Feedback en reflectie

In alle organisaties worden feedback en reflectie belangrijk gevonden. Managers zijn zich ervan bewust dat feedback geven én krijgen moeilijk is, maar zien ook dat het van belang is voor de ontwikkeling van de organisatie. Het is een manier om van elkaar te leren en jezelf verder te ontwikkelen. “ Zoals ze dat dan zo mooi noemen, feedback is een cadeautje, je moet alleen zelf de slingers ophangen”. Managers en medewerkers worden in een aantal organisaties getraind op deze vaardigheden. Een manager geeft aan hier een duidelijk rolmodel in te willen zijn door zich open te stellen voor feedback van zijn medewerkers. Dat betekent voor hem je verantwoordelijkheid er in te willen nemen en je ook kwetsbaar op te durven stellen. In de gesprekken komt duidelijk naar voren dat zowel het geven als het krijgen van feedback moeilijk kan zijn. “Ik probeer dat door continu te vragen of ze ergens tegenaan lopen, door actief de

39 dingen te delen waar ik mee bezig ben en daar interesse voor te kweken, door een beetje achtergrond te schetsen van waar ze mee bezig zijn. Dus ja, gewoon door in gesprek te blijven. Dat lijkt heel logisch, maar dat is voor mij best intensief zeg maar.” Een gevoel van veiligheid binnen de organisatie en de afdeling is daarbij belangrijk. Maar de organisatiecultuur kan hier in de weg zitten. Zoals bij de krijgsmacht waar het geven en krijgen van feedback wat lastiger is, omdat de cultuur daar eigenlijk niet naar is: “(…) is het ook vaak zo dat, zeker in een militaire structuur, dat wat de leidinggevende roept, je dat moet gaan doen, uitvoeren mars, hè, zoals ze dat zo mooi noemen. Het geven van feedback, vinden mensen vaak heel erg moeilijk”. Feedback kan heel erg recht voor zijn raap zijn. De werknemers uit het staalconcern reageren erg nukkig op elkaar als zij een compliment krijgen, volgens een respondent omdat ze het gewoon niet gewend zijn. Medewerkers zijn er overigens goed van op de hoogte dat negatieve feedback heel voorzichtig gegeven moet worden, om onduidelijkheid en onrust te voorkomen en om er iets positiefs, namelijk verbetering, mee te bewerkstelligen. “En je moet ook leren anderen daar op aan te spreken. En ook al krijg je dan een grote bek terug. Nou, en dat trainen en dat oefenen is eigenlijk nog veel belangrijker dan het formele trainen.” Bij de krijgsmacht wordt van het volledige personeel verwacht dat ze zelfreflectie toepassen en dus feedback geven op eigen geleverd werk. Daarna moeten medewerkers met elkaar praten om te kijken of het zelfbeeld ook daadwerkelijk klopt.

4.3.1 Foutencultuur

Naast het leren van feedback en reflectie is ook het leren van fouten een belangrijke factor waar de organisaties en de verschillende medewerkers bewust mee om gaan. De cultuur in de organisaties binnen dit onderzoek is mild; fouten mogen gemaakt worden, mits er van geleerd wordt: “Druk druk druk, het was net even zo en zo. Ja, en je wordt dus niet boos om het feit dat iemand een fout heeft gemaakt want dat kan, maar je wordt wel boos op het feit dat iemand zich niet aan de procedure heeft gehouden. Dát leren vind ik het belangrijkste eigenlijk.” Maar het is wel belangrijk om de fout te achterhalen. Zoals in het staalconcern waar men aangeeft dat ze altijd onderzoeken waar de diepere (management) oorzaak van een fout ligt, zodat medewerkers fouten niet wegstoppen. ‘Want anders gaat het systeem een manier worden om te verhullen juist dat je niet leert, daar hebben we tegenwoordig een heel mooi woord voor gevonden, dat noemen we watermeloen management. Aan de buitenkant is het groen, maar als je het doorprikt zie je dat het eigenlijk rood is. Dat is eigenlijk dat bolletje, iemand heeft wel gedaan, heeft aangeklikt het systeem geeft aan het staat op groen, maar van binnen is het eigenlijk rood. Nou, systeembouwen betekent dat je mensen de gelegenheid geeft om zich te verbergen achter dat

40 systeem, dus je zult daarnaast ook leiderschapskwaliteiten moeten trainen bij mensen’. De rest van de organisatie moet er van kunnen leren. Er wordt dan ook ruim aandacht besteed aan het trainen van leiderschapskwaliteiten en persoonlijk leiderschap, zodat mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen handelen en dat men dát wat men leert door het maken van fouten en het behalen van successen, ook deelt met de organisatie. Het is een uitdaging voor de organisaties om werknemers in persoonlijk leiderschap te begeleiden. “Wij hebben daar een training voor, dat heet ‘felt leadership’, voel jij dat je verantwoordelijk bent voor hetgeen in jouw invloedsfeer ligt, en hoe pak je die verantwoordelijkheid op.” Maar ook de communicatie tussen mensen binnen de organisatie moet verbeterd worden, zodat men over gemaakte fouten open en eerlijk is. “Daar is natuurlijk een bepaalde sfeer voor nodig om te kunnen zeggen van, ik heb een fout gemaakt en daar kunnen we samen van leren, dat is natuurlijk niet zo eenvoudig“. Meerdere respondenten geven aan dat reflectie en feedback vragen om een veilig werkomgeving.