Definitie: Alle kennis die ontbrak om het project tot een goed einde te leiden
• Wat heeft de projectorganisatie ondernomen om over voldoende kennis te beschikken?
• Op welke gebieden schoot de kennis met name tekort?
• Was dit gebrek aan kennis te wijten aan de projectorganisatie?
Om in netwerken bepaalde doelstellingen te halen is het van belang te weten welke strategieën de andere actoren erop nahouden ten opzichte van de eigen strategieën. Om ervoor te zorgen dat een actor haar eigen doelen bereikt noemen Koppenjan en Klijn (2004) hiertoe een vijftal strategieën: Go-alone, conflicteren, vermijdend, coöperatief of faciliterend. Een actor kan door zich strategisch te gedragen zijn eigen belangen proberen te koppelen aan de belangen van andere actoren. Hierdoor worden zijn eigen belangen eerder
Eigenschapbegrip Indicatoren
Grondposities:
Definitie: Het grondeigendom in het projectgebied per actor
• Hoe zijn de gronden verdeeld binnen het projectgebied?
• Zijn de grondeigenaren betrokken bij de besluitvorming?
• Hebben de grondeigenaren veel invloed uitgeoefend
op de besluitvorming, en hoe hebben ze dit gedaan?
Afbeelding 10: Gebrek aan middelen: financiële dekking Afbeelding 11: Gebrek aan middelen: grondposities Afbeelding 12: Gebrek aan middelen: wettelijke macht Afbeelding 13: Gebrek aan middelen: gebrek aan kennis
besluitvorming vindt plaats in ronden’(Koppenjan en Klijn, 2004, p.50). Per ronde kan een actor weer een andere strategie aannemen die hem op dat moment het beste lijkt.
Voor dit onderzoek wordt gekeken in welke mate de betrokken actoren binnen de besluitvorming coöperatief zijn ingesteld en welke actoren bewust deze strategie proberen te belemmeren.
De laatste vertragingsfactor die geoperationaliseerd gaat worden is het ‘gebrek aan vertrouwen’. Het opbouwen van de indicator ‘vertrouwen’ is gebaseerd op het creëren van een betrouwbaar organisatorisch systeem en het opbouwen van persoonlijke vertrouwensbanden. Vertrouwen kan onder andere gedefinieerd worden als: ‘de bereidheid om zichzelf kwetsbaar op te stellen ten opzichte van de ander, wiens gedrag je niet in de hand hebt’ (Goedee en Entken, 2006, p. 16). Een tweede definitie is, dat vertrouwen is gerelateerd aan onzekerheid. Wanneer er vertrouwen bestaat tussen de actoren, verkleint dit de onzekerheid en bevordert het de samenwerking. Daar waar er al een vorm van samenwerking bestaat, zorgt het ervoor dat dit verstevigd wordt (Koppenjan en Klijn, 2004). Een laatste definitie is ‘een actor gelooft dat de andere actor(en) afziet van opportunistisch gedrag zelfs als de gelegenheid daartoe zich voordoet’ (Koppenjan en Klijn, 2004, p. 83). De actor gaat er in beginsel van uit dat andere actoren zijn of haar belangen respecteren. Actoren die binnen een netwerk opereren dienen voldoende te investeren in hun onderlinge vertrouwen. Het is vaak een investering die veel tijd en energie vergt. Een blijk van goede wil en een zorgvuldige manier van omgaan met de belangen van andere actoren kan een optimale sfeer creëren voor vruchtbare samenwerking binnen het netwerk. Verschillende partijen hebben verschillende belangen, vaak tegenstrijdig, waardoor wederzijds vertrouwen noodzakelijk is om te kunnen komen tot een goede samenwerking. Onderling vertrouwen leidt tot meerwaarde, omdat de partijen eerder geneigd zullen zijn om kennis te delen, tot consensus te komen en meer te investeren (tijd en geld) in het proces (Koppenjan & Klijn, 2004 p.p. 82-87). Wanneer er vertrouwen bestaat tussen de actoren, verkleint dit de onzekerheid en bevordert het de samenwerking. Daar waar er al een vorm van samenwerking bestaat, zorgt het ervoor dat dit verstevigd wordt (Koppenjan en Klijn, 2004). Zoals in paragraaf 2.5.3 al werd vermeld worden er drie vormen van vertrouwen onderscheiden (Goedee & Entken, 2006) namelijk,
• Vertrouwen op basis van berekening: organisaties zijn voornamelijk uit op het behartigen van het eigen belang;
• Vertrouwen op basis van begrip: actoren (hebben) elkaar leren kennen en de gezamenlijke acties nemen een voorspelbaar karakter aan;
• Vertrouwen op basis van een emotionele band: deze vorm van vertrouwen ontstaat wanneer er na verloop van tijd een band ontstaat tussen (twee of meer) actoren.
Afbeelding 14: Operationalisatie eigenschapbegrip strategie (Koppenjan en Klijn, 2004, p.49) Eigenschapbegrip Indicatoren Coöperatieve strategie:
Definitie: ‘actoren onderkennen hun wederzijdse afhankelijkheden en proberen andere actoren voor hun oplossingen te winnen om een zo gunstig mogelijk resultaat te behalen in het onderhandelingsproces.’
(Koppenjan en Klijn, 2004, p.49).
• In welke mate zijn de betrokken actoren binnen de besluitvorming coöperatief ingesteld?
• Welke actoren belemmeren de besluitvorming, en hoe doen ze dit?
Voor dit onderzoek wordt de definitie van Nooteboom (2009) aangehouden, Hij definieert vertrouwen als: ‘Men is kwetsbaar voor het handelen van een ander maar verwacht dat niettemin, om welke reden dan ook, het wel goed zal gaan (geen grote schade op zal leveren)’ (Nooteboom, 2009, p.7). Wanneer het vertrouwen is geschaad kan dit leiden tot vertraging. Het is daarom van belang dat vertrouwen niet overgaat in wantrouwen.
Aan de hand van de vorm van vertrouwen kunnen de volgende vragen worden gesteld. Durven actoren zich kwetsbaar op te stellen ten opzichte van andere actoren? Staat men open voor ideeën van andere actoren?
Eigenschapbegrip Indicatoren
Gebrek aan vertrouwen:
Definitie: ‘Men is kwetsbaar voor het handelen van een ander maar verwacht dat niettemin, om welke reden dan ook, het wel goed zal gaan (geen grote schade op zal leveren)’(Nooteboom, 2009)
• Durven actoren zich kwetsbaar op te stellen ten opzichte van andere actoren?
• Staat men open voor ideeën van andere actoren? • Waaraan blijkt het vertrouwen van de
projectorganisatie?
Ook de vertragingsfactor ‘vertrouwen’ wordt in dit onderzoek gekoppeld aan de afhankelijkheden die er tussen de actoren bestaan. Wanneer men afhankelijk is van een bepaalde actor, zal er samenwerking plaats moeten vinden binnen de besluitvorming. Wanneer duidelijk is welke actoren afhankelijk zijn van elkaar, kan bepaald worden welke vorm van vertrouwen aan de basis staat van de samenwerking.
Als uitgangspunt van dit onderzoek wordt de vertraging vastgesteld aan de hand van de tijdsplanning van de initiatiefnemer. Deze tijdsplanning is naar alle waarschijnlijkheid realistisch opgesteld door de initiatiefnemer, maar kan door allerlei factoren vertragen. Het kan hierbij gaan om factoren waar de initiatiefnemer invloed op heeft, maar ook om factoren binnen de besluitvorming waar andere partijen invloed op uit kunnen oefenen. Ook hierdoor kan dan vertraging op de tijdsplanning van de initiatiefnemer ontstaan.
De hypothese van dit onderzoek (afbeelding 16) is, dat de vertragingsfactoren zich niet voordoen bij de projecten die volgens planning zijn verlopen, en wel bij de projecten waar de planning met een X aantal maanden is vertraagd. Er wordt daarnaast nog wel onderscheid gemaakt tussen het herkennen en het ervaren van de vertragingsfactoren. Wanneer de vertragingsfactor wordt ‘ervaren’, houdt dit in dat er ook werkelijk vertraging is ontstaan door toedoen van deze vertragingsfactor. Wanneer een vertragingsfactor wordt herkend, betekent dat voor dit onderzoek, dat de respondent begrijpt dat de desbetreffende factor eventueel voor vertraging kan zorgen, maar dat deze factor bij hun project geen rol van betekenis heeft gespeeld. Doordat er vier casestudies worden uitgevoerd, ontstaat er uiteindelijk het volgende onderscheid.
Afbeelding 15: Operationalisatie eigenschapbegrip gebrek aan vertrouwen
Case Vertraging Factoren Herkenning van vertragings- factoren Afhankelijke variabele vertraging (ervaren van vertragingsfactoren) 1-2 Ja • Conflicterende percepties • Conflicterende doelstellingen • Verschillende oplossingen • Gebrek aan middelen
-Gebrek aan financiële dekking -Grondposities in verschillende handen
-Vergunningverlening verkeerd ingepland
-Gebrek aan kennis
• In mindere mate coöperatief ingesteld • Weinig vertrouwen
Ja Ja
3-4 Nee • Conflicterende percepties
• Conflicterende doelstellingen • Verschillende oplossingen • Gebrek aan middelen
-Gebrek aan financiële dekking -Grondposities in verschillende handen
-Vergunningverlening verkeerd ingepland
-Gebrek aan kennis
• In mindere mate coöperatief ingesteld • Weinig vertrouwen
Ja Nee
Bij de uitwerking van de verschillende cases wordt achtereenvolgens eerst gekeken naar de doelen en percepties die de actoren hadden bij het probleem. Vervolgens komen het gebrek aan middelen, de mate van coöperatieve strategie en het gebrek aan vertrouwen aan bod. Bij de uitwerking van de verschillende factoren die voor vertraging zorgen, wordt de paragraaf gestart en beëindigd met een stelling. De stellingen zijn voorgelegd tijdens de interviews met de respondenten en konden beantwoord worden aan de hand van de vijf punten op de Likert-schaal (Helemaal mee eens, mee eens, neutraal, niet mee eens, helemaal niet mee eens).
Bij de eerste stelling wordt telkens geanalyseerd in welke mate de respondenten de vertragingsfactoren als potentiële vertragingsfactoren herkennen, en bij de afsluitende stelling in welke mate die vertragingsfactor ook daadwerkelijk een rol heeft gespeeld binnen de implementatiefase van het desbetreffende project. In het laatste hoofdstuk (Conclusies en Aanbevelingen) worden de vier cases samengevoegd en worden aan de hand van de stellingen en de uitwerkingen conclusies getrokken.
Afbeelding 16: