In paragraaf 8.2.1 zijn de opbrengsten en kosten van het distributiesysteem al kort toegelicht. In deze paragraaf wordt verder ingegaan op de financiële consequenties en haalbaarheid. Het distribueren van producten kost geld, maar op bepaalde middelen of diensten kan geld worden bespaard. Deze
besparingen zijn nodig om als organisatie rendabel te zijn. In deze paragraaf wordt ingegaan op de investeringsbegroting, financieringsbegroting en exploitatiebegroting.
8.3.1 Investeringsbegroting
Het advies is gericht op het starten van een organisatie. Om een organisatie te starten zullen investeringen nodig zijn. Een overzicht van deze investeringen is weergegeven in een
investeringsbegroting.“De investeringsbegroting is een overzicht van alle investeringen in gebouwen, transportmiddelen, computers, kantoorinventaris, aanloopkosten, eventueel inclusief BTW. Het totaal is de vermogensbehoefte” (Bongaerts, Lengkeek, Noort, Rijnders & Schendel, 2009, p. 329). Het verschil tussen investeringen en kosten is volgens Bongaerts et al. (2009) dat een investering iets is van grote waarde en meerdere jaren meegaat. Op de balans komt dit bij de activa te staan en wordt er op afgeschreven. De afschrijvingen gelden als kosten op de exploitatiebegroting. Wanneer iets van lage waarde is wordt dit direct weg-geboekt als kosten op de exploitatiebegroting. De posten op de investeringsbegroting zijn onder te verdelen in vaste en vlottende activa. De grens ligt bij een omlooptijd van een jaar. Alles wat meer dan een jaar meegaat, is vaste activa.
In bijlage Q zijn de berekeningen weergegeven die leiden tot de investeringsbegroting die staat weergegeven in figuur 8.1 en bijlage R. Hierbij is rekening gehouden met de starterspositie en is gekozen voor het leasen van een transportwagen in plaats van te kopen. Het softwaresysteem is een grote investering, maar is één van de belangrijkste middelen voor de aansturing van de organisatie. Op
de investeringsbegroting staan de investeringen die moeten worden gedaan alvorens de organisatie kan starten. De investering in vaste activa zullen éénmalig zijn.
Figuur 8.1: Investeringsbegroting.
8.3.2 Financieringsbegroting
In de investeringsbegroting is weergegeven welke investering er nodig is om de organisatie te starten. Dan is de vraag waar dit geld vandaan moet komen? Vanuit verschillende bronnen kan de investering worden gefinancierd. Te starten bij de eigen leden. Deze kunnen bijvoorbeeld een vast bedrag inleggen. Wanneer de organisatie is ingeschreven bij de Kamer van Koophandel kunnen leningen bij de bank worden aangevraagd. Rente over deze leningen komen dan wel als kostenpost op de
exploitatiebegroting te staan. Een derde manier om aan geld te komen is door middel van subsidies. De Groene Poort is bereid om voor bepaalde zaken subsidies te verstrekken. Dit is dus subsidie vanuit de gemeente. Daarnaast kan als organisatie worden gekeken naar provinciale-, landelijke- en Europese subsidies. Men moet wel opletten dat men in de exploitatie van de organisatie niet afhankelijk is van subsidies, maar voor de financiering kunnen deze goed worden gebruikt.
8.3.3 Exploitatiebegroting
De exploitatiebegroting of verlies- en winstrekening laat zien of het rendabel is om een organisatie op te starten. “De exploitatiebegroting (ook wel genoemd verlies- en winstrekening) is een begroting van de te verwachten opbrengsten en kosten voor een bepaalde periode” (Bongaerts et al. , 2009, p. 334). Bepaalde kosten zullen in het eerste jaar hoger en/of eenmalig zijn. Marketingkosten bijvoorbeeld zijn in het eerste jaar hoger dan in de daarop volgende jaren. De inkomsten zullen in de toekomst groter worden naarmate er meer afnemers bij komen. Hier staat tegenover dat er waarschijnlijk ook meerdere dagen moet worden gereden. Bijvoorbeeld de kosten van een chauffeur of brandstof worden dan hoger. Personeel is een grote kostenpost. Door alternatieve werkvormen te kiezen kunnen kosten op
personeel worden bespaard. Voorbeelden zijn de samenwerkingen met een maatschappelijke instelling voor onder andere de verzorging van een chauffeur. Een ander voorbeeld heeft betrekking op het beheren van de software. Hier kan personeel voor worden aangenomen of kies ervoor de taken te verdelen onder de leden. Behalve de inkomsten uit de marge voor de producten kunnen op andere wijze inkomsten worden gegenereerd. Bij een vereniging betalen leden voor hun lidmaatschap. Andere inkomstenstromen zijn verdiensten via het transport of nevenactiviteiten. In bijlage Q zijn de
berekeningen opgenomen en in bijlage R zijn een aantal scenario’s opgenomen. Investeringsbegroting
Vaste activa
Computer € 1.000,00
Informatie- en bestelsysteem € 7.500,00
Inventaris € 500,00
Totaal vaste activa € 9.000,00
Vlottende activa
Aanloopkosten € 1.000,00 Notariskosten € 400,00 Marketingkosten € 800,00 Bureau artikelen € 150,00
Totaal vlottende activa € 2.350,00
Vermogensbehoefte € 11.350,00
8.4 Te ondernemen vervolgstappen
Het gegeven advies is gericht op de opzet van een nieuwe organisatie. Om het advies te verwezenlijken zullen een aantal stappen moeten worden ondernomen. Deze stappen zijn gepresenteerd in een stroomdiagram (figuur 8.2). Een uitgebreide toelichting per stap is te vinden in bijlage S. Als startende organisatie is het nodig een ondernemingsplan te schrijven. Een groot deel van de uit te voeren acties bij de stappen kunnen als input voor dit ondernemingsplan gebruikt worden. De stappen in het stroomdiagram (figuur 8.2) worden hieronder toegelicht aan de hand van de PDCA cyclus. Het is namelijk van belang deze stappen te plannen, uitvoeren, controleren en aan te passen. De PDCA cyclus ondersteunt dit.
- Plan: Plannen wat we gaan doen en hoe we dit gaan doen. - Do: Doen wat we hebben gepland.
- Check: Controleer of alles volgens plan is verlopen. - Act: Aanpassen wat niet volgens plan is verlopen.
Plan: Het is aan te raden om de planning op te nemen in een implementatieplan. In dit
implementatieplan wordt er een omschrijving weergegeven van elk van de te ondernemen stappen. Het doel, de gevolgen, eventuele risico’s, de aanpak, de tijdsplanning, taakverdeling en communicatie worden in het implementatieplan opgenomen. Het is van belang om als startende organisatie goed te plannen wat er moet gebeuren om de organisatie te kunnen starten. Het opzetten van een
implementatieplan geeft inzichten in de stappen die moeten worden ondernomen en de tijd die dit zal kosten. Het kan werken als een leidraad in de opzet en helpt het overzicht te behouden.
Do: Aan de hand van de gemaakte planning zullen de stappen worden uitgevoerd. De stappen zijn in chronologische volgorde opgenomen. Met de juiste afstemming, in de tijdsplanning en taakverdeling, kunnen een aantal van de stappen gelijktijdig worden uitgevoerd.
De eerste stap is het zoeken naar een groep producenten die de organisatie willen starten. De Groene Poort kan een bemiddelende rol spelen in het zoekproces en samenstelling van de leden. De overige stappen worden pas uitgevoerd wanneer deze groep is samengesteld. De leden zijn
verantwoordelijk voor de uitvoering van de rest van de stappen. Tijdens de duur van dit project is een groep producenten gestart met de distributie in Twente. De eerste stap is dus al doorlopen.
Check: Voor elk van de stappen geldt dat er moet worden gecontroleerd of de uitvoering juist is verlopen. In figuur 8.2 zijn de controle momenten opgenomen. Wanneer taken zijn verdeeld tussen personen is het belangrijk om elkaars taken te controleren. Omdat er sprake is van een samenwerking tussen meerdere partijen is het van belang om te controleren of de uitvoering overeenkomt met de gemaakte afspraken en of het resultaat aansluit bij de gestelde doelen. Met de doelen wordt bedoeld de doelen van deze specifieke stap, maar ook de algemene organisatie doelen. Wanneer alle stappen zijn doorlopen moet er worden gecontroleerd of de stappen juist zijn uitgevoerd en of de benodigde middelen voor de opstart van de organisatie zijn aangeschaft. Als dit het geval is kunnen de statuten worden opgesteld bij de notaris. Daarna zorgt de notaris voor de inschrijving bij de Kamer van
Koophandel. Als deze laatste stap is ondernomen kan de organisatie beginnen met de bedrijvigheden. Act: Voor elk van de stappen geldt een mini PDCA cyclus. Waar nodig zullen de stappen dus worden aangepast.
Opzet organisatie Zoek een groep producenten
die de organisatie willen opstarten.
Is deze groep producenten gevonden?
Breng de kwaliteiten van de leden in kaart.
Stel gezamelijke doelen op.
Zijn de kwaliteiten in kaart gebracht en de doelen opgesteld?
Breng als startende onderneming de markt in kaart Markt analyse: - Concurrenten - Afnemers - SWOT analyse
Stel een marketingplan op. Regel de financiën
Zoek geldschieters (financiering van de investeringsbegroting) Stel een financieelplan op. Bestaande uit: Investerings-
financierings-, exploitatie- en liquiditeitsbegroting Bedenk een bedrijfsnaam
Kies een rechtsvorm. Deze sluit aan bij de doelen van
de organisatie.
Voorbereiden op belastingen
Stel de algemene voorwaarden op. Hierin
worden bepalingen opgenomen ten aanzien van de offerte, het transport, de levertijd, de betaling, de
garantie en de aansprakelijkheid (KVK,
2014). Zorg voor de juiste
verzekeringen. De KVK(2014) maakt onderscheidt in persoonlijke- en bedrijfsverzekeringen. Houd rekening met verzekeringen
voor het personeel.
Regel vergunningen en laat de organisatie vastleggen bij
de notaris.
Zie bijlage P voor de zaken die bij de notaris worden
vastgelegd. Ja Ja Zijn alle bovengenoemde stappen doorlopen?
Start van de organisatie Ja
Nee
Nee
Ga terug naar de stap die niet doorlopen is. Nee
Zie bijlage P voor de verschillen tussen een vereniging en coöperatie.
Proces
Begin/ eind Beslissing
Document Legenda
Het is van belang dat de stappen zijn doorlopen alvorens de organisatie door de notaris wordt vastgelegd en geregristeerd bij de KVK.
Het is van belang dat de kwaliteiten in kaart zijn gebracht, met name voor de
taakverdeling in de aanloop en uitvoer van de organisatie. Daarnaast is het van belang dat de doelen zijn opgesteld en de belangen van de deelnemers duidelijk zijn.
Onduidelijkheid of geen overeenstemming over de doelen zijn namelijk faalfactoren.
8.5 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn de mogelijke opties voor de elementen van het distributiesysteem gewogen aan de hand van criteria. Op basis daarvan is het advies voor het distributiesysteem gevormd. Daarnaast is in dit hoofdstuk onder andere in §8.3 financiën ingegaan op de haalbaarheid van het voorstel.
Vervolgens zijn de te ondernemen vervolgstappen gepresenteerd. Een advies tot vervolg onderzoek is tevens opgenomen. In deze paragraaf worden de adviezen nogmaals puntsgewijs samengevat. 8.5.1 Distributiesysteem
Het is aan te bevelen een Local 4 Local concept te hanteren waarbij streekproducten uit Twente rechtstreeks worden geleverd aan grootverbruikers in de foodindustrie in Twente.
Ondanks knelpunten op het gebied van samenwerken wordt het aanbevolen een samenwerking aan te gaan. Deze bestaat uit de samenwerking tussen producenten in de vorm van een vereniging.
Het is aan te bevelen de aansturing te ondersteunen door in gebruik name van een compleet software programma. De informatiestroom wordt gefaciliteerd via de software. Deze software ondersteunt de website, webshop, bestellingen, factureringen, betalingen en het plannen van routes.
De fysieke order verwerking wordt ondersteund door de software. Bestellingen worden rechtstreeks naar de desbetreffende producent gestuurd die de producten klaarzet voor het afhalen en leveren.
Het is aan te bevelen het transport in eigenbeheer uit te voeren. Door een bestelbus te leasen kunnen kosten op de investeringsbegroting worden bespaard.
Aansluitend bij de doelstelling van de Groene Poort om een netwerkverbinding te creëren tussen stad en platteland wordt het aanbevolen te zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden op maatschappelijk gebied om onder andere het transport te verzorgen.
Het distribueren van verwerkte en/of langhoudbare producten heeft voordelen in het jaarrond leveren en het transport. Het wordt geadviseerd te starten met het distribueren van dit type producten.
Aansluitend bij de wensen en behoeften van de grootverbruikers in de foodindustrie, het volume, en afzetgebied is het aan te bevelen te starten met één maal in de week te leveren. Het wordt geadviseerd de producten te leveren op locatie en bij voorkeur vlak voor het weekend.
Hoge kostenposten zijn het transport en personeel. Alternatieve mogelijkheden om kosten te besparen zijn in het advies gegeven. Inkomsten worden gegenereerd door een marge op de producten en eventueel met nevenactiviteiten.
8.5.2 Haalbaarheid
Het opzetten van de geadviseerde invulling van het distributiesysteem is haalbaar. Eenabsolute en de meest belangrijke voorwaarde is dat de producenten die het project aangaan op één lijn zitten. Het is uiterst belangrijk om gezamenlijke doelen en regels op te stellen en deze ook na te leven alvorens er een gezamenlijke organisatie wordt opgestart. Het is van belang
om in de regelementen regels omtrent toetreding van andere producenten op te nemen. Het plan is financieel haalbaar mits op de kosten wordt gelet.
8.5.3 Te ondernemen vervolgstappen
Zoeken naar een groep producenten die een actieve rol willen nemen in het opzetten van het distributiesysteem.
Deze groep producenten dienen de kwaliteiten in kaart brengen en gezamenlijke doelen op te stellen.
Om de organisatie te kunnen starten zal de groep producenten een aantal stappen moeten doorlopen. Deze stappen zijn opgenomen in een stroomdiagram en zorgen elk voor invulling van een ondernemingsplan.
8.5.4 Aanbevolen vervolgonderzoek
Het is aanbevolen te starten met de distributie van verwerkte streekproducten aan
grootverbruikers in de foodindustrie in Twente. Wel wordt geadviseerd vervolgonderzoek te doen naar de wensen en behoeften ten aanzien van type streekproducten in de gehele zakelijke markt. Want uit de resultaten blijkt het afzetten op een brede zakelijke markt een succesfactor. Door dit te onderzoeken kunnen vraag en aanbod in de markt beter op elkaar worden afgestemd.
Een van de te ondernemen stappen is het verkennen van de markt om op basis hiervan een marketingplan op te stellen. Het is aanbevolen om in vervolgonderzoek in kaart te brengen hoe men de streekproducten kan promoten. Dit resulteert in een marketingplan.
Voor de toekomst wordt aanbevolen onderzoek te doen naar toeristische en recreatieve concepten rondom streekproducten. Dit kan een rol hebben in de vermarkting en kan extra inkomsten opleveren. De Groene Poort wil graag in de toekomst dergelijke activiteiten opzetten. Daarbij kan gezocht worden naar samenwerkingen met producenten en
grootverbruikers in de foodindustrie. Eventueel in de vorm van een Product, Markt, Partner Combinatie.
Nawoord
In het nawoord wordt ingegaan op mijn zelfreflectie en de actuele behoefte in de branche. Zelfreflectie
Om de thesisopdracht te maken heb ik in de eerste periode richting het thesisvoorstel een planning gemaakt. Daarbij heb ik de thesis gesplitst in drie onderdelen namelijk het thesisvoorstel, het
onderzoeksgedeelte en het adviesgedeelte. Elk van deze onderdelen zijn weer gesplitst in deeltaken. In hoofdlijnen heb ik deze taakverdeling aangehouden. Daarnaast heb ik wekelijks een planning gemaakt met de taken die ik voor die week of zelfs een specifieke dag heb gemaakt. Door dit te doen heb ik voor mijzelf overzichtelijk gehouden wat er moest gebeuren, wanneer en hoe ik dit ging doen. Dat heeft mij geholpen om de deelstukken op tijd af te krijgen. Er zijn altijd omstandigheden in privé sfeer of in het project zelf waardoor je niet consequent de planning tot op de punt kunt volgen.
Tijdens het project ben je afhankelijk van anderen, zowel opdrachtgevers begeleiders als informanten. Agenda’s passen niet altijd bij elkaar of afspraken worden verzet. Een voorbeeld is dat bij één van de respondenten een afspraak twee keer is verzet vanwege ziekte. Hierdoor heb ik dus niet alle interviews kunnen afronden binnen de tijd die ik hiervoor had gepland. In die tussentijd heb ik toen alle andere interviews alvast zo ver mogelijk uitgewerkt en een opzet gemaakt voor de analyse. Door omstandigheden zoals in het voorbeeld genoemd heb ik geleerd om, om te gaan met het feit dat niet altijd alles volgens planning kan lopen. Ik heb geleerd om meer geduld met andere mensen te hebben. Daarnaast heb ik geleerd dat je flexibel moet zijn en dat je, je aan moet passen aan de situatie. Met name in de periode rond het thesisvoorstel en tijdens het literatuuronderzoek is er veel contact geweest met de opdrachtgever. Dit was voor mij vooral belangrijk om een beeld te krijgen van de opdracht en om ook mijn ideeën met hem te delen. Voor aanvang van de interviews is er contact geweest om de interviewguide door te nemen. Na afronding van de interviews is er opnieuw contact opgenomen om de stand van zaken te bespreken. De doelstellingen en criteria voor het advies hebben wij toen besproken. In de tussenperiode in de uitvoer van het onderzoek had wellicht wat vaker gecommuniceerd kunnen worden.
Tijdens het project is er niet alleen gesproken met de opdrachtgever, maar ook met
belanghebbenden van het distributieproject. Dit heeft wel geholpen om een beeld te vormen van de huidige situatie in Twente, maar wellicht had dit meer of eerder kunnen plaatsvinden. Zodat ik dit meer mee had kunnen nemen in het onderzoek. Hier had ik zelf actiever in kunnen zijn.
Tijdens het gehele project heb ik vooral veel over mezelf geleerd. Op allerlei momenten kom je jezelf tegen. Met name onzekerheid over mijn eigen kunnen heeft mij in sommige situaties tegen gewerkt. Wat ik heel fijn vond was dat ik stukken of ideeën kon delen met mijn begeleider. Hierdoor kreeg ik andere inzichten of juist een bevestiging dat ik op de goede weg zit. Dit heeft mij wel geholpen om het ontwerp van de thesis te vormen tot het nu is. Daarnaast heeft hij mij geholpen om over bepaalde onzekerheden heen te stappen. Een voorbeeld hiervan was met het ontwerp van de
onderzoeksmethode. In eerste instantie was het in plan om interviews af te nemen bij grootverbruikers in de foodindustrie in Twente. Naarmate de vormgeving van de onderzoeksmethode kwam ik er achter dat ik daarmee niet alle onderzoeksvragen kon beantwoorden. Op zo’n moment loop ik vast om een nieuw passende oplossing te vinden voor de invulling van de onderzoeksmethode.
Het thesisproject vond ik zeer interessant. Hierdoor was ik erg betrokken bij het project. Dit heeft er toe geleid dat ik moeilijk het project kon los laten. Wat ik achteraf tegenkom en helemaal na de herkansing ben gaan inzien is dat ik hierdoor bepaalde zaken niet meer zag. Bijvoorbeeld de
samenhang in het rapport tussen de verschillende onderwerpen. Omdat je erg betrokken bent bij het project weet je precies welke resultaten uit het onderzoek zijn gekomen en welke zaken met elkaar samenhangen. Voor een buitenstaander of beoordelaar is dit niet zo logisch als het voor jezelf lijkt. Als ik het project opnieuw zou moeten doen zal ik het meer los moeten laten. In de vakantieperiode waarin ik met de herkansing bezig ben geweest is dit al meer gelukt.
Kortom, in de hele periode van het thesisproject heb ik vooral veel over mijzelf geleerd. Maar ook hoe dit van invloed kan zijn op de uitwerking van een rapport van een project waar je zo dicht bij
betrokken bent.
Actuele behoefte branche
Tijdens het onderzoek is naar voren gekomen dat in Nederland al zeker vijftien jaar wordt gesproken over de distributie van streekproducten. Met name de laatste jaren zijn ‘streekproducten’ een populair item. In Nederland zijn veel initiatieven te vinden op het gebied van streekproducten. Voorbeelden zijn streekboxen of voedselpakketten voor consumenten. Tijdens het onderzoek is naar voren gekomen dat er steeds meer vraag is naar deze producten. Deze vraag ontstaat met name vanuit de consument. De