hoogte worden gebracht zodat deze zijn perceptie, en daarmee ook verwachtingspatroon, kan bijstellen.
Uit het voorbeeld wat is gebruikt voor de vragenlijsten kan worden geconcludeerd dat de ontwikkelaar niet op de hoogte is van de strategieën die de gemeente heeft om de doelstellingen te bereiken. Zo wil de gemeente een Wvg vestigen op de gronden en een werkgroep aanstellen die inspraak heeft bij de ontwerpbeslissingen. In de meeste gevallen zijn betrokken partijen wel op de hoogte van elkaars strategie, maar we hebben in de cases gezien dat ook in latere fasen van de ontwikkelopgaaf partijen nog verrast kunnen worden door de strategie van een ander, bijvoorbeeld in case 1. Het is dus goed om ook de percepties van strategieën met elkaar door te nemen.
Benadrukt moet worden dat het niet erg is om in de vragenlijst ‘toe te moeten geven’ dat
sommige doelstellingen wellicht niet helemaal bijdragen aan het fysieke eindresultaat, maar een andere achtergrond hebben. In het voorbeeld zien we dat een gemeente expliciet kiest voor energiezuinige woningen en dat ze dit niet zozeer doen uit duurzaamheidsoogpunt, maar meer om bezwaren van inwoners te voorkomen. De ontwikkelaar heeft dit fenomeen al herkend en benoemt het ook in de vragenlijst. Partijen zijn vaak geneigd de doelstellingen die niet direct bijdragen aan het fysieke eindresultaat te verzwijgen of niet expliciet uit te spreken. Voor het verwachtingspatroon van de andere partij is het uitermate belangrijk dat hier open over gesproken kan worden; hoe kun je immers een ander helpen bij het realiseren van
doelstellingen als deze daar niet direct voor uitkomt!? Toch heerst er een zeker taboe op het uitspreken van deze zaken blijkt uit de verschillende cases. Gemeente of ontwikkelaar heeft dan wel het vermoeden dat er een andere achtergrond is bij doelstellingen, maar doordat dit niet wordt uitgesproken levert het conflicten op omdat het dan onmogelijk wordt begrip op te brengen voor elkaars (onuitgesproken) belangen.
De vragenlijst die wordt gebruikt voor het creëren van transparantie en helderheid lijkt een erg eenvoudig instrument. Toch kan dit instrument leiden tot sterke verbetering van de
onderhandelingssituatie bij een ontwikkelopgaaf. Bij de onderzochte cases blijkt namelijk dat in veel gevallen de betrokken partijen in onvoldoende mate op de hoogte zijn van elkaars rollen, belangen, doelstellingen en strategieën. Uiteindelijk leidt dit tot conflicten omdat
verwachtingspatronen en percepties te ver uiteen lopen. Door in beginsel bij een ontwikkelopgaaf stil te staan en overleg te voeren over de vragen in de vragenlijst wordt transparantie en helderheid bereikt voor wat betreft de perceptie van intenties. De vragenlijst is in die zin onderscheidend van de reguliere methode omdat op dit moment bij minder complexe ontwikkelopgaven vaak voorbij wordt gegaan aan de eigenlijke intenties en percepties van partijen.
1 0 . 3 H e t d r i e d i m e n s i o n a a l d e f i n i ë r e n v a n
d o e l s t e l l i n g e n
Eerder in dit onderzoek is gesteld dat voor een vlot verloop van een ontwikkelopgaaf het van belang is om goed te communiceren over de doelstellingen die men wil nastreven. Daarnaast moet men enigszins op gespannen voet met elkaar omgaan om de eigen doelstellingen en die van de ander kritisch te bekijken.
W a a r o m i s d e d e f i n i t i e v a n d o e l s t e l l i n g e n v a n b e l a n g ?
Het succes van een ontwikkelopgaaf, of het tevreden gevoel wat partijen hebben gedurende of na de ontwikkelopgaaf, wordt voor het grootste deel bepaald door te inventariseren of aan alle doelstellingen die bij voorbaat zijn bepaald is voldaan. Partijen zullen een ontwikkelopgaaf als een succes betitelen wanneer de samenwerking met andere partijen vlot is verlopen. Ook wanneer zij het gevoel hebben dat aan de eigen doelstellingen is voldaan en dat niet significant meer concessies zijn gedaan dan de andere partij leidt tot tevredenheid.
Doelstellingen worden in de meeste gevallen zeer strak geformuleerd; ‘wij eisen dit en dit moet gebeuren anders gaat het voor ons niet door’. Een gemeente zal bijvoorbeeld bij nagenoeg alle ontwikkelingen eisen stellen aan de kwaliteit van de openbare ruimte, of aan het percentage sociale woningbouw wat moet worden gerealiseerd. Een ontwikkelaar zal in nagenoeg alle gevallen eisen dat wordt toegestaan dat een bepaald winstpercentage behaald mag worden op het project. Hierdoor wordt in feite een vorm van institutioneel vertrouwen in het leven
geroepen, door regels en sancties wordt vertrouwen geforceerd. In de eerste paragraaf van dit onderzoek werd gesteld dat relationeel vertrouwen de meest effectieve basis vormt voor het succes van een ontwikkelopgaaf. Daarnaast is het goed een cognitief conflict op te wekken om zo de hardheid uit de doelstellingen te halen en de doelstellingen meer reëel te maken voor beide partijen.
Vanuit deze stellingen kunnen we op zoek naar een nieuwe methode om doelstellingen te formuleren, die beter aansluit bij de behoefte om relationeel vertrouwen op te wekken en dit slechts te ondersteunen met institutioneel vertrouwen, in plaats van andersom. Uiteraard is het voor de definitie van de doelstellingen ook van belang om transparantie en helderheid te hanteren, waarover meer is geschreven in de voorgaande paragraaf van dit hoofdstuk. Zoals eerder gesteld in paragraaf 10.1 kunnen de aanbevelingen die zijn gegeven in dit hoofdstuk niet los van elkaar worden gezien. Het gaat om het combineren van de verschillende aanbevelingen om zo tot een succesvol verloop van de ontwikkelopgaaf te komen.
D r i e d i m e n s i o n a a l d e f i n i ë r e n
Doelstellingen worden in nagenoeg alle ontwikkelopgaven gebruikt als een (onderdeel van een) meetfactor voor succes. Partijen definiëren een doelstelling en hebben in hier in hun
achterhoofd een bepaald verwachtingspatroon bij. Uit de cases blijkt dat conflicten ontstaan wanneer het verwachtingspatroon bij de doelstelling afwijkt van de feitelijke gebeurtenissen of geleverde producten bij de ontwikkelopgaaf. Kennelijk is er dus een grens die overschreden moet worden ten aanzien van het verwachtingspatroon voordat een conflict ontstaat (zie ook paragraaf 4.1).
Om relationeel vertrouwen op te wekken, transparantie en helderheid na te streven en daarmee conflicten te vermijden verdient het de aanbeveling de andere partij deelgenoot te maken van
2. Grenzen (elektronen)
3. Verwachtingspatroon (schillen) 1. Doelstelling (kern)
Figuur 17 – Driedimensionaal definiëren het verwachtingspatroon en de grenzen die aanwezig zijn ‘in het achterhoofd’. Dat is de enige manier waarop begrip kan worden getoond voor de belangen van de ander en waardoor interactie kan ontstaan tussen de betrokken partijen in de zin van ‘elkaar helpen’. Ook hier geldt; ‘hoe kun je een ander helpen bij het realiseren van doelstellingen als deze daar niet direct voor uitkomt?’.
Om de ander deelgenoot te maken van de eigen grenzen en het verwachtingspatroon is het noodzakelijk doelstellingen op een andere manier te definiëren. Die nieuwe manier laat meer ruimte voor flexibiliteit ten aanzien van de doelstellingen, zonder dat tekort wordt gedaan aan de achterliggende belangen bij zo’n doelstelling. De methode noemen we ‘driedimensionaal definiëren van doelstellingen’. Figuur 16 geeft een visualisatie van de methode. Onder de figuur volgt een toelichting hierop.
Het driedimensionaal definiëren van doelstellingen kan worden gevisualiseerd met de opbouw van een atoom. Eerst wordt een strakke doelstelling geformuleerd volgens de reguliere methode, dit vormt de kern van het atoom (1) en daarmee ook de kern van de methode. Immers, zonder doelstellingen komt geen ontwikkelopgaaf tot stand. Uiteraard is het bij het definiëren van de ‘kerndoelstelling’ van belang om transparant en helder te zijn, hierover is meer te vinden in paragraaf 10.2.
Vervolgens definiëren we de grenzen die gekoppeld zijn aan de doelstelling, dit vormt de tweede dimensie. Deze grenzen kunnen worden gezien als de elektronen in het atoom (2). Iedere partij binnen een ontwikkelopgaaf heeft bepaalde grenzen bij een doelstelling. Vaak worden deze grenzen pas gedefinieerd wanneer het te laat is: ‘Nu is voor ons de maat vol’. Het is effectiever om bij voorbaat bij een ontwikkelopgaaf al uitspraken te doen over absolute grenzen die niet overschreden mogen worden. Daarmee wordt dus in principe al aangegeven wanneer een conflict ontstaat. Zo zou een ontwikkelaar kunnen aangeven dat ze best bereid zijn 2% winst op te geven in geval van nood, maar dat 4% echt te ver gaat. Die 4% verlies is dan een grens die (in eerste instantie, maar daarover later meer) niet mag worden
overschreden. Met het definiëren van de tweede dimensie wordt in principe dus ook
aangegeven welke concessies een partij bereid is te doen ten aanzien van de doelstellingen. Dit om te voorkomen dat een verschil in opvatting ontstaat over de concessie die gedaan moeten worden, wanneer dit namelijk verschilt ontstaan conflicten.
De derde dimensie wordt gevormd door het verwachtingspatroon wat partijen hebben bij een doelstelling. Dit verwachtingspatroon kan worden vergeleken met de schillen, ofwel de energieniveaus van het atoom, in figuur 16 weergegeven als het blauwe veld. Dit veld omringt de kern en de grenzen van de doelstelling. Wanneer al te sterk wordt afgeweken van het verwachtingspatroon bij een doelstelling en daarmee indirect vaak ook de grens van de doelstelling wordt overschreden, ontstaat een conflict. Ook hiervoor geldt dat op dit moment vaak pas bij het ontstaan van een conflict wordt gesproken over het verwachtingspatroon: ‘Het is helemaal niet zoals we in gedachten hadden’. Dat is exact de reden waarom de aanbeveling wordt gedaan bij aanvang van een ontwikkelopgaaf al over grenzen en verwachtingspatronen te praten.
Wanneer we op deze driedimensionale manier de doelstellingen omschrijven ontstaat er vanzelf ruimte om een cognitief conflict op te wekken. De doelstellingen, grenzen en het
verwachtingpatroon van de ene partij worden kenbaar gemaakt aan de andere partij waardoor men op de hoogte is van wederzijdse belangen. Door op voorhand, dus bij het initiatief, reeds te ‘discussiëren’ over doelstellingen, grenzen en verwachtingspatronen kan bij alle betrokken partijen meer inlevingsvermogen worden bereikt. Hierdoor kan samen worden gewerkt aan het realiseren van wederzijdse doelstellingen; iedere betrokken partij is immers op de hoogte van het verwachtingspatroon van de ander.
Als hulpmiddel voor het driedimensionaal definiëren wordt hieronder een eenvoudig schema gegeven wat gebruikt kan worden bij het vastleggen van doelstellingen. Ook bij dit schema zijn als voorbeeld al wat antwoorden ingevuld die bijvoorbeeld de gemeente had kunnen geven bij een willekeurige ontwikkelopgaaf.
Doelstelling Grenzen Verwachtingspatroon
20%
SOCIALE WONINGBOUW TUSSEN DE15%
EN25%
IS OOK OKÉ,
MITS ANDERE PARTIJ OOK CONCESSIES DOETSOCIALE WONINGBOUW MAG ZOWEL KOOP ALS HUUR ZIJN
,
KOOPPRIJS NIET MEER DAN120.000,
HUURPRIJS NIET MEER DAN
400
P/
M.
BELANGRIJK IS DAT DE ONTWIKKELENDE PARTIJ IN DE GATEN HOUDT DAT DE SOCIALE WONINGEN OOK IN DE TOEKOMST NETJES ZIJN,
DUS ER MAG NIETBESPAARD WORDEN OP DE UITSTRALING HIERVAN
.
WE HEBBEN EEN AANTAL REFERENTIEBEELDEN
GEZOCHT VAN WAT WE BEDOELEN
.
HOGE KWALITEIT OPENBARE RUIMTE ER MOET TUSSEN DE
€150
EN€
175
PER M²
AAN DE OPENBARE RUIMTE WORDEN BESTEEDER MOET VOORAL VEEL GROEN ZIJN
,
EENCOMBINATIE VAN GROTE BOMEN EN GRASVELDEN
,
MENSEN MOETEN DE MOGELIJKHEID HEBBEN TE RECREËREN IN DE RUIMTE
,
OM DIT TEVERDUIDELIJKEN HEBBEN WE ZELF AL EEN SCHETSJE
GEMAAKT VAN WAT WE BEDOELEN
.
WEVERWACHTEN DAT DE ONTWIKKELENDE PARTIJ OPDRAAIT VOOR DE KOSTEN MAAR DAT HET
UITGEVOERD WORDT VOLGENS ONZE WENSEN
.
WIJZIJN BEREID HET ONDERHOUD OP ONS TE NEMEN GEDURENDE DE EXPLOITATIE
Ook in het geval van bovenstaand schema geldt dat het een sterk fictieve en vereenvoudigde weergave is van de werkelijkheid. Het schema dient slechts ter illustratie van de methode voor het driedimensionaal definiëren. In de praktijk hebben met name de kolommen ‘grenzen’ en ‘verwachtingspatroon’ meer uitleg nodig. Wanneer partijen het schema voor zichzelf invullen ten aanzien van iedere doelstelling en dit voorleggen aan de andere betrokken partij(en), wordt er een basis gelegd voor de kritische houding die nodig is bij een ontwikkelopgaaf. Hierdoor wordt een cognitief conflict opgewekt wat bevorderlijk werkt voor het proces.
Er kunnen allerlei hulpmiddelen worden ingezet voor het definiëren van het
verwachtingspatroon bij een doelstelling. In het schema is geïllustreerd dat een gemeente zelf al wat schetsen en referentiebeelden kan verzamelen om zo uit te leggen wat het
verwachtingspatroon is ten aanzien van de uitstraling. ‘Een foto zegt vaak meer dan duizend woorden’. Omdat andere betrokken partijen een goede indruk moeten krijgen van het verwachtingspatroon verdient het de aanbeveling dit niet alleen tekstueel uit te leggen. Met het driedimensionaal definiëren van doelstellingen wordt transparantie en helderheid nagestreefd, wat weer leidt tot vertrouwen tussen partijen bij een ontwikkelopgaaf. Daarnaast zorgt het driedimensionaal definiëren in combinatie met de aanbevelingen die zijn gedaan in paragraaf 10.2 ten aanzien van transparantie en helderheid voor een sterke verbetering van de communicatie tussen partijen. Door de eigen intenties overzichtelijk weer te geven en uit te spreken naar de andere betrokken partijen wordt geen ruimte gelaten voor verkeerde interpretaties wat het succesvol verloop van een ontwikkelopgaaf ten goede komt.
1 0 . 4 S t u r e n i n a l l e f a s e n
In dit hoofdstuk zijn een aantal concrete aanbevelingen gedaan die leiden tot een verbeterde samenwerking en daarmee een meer succesvol verloop van een ontwikkelopgaaf. Deze aanbevelingen richten zich vooral op de initiatieffase van het proces. Als we het totaalbeeld van de curven uit de cases beschouwen (figuur 13) zien we dat conflicten nagenoeg altijd optreden in latere fasen van de ontwikkelopgaaf en met name in de late ontwerpfase; dit is het moment waarop partijen worden geconfronteerd met de afspraken die in de initiatieffase worden
gemaakt. Met de aanbevelingen die in paragraaf 10.2 en 10.3 zijn gedaan kunnen we voor een groot deel al uitsluiten dat in latere fasen conflicten optreden omdat er geen ruimte wordt gelaten voor verkeerde percepties van intenties, maar toch blijft het van belang om in latere fasen óók te sturen op conflictbeheersing.
H o e s t u u r j e i n a l l e f a s e n ?
Gedurende een ontwikkelopgaaf kunnen doelstellingen die in de initiatieffase worden gesteld door partijen moeten worden aangepast. Vaak komen partijen in de initiatieffase bij elkaar, ze maken afspraken, gaan allebei afzonderlijk aan de slag met de opgaaf en de echte confrontatie vindt pas plaats in de late ontwerpfase. Het behoeft geen uitleg dat in de tussentijd veel kan veranderen ten aanzien van de doelstellingen. Wellicht zijn in de loop van het proces
onvoorziene kosten opgetreden of heeft er een verandering plaatsgevonden in de samenstelling van het team waardoor het draagvlak verminderd is. Partijen zijn in de meeste gevallen wel op de hoogte van deze veranderingen, maar vaak wordt verzuimd goed te controleren of de doelstellingen moeten worden aangepast naar aanleiding hiervan. Er moet dus in alle fasen van het ontwikkelproces – van initiatief tot uitvoering – terugkoppeling plaatsvinden naar de
oorspronkelijke doelstellingen.
Een middel wat hiervoor gebruikt kan worden is de Deming-cirkel, die veelvuldig wordt toegepast bij procesbeheersing binnen allerlei sectoren. Het uitgangspunt van deze Deming- cirkel was in eerste instantie kwaliteitsbeheersing bij bedrijfsmatige processen. Later werd de cirkel ook steeds meer toegepast binnen de wereld van het projectmanagement.
De verschillende stappen in de Deming-cirkel geven verschillende aandachtspunten in een proces weer, voor dit onderzoek zijn de aandachtspunten toegespitst op een ontwikkelopgaaf:
1. Plan: Welke doelstellingen en randvoorwaarden zijn er? Hoe kunnen we hieraan voldoen? Zijn er bepaalde strategieën die we gebruiken bij het voldoen aan de
Plan
Check Act
Do
doelstellingen? Tijdens deze fase wordt georganiseerd op welke manier aan de doelstellingen voldaan kan worden.
2. Do: Voer uit wat er in de planfase beschreven is.
3. Check: Worden alle aspecten die in ‘plan’ zijn beschreven ook daadwerkelijk uitgevoerd bij ‘do’? Als dit niet zo is, wat zijn hier de oorzaken van?
4. Act: Zijn er bevindingen onder ‘check’ die moeten leiden tot een aanpassing bij ‘plan’? Wanneer dit het geval is wordt ‘plan’ opnieuw gedefinieerd, mede aan de hand van de kennis over oorzaken die bij ‘check’ is ontstaan.
Deze stappen dienen bij een ontwikkelopgaaf continu te worden doorlopen. In iedere fase van de ontwikkelopgaaf zou de cirkel minimaal één keer moeten worden doorlopen. Het is belangrijk om steeds wanneer de stappen worden doorlopen niet alleen terug te koppelen naar de eigen doelstellingen, maar ook de overige partijen op de hoogte te brengen van wijzigingen. Ook hiervoor geldt weer dat een transparante communicatie leidt tot vertrouwen. De enige manier waarop andere partijen kunnen participeren op veranderingen ten aanzien van doelstellingen is door ze hiervan op de hoogte te brengen.
1 0 . 5 E e n b a l a n s
Met de concrete aanbevelingen die zijn gedaan in dit hoofdstuk moet iedere partij bij een ontwikkelopgaaf in staat zijn de efficiency bij een ontwikkelopgaaf te verbeteren. Door het driedimensionaal dimensioneren van de doelstellingen wordt een basis gelegd voor
transparantie en helderheid. Door daarnaast de eigen intenties en de perceptie op de intenties van de andere partij in kaart te brengen wordt dit nog versterkt. Alle aanbevelingen hebben als doel vertrouwen te creëren onder partijen die met elkaar een ontwikkelopgaaf aangaan. Vertrouwen werkt bevorderlijk bij het versoepelen van een proces bij een ontwikkelopgaaf. Om te controleren of daadwerkelijk aan de doelstellingen wordt voldaan en om op regelmatige basis te kunnen ingrijpen wanneer wijzigingen optreden is daarnaast een instrument verleend wat het mogelijk maakt te sturen in alle fasen van het proces.
Wanneer gebruik wordt gemaakt van de aanbevelingen die zijn aangereikt in dit hoofdstuk zouden processen sneller moeten kunnen verlopen. Partijen zijn beter op de hoogte van wederzijdse belangen, doelstellingen en intenties waardoor conflicten beheersbaar te maken zijn. Wanneer minder conflicten optreden bij ontwikkelopgaven kunnen processen sneller en doelmatiger verlopen. Daarnaast wordt bij iedere ‘geslaagde’ ontwikkelopgaaf stukje bij beetje het vertrouwen tussen overheid en marktpartijen hersteld.
Bij alle aanbevelingen zijn instrumenten geleverd die het mogelijk maken om uitspraken vast te leggen. Bij ‘transparantie en helderheid’ is een vragenlijst gegeven die partijen over de eigen intenties en die van de ander kunnen invullen. Bij het driedimensionaal definiëren van doelstellingen is een schema gegeven wat kan worden ingevuld.45 Bij ‘sturen in alle fasen’ is een figuur weergegeven die de methode overzichtelijk weergeeft. Wanneer al deze
instrumenten bij elkaar gebruikt worden om in een overleg nog eens terug te koppelen naar de afspraken die in de initiatieffase zijn gebruikt moet het voor partijen makkelijker zijn ‘de balans op te maken’ in hoeverre doelstellingen en verwachtingspatronen worden waargemaakt.
45
1 1 . E v a l u a t i e
In dit deel van het onderzoek wordt als eerste het verloop van het onderzoek geëvalueerd, met hierbij een terugkoppeling naar de onderzoeksstructuur. Deze evaluatie is te vinden in
paragraaf 11.1. In paragraaf 11.2 worden aanbevelingen gedaan voor nader onderzoek.
1 1 . 1 E v a l u a t i e o n d e r z o e k
Zoals al eerder beschreven in paragraaf 1.4 van dit document is dit onderzoek opgebouwd uit een theoretisch kader, een empirisch onderzoek en conclusies & aanbevelingen.
Door als eerste de termen die zijn genoemd in de doelstelling te definiëren kon een analyse worden gedaan naar het theoretisch kader waarbinnen de problematiek zich bevindt. In hoofdstuk 2 – Kennismaking met ruimtelijke ontwikkeling in Nederland – is inzicht verschaft in de wijze waarop ruimtelijke ontwikkeling zich heeft ontwikkeld door de jaren heen. Hierin zijn aanknopingspunten gevonden voor de veranderende behoefte aan manieren van samenwerken bij een ontwikkelopgaaf. Ook een verandering van maatschappelijke behoeften heeft hieraan