:

Bij een hoge score op de fiscale strategie en beheersing en een hoge mate van transparantie daarover, valt te verwachten dat het toezicht zich verplaatst naar de peri-ode voorafgaand aan het indienen van de aangiften.

Bij hypothese 2 verwacht ik dat het toezicht wordt aangepast evenredig aan de score op het klantbeeld. Met uitzondering van de uitschieter bij de score 3 – 3,5 is er zeker een tendens zichtbaar. De oorzaken hiervoor zijn hetzelfde als gegeven bij hypothese 1. Bij de resultaten exclusief GO-onderzoek wordt zichtbaar dat bij de geplande uren de percentages nu dichter bij elkaar komen. Zichtbaar is dat bij de score 3 – 3,5 het percen-tage uren toeneemt. Dit is niet in lijn met mijn verwachting. Ik had verwacht dat de gemiddelde uren zouden toenemen wanneer er gekeken wordt naar de resultaten exclusief het GO-onderzoek, maar dit is verklaarbaar doordat er simpelweg weinig tijd gepland is aan deze post vallend onder het GO-onderzoek.

Voor de bestede uren is bij hypothese 2 niet echt een tendens zichtbaar. Dit is niet het resultaat wat ik had verwacht. Ik had verwacht dat de verschillen steeds meer zouden afnemen naarmate de score op het klantbeeld afneemt. De score 3,5 – 4 is dan de echte uitschieter. De verklaring is hiervoor te vinden in het feit dat veel GO-onderzoeken heb-ben plaatsgevonden bij deze categorie. Daardoor is er in verhouding veel tijd besteed aan de activiteit: controle veldtoets.

Bij de resultaten zonder GO-onderzoek is de tendens zoals verwacht door hypothese 2 beter zichtbaar. Alleen het percentage bij de score 2,5 – 3 is nu hoger dan bij de score 3 – 3,5, maar omdat het verschil zeer klein is kan dit als verwaarloosbaar gezien worden. De verwachting van hypothese 2 kan bevestigend worden beantwoord.

Uit de interviews komt naar voren dat de klantcoördinatoren hypothese 2 zeker herken-nen. Van belang is volgens de klantcoördinatoren hierbij dat er regelmatig gesprekken met de belastingplichtige onderneming worden gepland. Veel van de klantcoördinatoren geven aan dat de aard en omvang van de organisatie een grote rol speelt in het slagen van HT. De afhankelijkheid van de contactpersoon speelt vooral bij de kleinere ondernemin-gen een rol. Bij de grotere onderneminondernemin-gen is vaak sprake van een fiscaal, dan wel financieel team. Hierdoor is de afhankelijkheid minder sterk bij het wisselen van een van de contactpersonen en dit leidt tot meer stabiliteit, waardoor de onderneming meer “in control” zal zijn, ceteris paribus (het overige gelijkblijvend). Daarnaast is zichtbaar dat voor non-profit organisaties HT eenvoudiger is.

46

Conclusie en aanbevelingen

Onderzocht is de relatie tussen de aard en intensiteit van het toezicht door de Belasting-dienst GO Groningen en de fiscale strategie en de mate van fiscale beheersing bij belastingplichtige organisaties vallend onder dat segment. Dit is gedaan aan de hand van een toetsing van de hypotheses door middel van de aan mij verstrekte datasets en door middel van een empirisch onderzoek. In dit slotstuk zal een antwoord gegeven worden op de algemene probleemstelling van het onderzoek:

Wat is de relatie tussen het aanpassen van toezicht door de Belastingdienst GO Groningen enerzijds tot de fiscale strategie en de mate van fiscale beheersing bij belas-tingplichtige organisaties vallend onder horizontaal toezicht anderzijds?

Zichtbaar werd dat er gemiddeld veel meer tijd gepland en besteed was bij de score 2,5 – 3 in verhouding tot de andere scores. Hierbij gaat het om vooroverleg en overig toezicht. Voor beide activiteiten geldt dat deze activiteiten niet geweigerd kunnen worden door de Belastingdienst. De Belastingdienst heeft interne en externe verplichtingen om hier aan mee te werken. De bron waar de meeste tijd uit gehaald kan worden is heffing. Zichtbaar is een transformatie van de geplande heffing naar gerealiseerd vooroverleg en overig toe-zicht.

Bij hypothese 1 geldt dat er nog geen sprake is van het responsief aanpassen van het toezicht naarmate de score op het klantbeeld toeneemt. De verwachting bij hypothese 1 wordt dus niet bevestigd door de datasets. Redenen hiervoor zullen genoemd worden bij de resultaten van de interviews. Bij hypothese 2 is zichtbaar dat daar de GO-onderzoeken veel invloed op hebben. Indien gekeken wordt naar de resultaten exclusief GO-onder-zoeken dan is er wel een duidelijke tendens zichtbaar. De verwachting bij hypothese 2 kan hierdoor dankzij het elimineren van de GO-onderzoeken bevestigend worden beant-woord.

Zowel bij de geplande uren als de bestede uren toont de score 3 – 3,5 resultaten die niet passen binnen de lijn van de andere resultaten. Oorzaken hiervoor zijn gevonden in de datasets van de Belastingdienst. Als verklaring voor de afwijking bij de score 3 – 3,5 kan de volgende oorzaak gegeven worden:

- Door het prioriteren van vooroverleg en overig toezicht gaan andere belasting-plichtige ondernemingen voor.

- Men moet HT weer optimaal onder de aandacht brengen bij de belastingplichtige onderneming.

Zoals behandeld in hoofdstuk 1 zijn de criteria voor HT het “willen” en “marginaal kun-nen”. Na het sluiten van het convenant hoeft er nog geen sprake te zijn van “in control” zijn. Wel moet de “wil” er zijn en dient er gewerkt te worden aan het TCF om “in control” te komen. Na het sluiten van het convenant is er, ondanks het feit dat men nog niet “in control” is, geen sprake is van het traditionele toezicht. Vanaf dat moment is er sprake van transparantie en kan de belastingdienst veel beter zicht krijgen op de fiscale risico’s.

47 De Belastingdienst vindt bij sommige belastingplichtige ondernemingen de mate van fis-cale beheersing nog niet goed genoeg. De mate van fisfis-cale beheersing kan worden verbeterd door meer kwalitatieve gesprekken met de belastingplichtige onderneming te houden, onderzoeken en TCF beoordelingen te doen, etc.

Zichtbaar is dat de categorieën met een hogere score om meer aandacht vragen. Deze posten hebben meer zicht op hun fiscale beheersing en hebben een maximaal open hou-ding. Daarom vragen ze sneller om vooroverleg. Daarnaast is zichtbaar dat bij een lage