5.1 Conclusie van het onderzoek
5.1.1 Financiële beloningen
Ten eerste laat de analyse zien met betrekking tot het gebruik van prestatie indicatoren voor bonussen, dat een significant positieve relatie bestaat met de extrinsieke motivatie (op basis van factoranalyse) van de medewerker. Dit heeft implicaties voor de onafhankelijkheid van de medewerker. De afdeling van het accountantskantoor waar onderzoek is gedaan dient hier dus goed rekening mee te houden. Immers, zoals in de inleiding is beschreven stimuleren bonussen korte termijn denken evenals het verkeerde gedrag (Mohinsky, 2016).
Ten tweede voor wat betreft het gebruik van prestatie indicatoren voor salarisverhogingen op de motivatie van de medewerkers, bestaat geen significante positieve relatie. Hier blijkt uit de analyse dat wel degelijk een positieve relatie bestaat tussen het gebruik van prestatie indicatoren voor salarisverhogingen op de motivatie van de medewerker. Echter, is deze relatie op basis van de analyse statistisch niet significant. Daarnaast blijkt uit de analyse dat beide vormen van financiële beloningen het meest invloed hebben op de extrinsieke motivatie van de medewerker, wat gezien de vorm van beloning kon worden verwacht.
Tot slot met betrekking tot de financiële beloningen is in hypothese 2 uitgegaan van dat medewerkers salarisverhogingen meer waarderen dan bonussen. Echter, uit de analyse blijkt dat juist bonussen significant meer worden gewaardeerd dan salarisverhogingen. Dit is een interessante uitkomst aangezien op basis van risico aversie werd verwacht dat salarisverhogingen meer zouden worden gewaardeerd. Er kan daarom worden gesteld dat de medewerkers op de afdeling in het accountantskantoor waar onderzoek is gedaan, bonussen meer waarderen. Dit zou dus kunnen betekenen dat de medewerkers al tevreden zijn over de hoogte van het salaris en daarom een bonus meer waarderen. Wanneer wordt gekeken naar de aangepaste r square voor de financiële beloningen wordt ook duidelijk dat de financiële beloningen weinig variantie verklaren in de motivatie van de medewerker. Met andere woorden dit wordt voor een groot deel niet bepaald door de financiële beloningen. Wellicht zijn de medewerkers dus al tevreden over de financiële beloningen en hebben deze daarom weinig effect op de motivatie van de medewerkers. Daarnaast lijken de medewerkers geen last te hebben van risicoaversie. Zoals eerder aangegeven heeft dit implicaties voor het korte termijn denken en daarmee de onafhankelijkheid van de medewerkers.
5.1.2 Niet-financiële beloningen
De analyse laat met betrekking tot het gebruik van prestatie indicatoren voor een kans op promotie zoals veronderstelt in hypothese 3a zien, dat enkel een significante relatie bestaat met de demotivatie van de medewerker. Een kans op promotie heeft namelijk een negatief effect op de demotivatie, wat betekent dat het een positief effect heeft op de motivatie van de medewerker. Voor de motivatie categorieën extrinsiek en intrinsiek is dit niet het geval. Uit de analyse blijkt daarnaast dat het gebruik van een kans op promotie een positief effect heeft op de extrinsieke en intrinsieke motivatie. Echter, dit positieve effect is niet significant.
Voor wat betreft het vergroten van de autoriteit laten de uitkomsten zien dat er een significant positieve relatie bestaat met de motivatie van de medewerker. Vrijwel alle motivatiecategorieën hebben een significante positieve relatie met deze beloningsvorm. Wanneer
wordt gekeken naar de aangepaste r square legt het vergroten van de autoriteit de meeste variantie uit in de motivatie van de medewerker. Met andere woorden deze categorie lijkt dus het meest belangrijk voor de medewerkers van de afdeling. Er kan daarom worden gesteld dat de medewerkers op de afdeling waar onderzoek is gedaan vooral worden gemotiveerd door het vergroten van de autoriteit. Deze uitkomst geeft aan dat de medewerkers vooral worden gemotiveerd door een niet-financiële beloning. Korte termijn denken en de onafhankelijkheid zijn daarmee geen implicatie. Echter, daarentegen kan de focus op het vergroten van de autoriteit leiden tot egoïstisch gedrag van de medewerker.
5.1.3 Beloningen en geslacht
Daarnaast is in deze thesis onderzocht of geslacht invloed heeft op de uitkomsten door het gebruik van prestatie indicatoren voor bonussen en promoties op de motivatie van de medewerkers. In beide gevallen is geen significant onderscheid op basis van de modererende factor geslacht. Dit valt wellicht te verklaren doordat het onderzoek is ingevuld door twee derde mannen en door één derde vrouwen. Om dit beter te kunnen analyseren had de onderzoeker ervoor kunnen zorgen om meer vrouwen te verzamelen. Echter, gezien de bezetting op de afdeling waar onderzoek is gedaan is dit wel een representatieve weergave van de afdeling. Gezien de analyse heeft laten zien dat leeftijd een significante invloed heeft op de demotivatie bij het gebruik van prestatie indicatoren voor het vergroten van de autoriteit, is dit wellicht een belangrijkere moderator welke in toekomstig onderzoek kan worden gebruikt.
5.1.4 Conclusie
Concluderend is de onderzoeker te weten gekomen dat de financiële beloning salarisverhoging een niet significant positief effect heeft op de motivatie van de medewerkers. Daarentegen heeft het gebruik van prestatie indicatoren voor een bonus, een kans op promotie en het vergroten van de autoriteit een significant positieve invloed op verschillende motivatie categorieën van de medewerkers. Er kan daarom worden gesteld dat de medewerkers binnen de afdeling van het accountantskantoor dienen te worden gestimuleerd door het gebruik van prestatie indicatoren voor bonussen, promoties en het vergroten van de autoriteit, omdat dit een significant positief effect heeft op minstens één motivatiecategorie zoals geformuleerd in het onderzoek. Hierbij dient wel rekening te worden gehouden met de risico’s omtrent korte termijn denken en het feit dat de medewerkers onafhankelijk dienen te zijn. Er wordt daarom voorgesteld dat het wenselijk is dat prestatie indicatoren vooral worden gebruik voor niet-financiële beloningen om de medewerkers te motiveren. Immers, dit heeft geen implicatie voor korte termijn denken en de onafhankelijkheid. Dit is een interessante uitkomst, omdat blijkt dat de medewerkers van de
afdeling in het accountantskantoor waar onderzoek is gedaan niet zo gevoelig lijken te zijn voor salarisverhogingen. Terwijl dit wel was aangenomen op basis van risicoaversie. Tot slot kan worden geconcludeerd dat het gebruik van prestatie indicatoren voor verschillende vormen van beloningen niet significant worden beïnvloed door de moderator geslacht.
5.2 Beperkingen
Elk onderzoek heeft te maken met beperkingen, zo ook deze thesis. Bij het begrijpen van de uitkomsten van deze thesis dient hier rekening mee te worden gehouden. Volgens Dolnicar, Grün en Leisch (2016) heeft elk surveyonderzoek last van een beperking wanneer de steekproefgrootte klein is. Zij stellen dat het vergroten van steekproefgrootte een serieus positief effect heeft op de uitkomsten. Deze thesis heeft een grootte van 83 respondenten wat valt onder een kleine steekproefgrootte.
Naast het aantal respondenten is er ook nog een andere beperking aan het onderzoek, namelijk de vragen die zijn gesteld aan de respondenten met betrekking tot de financiële beloningen. Er werd verondersteld dat de respondenten van nature risicoavers zouden zijn en daarom door het gebruik van prestatie indicatoren voor salarisverhogingen meer waarderen. Echter, dit is niet op te maken uit de analyse van de resultaten. Wellicht is de manier waarop de vragen zijn gesteld niet helemaal in lijn met de verwachtingen op basis van de theorie. Een andere manier voor de vraagtselling zou kunnen zijn dat niet wordt gevraagd hoe belangrijk zij denken dat de manager het vindt, maar dat wordt gevraagd hoe belangrijk de medewerker het zelf vindt. Dit zou mogelijk kunnen leiden tot andere resultaten.
Daarnaast met betrekking tot de motivatie van de medewerkers is dit een eigen perceptie van hoe gemotiveerd de medewerker zelf denkt te zijn. Wellicht zou moeten worden gevraagd hoe anderen de motivatie van een medewerker zien.
Het voorgaande is een beperking voor de interne validiteit van het onderzoek. Voor wat betreft de generaliseerbaarheid voor de externe validiteit van het onderzoek bestaat ook een beperking, omdat het binnen één afdeling van één accountantskantoor is uitgevoerd. Desalniettemin wordt verwacht dat gezien de vergelijkbaarheid met andere grote kantoren, vergelijkbare resultaten naar voren zullen komen. Daarentegen komt de afbakening van het onderzoek binnen een accountantskantoor ten goede voor de interne validiteit van het onderzoek. Het is immers een specifieke setting welke kijkt naar hoe het gebruik van prestatie indicatoren voor financiële beloningen en niet-financiële beloningen invloed hebben op de motivatie van de medewerkers van een afdeling binnen één accountantskantoor. Ook is de
steekproefgrootte niet van een dergelijke omvang dat het weinig verklaart. Het is immers groter dan het vereiste minimum van 50. Er kan daarom worden geconcludeerd dat het onderzoeksmodel van voldoende kwaliteit is om de veronderstelde hypotheses goed te testen. 5.3 Toekomstig onderzoek
Voor toekomstig onderzoek zijn een aantal richtingen waar verder onderzoek naar zou kunnen worden gedaan. Op basis van de hypotheses die in het huidige onderzoek zijn geformuleerd zullen een aantal suggesties worden gedaan.
Ten eerste stellen H1a en H1b dat het gebruik van prestatie indicatoren voor financiële beloningen een positieve impact hebben op de motivatie van de medewerkers. De impact van deze financiële beloningen op de motivatie is geanalyseerd op basis van een aantal motivatie categorieën zoals geformuleerd door Ryan en Deci (2000). Op basis van de vragenlijst omtrent de multidimensionale werkmotivatieschaal van Gagné et al. (2015), zonder een overall motivatie van de medewerker mee te nemen. Het kan interessant zijn voor toekomstig onderzoek om een totaal motivatie van de medewerker te construeren en dit te testen met het gebruik van prestatie indicatoren voor de financiële beloningen. Daarnaast kan het interessant zijn om te meten waarom medewerkers van een accountantskantoor niet zo gevoelig lijken te zijn voor salarisverhogingen. Wellicht verdienen ze al genoeg in de vorm van salarissen en is het daarom minder belangrijk. Het zou naar mijn mening zeker interessant zijn om te onderzoeken of vanaf een bepaald salarisniveau de motivatie niet meer door geld wordt beïnvloed. Bijvoorbeeld door het uitvoeren van een experiment, aangezien de meeste medewerkers binnen de afdeling van het accountantskantoor waar onderzoek is gedaan het niet prettig vinden om de hoogte van het salaris en bonussen welke zij verdienen te delen met anderen.
Ten tweede kan nog verder worden onderzocht of een significant verschil bestaat tussen het gebruik van de vormen van niet-financiële beloningen. Het is goed mogelijk dat een wezenlijk verschil bestaat tussen het gebruik van de kans op een promotie en het vergroten van de autoriteit binnen de onderneming. Zoals uit de literatuur review naar voren is gekomen zijn er ook nog vele andere niet-financiële vergoedingen welke invloed kunnen hebben op de motivatie van de medewerker. Deze hebben misschien nog wel meer invloed dan het vergroten van de autoriteit van de medewerker.
Ten derde is nog een suggestie voor vervolg onderzoek dat hetzelfde onderzoek wordt uitgevoerd, maar dan in verschillende accountantskantoren. Immers, het huidige onderzoek heeft zich beperkt tot het uitvoeren van het onderzoek binnen één afdeling van één
accountantskantoor. Wellicht geeft onderzoek binnen verschillende accountantskantoren toch een ander beeld.
Tot slot zou hetzelfde onderzoek uiteraard ook goed kunnen worden uitgevoerd in een andere sector. Immers, op basis van de theorie met betrekking tot risicoaversie werd verwacht dat de medewerkers van de afdeling in het accountantskantoor meer worden gemotiveerd door bonussen. Wellicht dat deze aanname verschilt per sector en dat mensen die hiervoor gevoeliger zijn werken in bijvoorbeeld de publieke sector.
6 Bibliografie
Baiman, S. (1990). Agency research in managerial accounting: A second look. Accounting, Organizations and Society, 341-371.
Baker, G., Gibbs, M., & Holmstrom, B. (1994). The Wage Policy of a Firm. The Quarterly Journal of Economic, 921-955.
Bigoness, W. J. (1988). Sex differences in job attribute. Journal of Organizational Behavior, 139-147. Bonett, D. G., & Wright, T. A. (2015). Cronbach’s alpha reliability: Interval estimation,
hypothesis testing, and sample size planning. Journal of Organizational behavior, 3-15.
Bonner, S. E., & Sprinkle, G. B. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and Society , 303-345.
Byrnes, J. P., Miller, D. C., & Schafer, W. D. (1999). Gender Differences in Risk Taking: A Meta- Analysis. Prychological Bulletin, 367-383.
Cameron, J., & Pierce, W. D. (1994). Reinforcement, Reward, and Intrinsic Motivation: A Meta- Analysis. Review of Educational Research, 363-423.
Chauvin, K. W., & Ash, R. A. (1994). Gender earnings differentials in total pay, base pay, and contingent pay. Industrial & Labor Relations Review, 634-649.
Collinson, P. (2016, August 22). The Guardian. Retrieved from The Guardian: https://www.theguardian.com/business/2016/aug/22/top-fund-manager-neil-
woodford-investments-scraps-staff-bonuses
Corré, A. (2016, September 20). Nét iets harder rennen voor die bonus. NRC.
Croson, R., & Gneezy, U. (2009). Gender Differences in Preferences. Journal of Economic Literature, 448-474.
Deci, E. L. (1971). Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 105-115.
Deci, E. L. (1972). Intrinsic motivation, extrinsic reinforcement, and inequity. Journal of Personality and Social Psychology, 113-120.
Dolnicar, S., Grün, B., & Leisch, F. (2016). Increasing sample size compensates for data problems in segmentation studies. Journal of Business Research, 992-999.
Drago, R. (1991). Incentives, pay, and performance: a study of Australian employees. Applied Economics, 1433-1446.
Duan, J.-C., & Wei, J. (2005). Executive stock options and incentive effects due to systematic risk. Journal of Banking & Finance, 1185-1211.
Fassina, N. E. (2004). Constraining a Principal's Choice: Outcome versus Behavior Contingent Agency Contracts in Representative Negotiations. Negotiation journal, 435-459.
Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS Statistics and sex and drugs and rock 'n' roll. London: Sage.
Flynn, G. (1998). Is your recognition program understood? Workforce, 30 -35.
Frey, B. S. (2007). Awards as compensation. European management review : the journal of the European Academy of Management, 6-14.
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-Determination Theory and Work Motivation. Journal of Organizational Behavior, 331-362.
Gagné, M., Forest, J., & Vansteenkiste, M. (2015). The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries. European Journal of Work and Organizational Psychology, 178-196.
Gneezy, U., Meier, S., & Rey-Biel, P. (2011). When and why incentives (don’t) work tomodify behavior. J. Econ. Perspect. 25, 1-21.
Groen, B. A., Wilderom, C. P., & Wouters, M. J. (2017). High Job Performance Through Co‐ Developing Performance Measures With Employees. Human Resource Management, 111- 132.
Groen, B. A., Wouters, M. J., & Wilderom, C. P. (2016). Employee participation, performance metrics, and job performance: Asurvey study based on self-determination theory. Management Accounting Research.
Inceoglu, I., Segers, J., & Bartram, D. (2012). Age-related differences in work motivation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 300-329.
Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 305-360.
Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1992). Specific and general knowledge, andorganizational structure. In: Werin, L., Wijkander, H. (Eds.), Contract Economics. Blackwell, Oxford UK: pp. 251-274. Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., & Rich, B. L. (2010). The relationship
between pay and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 157–167. Kunz, J., & Linder, S. (2012). Organizational Control and Work Effort – Another Look at the
Interplay of Rewards and Motivation. European Accounting Review, 591-621.
Lee, S. (2007). Vroom's expectancy theory and the public library customer motivation model. Library Review, 788-796.
Luthans, F., & Stajkovic, A. D. (1999). Reinforce for Performance: The Need to Go beyond Pay and Even Rewards. The Academy of Management Executive, 49-57.
Merchant, K. A., & Stede, W. A. (2012 ). Management control systems : performance measurement, evaluation and incentives . London: Prentice Hall.
Merriman, K. K., & Deckop, J. R. (2007). Loss aversion and variable pay: a motivational perspective. The International Journal of Human Resource Management, 1026-1041.
Mitra, A., Gupta, N., & G. Douglas Jenkins, J. (1997). A Drop in the Bucket: When Is a Pay Raise a Pay Raise? Journal of Organizational Behavior, 117-137.
Moers, F. (2006). Performance Measure Properties and Delegation. The Accounting Review, 897- 924.
Montesano, A. (1990). On the definition of risk aversion. Theory and Decision, 53-68.
Moshinsky, B. (2016, August 23). Business Insider UK. Retrieved from Business Insider UK: http://uk.businessinsider.com/neil-woodfords-fund-is-scrapping-bonuses-2016-
8?international=true&r=UK&IR=T
Nelson, J. A. (2012). Are Women Really More Risk-Averse than Men? Medford: GDAE Working Papers Series.
Oyer, P. (2004). Why Do Firms Use Incentives That Have No Incentive Effects? The Journal of Finance, 1619-1649.
Pinder, C. C. (1998). Work motivation in organizational behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice- Hall.
Rahim, M. A., & Daud, W. N. (2012). A Proposed Conceptual Framework for Rewards and Motivation among Administrators of Higher Educational Provider in Malaysia. International Journal of Business and Commerce, 67-78.
Rietdijk, M. M. (2009). Organisaties conditioneren. De invloed van beloning en straf op werkprestaties. (Proefschrift) Amsterdam: VU University Press.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 68-78.
Rynes, S. L., Gerhart, B., & Minette, K. A. (2004). The importance of pay in employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, 381-394.
Shi, W., Connelly, B. L., & Hoskisson, R. E. (2016). External Corporate Governance and Financial Fraud: Cognitive Evaluation Theory Insights on Agency Theory Prescriptions: External Corporate Governance and Financial Fraud. Strategic Management Journal.
Stark, O., & Zawojska, E. (2015). Gender differentiation in risk-taking behavior: On the relative risk. Economics Letters, 83-87.
Steinbach, A. L., Holcomb, T. R., Holmes, R. M., Devers, C. E., & Cannella, A. A. (2017). Top management team incentive heterogeneity, strategic investment behavior, and performance: A contingency theory of incentive alignment: A Contingency Theory of Incentive Alignment. Strategic Management Journal.
Sterkenburg, N., & Nods, R. (2014, September 26). Elsevier. Retrieved from Elsevier: http://www.elsevier.nl/economie/article/2014/09/accountants-zijn-besmet-met-
bonuscultuur-met-alle-gevolgen-van-dien-1608393W/
Sweeney, B., & Pierce, B. (2004). Management control in audit firms: A qualitative examination. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 779-812.
Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley and Sons.
Weiss, A. (1987). Incentives and Worker Behavior: Some Evidence. Cambridge: National Bureau of Economic Research.
Wiese, M., & Coetzee, R. (2013). The importance of non-financial motivators to pharmaceutical sales representatives : a demographic study. Southern African Business Review, 23-56.
Bijlage A
Email aan de respondenten Beste collega,
Zoals je misschien wel weet ben ik momenteel bezig met afstuderen voor de master
Accountancy & Control aan de UvA. Om deze master af te ronden dien ik uiteraard een scriptie te schrijven.
Mijn scriptie gaat over het gebruik van prestatie indicatoren, beloningen en motivatie van medewerkers. In de survey zijn daarom vragen opgenomen welke betrekking hebben op deze onderwerpen. Denk bij prestatie indicatoren aan de meetinstrumenten (KPI’s) voor de doelen die je hebt geformuleerd in PC&D (Snapshot), welke worden gebruikt in je beoordeling. Bij deze wil ik je graag uitnodigen om mij te helpen bij het afstuderen door de onderstaande survey in te vullen, dit duurt ongeveer 5 minuten.
Via onderstaande link kun je de survey benaderen en invullen. Ik wil je bij deze alvast hartelijk danken voor de moeite! Met vriendelijke groet,
Bijlage C
A. Algemene vragen 1. Geslacht
Opties voor antwoorden: (1) Man en (2) Vrouw. 2. Opleiding
Opties voor antwoorden: (1) Basisonderwijs, (2) Lager beroepsonderwijs, (3) Middelbaar algemeen onderwijs, (4) Middelbaar beroepsonderwijs, (5) Hoger algemeen onderwijs, (6) Hoger
beroepsonderwijs/Bsc en (7) Wetenschappelijk onderwijs/Msc of hoger. 3. Leeftijd
Opties voor antwoorden: (1) Jonger dan 25 jaar, (2) 25-35 jaar, (3) 36-45 jaar, (4) 46-55 jaar, (5) 55-65 jaar en (6) Ouder dan 65 jaar.
4. Functie
Opties voor antwoorden: (1) Stagiaire, (2) Assistant, (3) (Senior) Consultant, (4) (Senior) Manager, (5) (Senior) Director en (6) Partner.
5. Jaren werkzaam
Opties voor antwoorden: (1) 0 tot 2 jaar, (2) 2 tot 5 jaar, (3) 5 tot 10 jaar, (4) 10 tot 15 jaar, (5) 15 tot 20 jaar, (6) 20 tot 25 jaar en (6) Meer dan 25 jaar.
B. Financiële vergoedingen (Moers, 2006)
Mijn leidinggevende hecht zeer groot belang aan de prestatie indicatoren voor: 1. Het bepalen van potentiële salarisverhogingen
2. Het bepalen van een bonus
Opties voor antwoorden: zevenpunts Likertschaal: (1) zeer mee oneens, (2) mee oneens, (3) gematigd oneens, (4) neutraal, (5) gematigd mee eens, (6) mee eens, (7) zeer mee eens.
C. Niet-financiële vergoedingen (Moers, 2006)
Mijn leidinggevende hecht zeer groot belang aan de prestatie indicatoren voor: 3. Het vergroten van mijn kansen op promotie
Opties voor antwoorden: zevenpunts Likertschaal: (1) zeer mee oneens, (2) mee oneens, (3) gematigd oneens, (4) neutraal, (5) gematigd mee eens, (6) mee eens, (7) zeer mee eens.
D. Motivatie (Gagné et al., 2015)
In hoeverre ben je het eens met de volgende antwoorden op de vraag: “Waarom doe je of zou je moeite doen in je huidige werk?”
Amotivation
5. Dat doe ik niet, omdat ik werkelijk voel dat ik mijn tijd verdoe op mijn werk. 6. Ik doe weinig omdat ik denk dat dit werk het niet waard is om moeite voor te doen. 7. Ik weet niet waarom ik dit werk doe, het is zinloos werk.