Het verder ontwikkelen van de Routekaart Strategische Personeelsplanning.

Van de opbrengsten voor het wza zijn in de voorgaande paragrafen diverse

voorbeelden gegeven. Vanuit allerlei invalshoeken is het personeelsbestand in kaart gebracht. Dit heeft informatie opgeleverd waar het ziekenhuis mee verder kan. Daarnaast leidde het tot nieuwe informatiebehoeften, zoals de behoefte aan inzicht in de uiteindelijke bestemming van stagiaires (voor wie leiden wij op?) en de behoefte aan het beschikbaar maken van kwalitatieve personeelsgegevens op strategisch niveau. Als het wza de komende jaren deze informatie gaat

registreren, zal een volgende cyclus van strategische personeelsplanning de vragen beantwoorden die in deze cyclus zijn opgeroepen. Op deze manier is in deze eerste cyclus een goede basis gelegd voor strategische personeelsplanning als cyclisch proces.

Welke conclusies kunnen we uit de pilot trekken ten aanzien van de Routekaart Strategische Personeelsplanning als methodiek?

• Strategische personeelsplanning is een activiteit die primair door een organisatie zelf uitgevoerd moet worden. Aansluiting bij de specifieke organisatiecontext is dan maximaal. Wel kan een externe partij organisaties ondersteunen, met name door het inbrengen van (ervaring met) een breed instrumentarium.

• Voor draagvlak in de organisatie verdient het aanbeveling om voor de strategische personeelsplanning een stuurgroep in te stellen waarin mede- werkers uit relevante disciplines zitting nemen. Vanwege het strategisch belang van strategische personeelsplanning is het raadzaam dat de stuur

een gevaar, want de administratieve druk in de zorg is al hoog. De kans bestaat dat degenen die de informatie moeten leveren hiertegen weerstand hebben. De kunst is vooral om bestaande informatie beter toegankelijk te maken voor strategische personeelsplanning en om de registratie erg gemakkelijk te maken. • In de pilot in het wza en in een andere organisatie is de analyseomgeving in

Excel doorontwikkeld. Het resultaat kan ingezet worden in andere organisaties. Het kan zelfs direct gekoppeld worden aan het personeelsinformatiesysteem van de organisatie. Zelden zal alle informatie zonder meer bruikbaar zijn voor strategische personeelsplanning. Hiervoor is – met name de eerste keer – een arbeidsintensieve vertaalslag nodig.

Enerzijds heeft de pilot ons het zelfvertrouwen gegeven dat strategische personeelsplanning in de zorg goed mogelijk is. Anderzijds heeft de pilot ons bescheidener gemaakt in ons streven de toekomst te willen voorspellen. Dat is namelijk knap lastig. Wel hebben we ervaren dat met strategische personeels- planning de grip op mogelijke toekomsten toeneemt. En dat is winst in de dyna- mische wereld van de zorg.

Noten

1 _{Lotte Speelman en Ellen Offers werken bij Stichting ZorgpleinNoord (meer informatie op} www.zorgpleinnoord.nl). We bedanken het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (wza), in het bijzonder Eveline Bakker, hartelijk voor de goede samenwerking in dit project. De inhoud van de tabellen en figuren in dit artikel is niet getoetst door het wza en komt volledig voor rekening van de betrokken onderzoekers.

2 _{Voorbeelden hiervan zijn overheveling van de functies dagbesteding en begeleiding} van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (awbz) naar de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en het verhogen van de eigen bijdrage in de geestelijke gezondheidszorg (ggz).

3 _{Bij een andere zorgorganisatie is inmiddels de analyseomgeving gekoppeld aan het} personeelsinformatiesysteem, waardoor op elk gewenst moment gespecificeerde informatie ‘afgetapt’ kan worden.

4 _{Hoewel er discussie bestaat over wie de uitvinder is van scenarioplanning, wordt Shell} vaak met het instrument geassocieerd. Het bedrijf voorspelde daarmee de oliecrisis in 1973 en bleef nadien als sterkste speler over in de branche. Shell had eerder al in een scenario rekening gehouden met een boycot van olie en sterk stijgende olieprijzen en wist daarom sneller en adequater met de ergste schokken om te gaan toen het scenario werkelijkheid werd. De aanpak van Shell wordt ook wel ‘de gouden standaard’ van scenarioplanning genoemd. 5 _{Voorbeelden van scenarioplanning in de zorg vindt u op http://bit.ly/tWc6rk en} http://bit.ly/vJogtM. 6 _{destep is een acroniem voor demografisch, ecologisch, sociaal maatschappelijk,} technologisch, economisch en politiek. In het Engels wordt het aangeduid met pestel of destpg.

Literatuur

Atos Consulting (2010). De zorgmarkt IN 2020. Samenwerken richting een onzekere

toekomst. Utrecht [http://bit.ly/vJogtM]

BS Health Consultancy (2009). Van Ieder voor zich tot Concernvorming. Onderzoek

naar de toekomstscenario’s van de ziekenhuismarkt. Vinkeveen [http://bit.ly/

tWc6rk]

Depré, E., Hondeghem, A., & Vandeweyer, S. (2000). Personeelsplanning. Leuven: Instituut voor de Overheid, faculteit Sociale Wetenschappen Derks, W., Hovens P., & Klinkers L. E. M. (2006). Structurele bevolkingsdaling.

Een urgente nieuwe invalshoek voor beleidsmakers. Den Haag: Raad voor Verkeer

en Waterstaat/vromRaad.

Eggink, E., Oudijk D., & Woittiez I. (2010). Zorgen voor Zorg. Ramingen van de

vraag naar personeel in de verpleging en verzorging tot 2030. Den Haag: scp

Evers, G. H. M, & Verhoeven, C. J. (1993). Human Resources Planning. Een integrale

benadering van personeelsplanning. Deventer: Kluwer/nvp

Evers, G. H. M., Van Laanen, Ch. C. M, & Sipkens, G. J. J. (1993).

Effectieve personeelsplanning. Een praktische kijk op personeelsstromen. Deventer: Kluwer.

Felten, S. (2011). Toekomstscenario’s voor het Wilhelmina Ziekenhuis Assen.

Het bepalen van de gewenste personele inzet. [Afstudeerscriptie opleiding

Personeelsmanagement] Groningen: Hanzehogeschool Groningen. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2011)(Arbeidsmarktbrief). Den Haag: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Offers, E. H. (2010). Leren van Projecten. Bouwen aan een integrale arbeidsmarkt-

strategie voor zorg en welzijn. Haren: ZorgpleinNoord.

Ponsioen, B. A. (2010). Strategisch Beleidsplan WZA 2011-2014 (versie 0.3)

‘Kroon op de zorg!’ Assen: Wilhelmina Ziekenhuis.

Prins, W. (2011). Kijk op kwaliteit. [Afstudeerscriptie opleiding Personeels- management] Groningen: Hanzehogeschool Groningen.

Speelman, L. (2010). Van reageren naar anticiperen. Strategische personeelsplanning

voor de zorg. Haren: ZorgpleinNoord [http://bit.ly/pfMGnf]

Speelman, L. (2011). Pilot Strategische Personeelsplanning Wilhelmina Ziekenhuis

Assen. (Haren: ZorgpleinNoord (interne notitie).

Schwartz, P. (1996). The art of the long view. New York: Currency/Doubleday. Veltkamp, S. (2011). Strategische personeelsplanning vor de sector Zorg en Welzijn.

Een onderzoek voor het uitvoeren van een kwantitatieve analyse van de personele inzet bij het wza nu en op basis hiervan een voorspelling van het bestand in december

2014 bij het ongewijzigd beleid en omstandigheden. [Afstudeerscriptie opleiding

Personeelsmanagement] Groningen: Hanzehogeschool Groningen. Zorginnovatieplatform (2009). Zorg voor mensen, mensen voor de zorg.

5

Techniekverlaters

een bron

voor preventie

van tekorten

aan technici?

Een verkenning

5.1 Inleiding

Er zijn (natuurlijk) technici die na verloop van tijd hun technische baan verlaten en naar een niet-technische functie gaan in een technisch of niet technisch bedrijf. In dit hoofdstuk oriënteren wij ons op deze techniekverlaters. De aanleiding voor deze verkenning zijn actuele en dreigende tekorten aan technici.

De afgelopen jaren is al veel ondernomen om tekorten aan technici in de toekomst te helpen voorkomen door met name de instroom in technische banen te verhogen. Er is intensief samengewerkt tussen onderwijsinstellingen en bedrijfsleven om het percentage leerlingen dat kiest voor een exact vakken- pakket en een technische opleiding te vergroten: beroepsvoorlichting aan leerlingen, bijscholing van docenten, het opzetten van het Technasium en de ontwikkeling van een nieuwe opleiding als Human Technology. Het gevolg van dergelijke acties blijkt pas op de lange termijn, maar het is in elk geval bemoedigend dat de instroom in de laatste twee harder is gegroeid dan de instroom in het hele hoger onderwijs (Platform Bèta Techniek, 2011).

Het nadeel van het stimuleren van de participatie in exacte vakken en technische beroepsopleidingen is dat het pas jaren later tot hogere instroom op de arbeidsmarkt voor technische functies leidt. Terwijl er ook in relatief slechte economische tijden nu soms nog relatieve krapte voor sommige technische functies is, en die krapte naar verwachting de komende jaren groter zal worden vanwege ontgroening en vergrijzing op de arbeidsmarkt.

Om- en bijscholing en rekrutering van zij-instromers (werknemers afkomstig uit een andere branche en/of beroep) is een natuurlijk alternatief voor het stimuleren van de instroom van jongeren, dat op kortere termijn soelaas kan bieden. Voor de techniek is dat alternatief echter wat moeilijker toepasbaar, omdat de meeste (middelbare en hogere) technische beroepen een specifieke meerjarige specialistische vooropleiding veronderstellen. Omscholing van mensen zonder technische achtergrond is dus relatief lastig, tijdrovend en duur. Voor mensen met een (relevante) technische achtergrond geldt dit nadeel minder. Voor krappe arbeidsmarktsegmenten is echter per definitie het probleem, dat er nauwelijks werklozen zijn met de desbetreffende relevante vooropleiding. Dus om-/bijscholing van werkloze technici is in theorie wel een oplossing, maar biedt kwantitatief te weinig soelaas in arbeidsmarktsegmenten die al krap zijn.

Daarmee resteren werkenden met een technische opleidingsachtergrond als relevante zij-instroom in technische beroepen. Er is bekend dat er nog al wat technisch opgeleiden zijn die niet meer in de techniek werken (o.a. Smits &

Natuurlijk waren er redenen waarom techniekverlaters eerder de techniek verlieten, en het is dus allesbehalve vanzelfsprekend dat zij nu direct een kans op terugkeer zullen aangrijpen. Maar het omgekeerde is even onwaarschijnlijk: in verschillende gevallen kan een terugkeer naar een (hogere) technische baan nu een mooie volgende loopbaanstap betekenen. Omdat, bijvoorbeeld, er een geleidelijke verschuiving optreedt van mbo- naar hbo-niveau ontstaat er een grotere vraag naar technische specialisten (Van den Tillaart et al., 2010). Dergelijke banen lijken een interessante volgende stap voor werknemers met mbo+ niveau, en een kans voor werkgevers om deze mensen via upgrading aan zich te binden.