Private Samenwerking
Succesfactor 4: Effectieve controle en feedback
Kamminga stelt dat activiteiten van de projectmanager en de projectdeelnemers gecontroleerd moeten worden. In dit verband moet gezocht worden naar de juiste balans tussen eigen initiatief van de opdrachtnemer en monitoring door de opdrachtgever. Daarnaast moeten managers of deelnemers feedback krijgen op hun werk. De informatie kunnen ze dan gebruiken bij hun overige werkzaamheden (Kamminga, 2009).
Effectieve controle en feedback wordt volgens Kamminga beïnvloed door regelmatige vergaderingen en goede communicatie. Vergaderingen zorgen er namelijk voor dat de voortgang wordt besproken en evaluatie van het procesverloop plaats vindt. Goede communicatie is belangrijk, omdat het overbrengen van feedback en ontvangen op een goede wijze moet gebeuren (Kamminga, 2009)
Samenwerking
Naast de vier succesfactoren stelt Kamminga het verschijnsel samenwerking centraal omdat dit fenomeen van bepalende invloed is op succesvolle samenwerking tussen partijen in een infrastructuurproject. Deze samenwerking is zo belangrijk omdat gedurende het hele project klanten en opdrachtnemers hun activiteiten op elkaar moeten afstemmen. Daarnaast moeten in de eerste fase van een infrastructuurproject opdrachtnemers de juiste informatie krijgen van een klant om een goed bod te kunnen doen. Ook moeten klanten goed kunnen samenwerken met de opdrachtnemer om goede biedingen te krijgen. Ook na selectie van een marktpartij moeten klant en opdrachtnemer blijven samenwerken om het infrastructuurproject te realiseren. De slagingskans van een project is afhankelijk van het samenwerkingsproces tussen de verschillende partijen. In onderstaande figuur heeft Kamminga deze centrale gedachte van samenwerking als volgt samengevat:
Figuur 19. Verband tussen de vraag wanneer samenwerking succesvol is en project geslaagd is. Naar model van Peter Kamminga. (bron: Kamminga, 2009).
Wanneer is samenwerking succesvol?
Samenwerking is succesvol wanneer de interactie tussen de verschillende partijen leidt tot het
realiseren van het eindproduct.
Wanneer is een project geslaagd?
Een project is geslaagd als het eindproduct wordt gerealiseerd en voldoet aan de doelstellingen wat betreft tijd en budget. Bovendien voldoet het project aan de kwaliteit
Pagina | 67 Partnering en allianties
Naast het richten op de succesfactoren heeft Kamminga zich in zijn onderzoek gefocust op infrastructuurprojecten, omdat contracten bij samenwerking tussen partijen een belangrijke rol spelen. Kamminga constateert dat door nieuwe contractvormen de rol tussen opdrachtnemer en klant verandert. Bovendien worden risico’s op een andere manier toegewezen aan de verschillende partijen. Juist bij het verdelen van die risico’s constateert Kamminga dat dit proces niet zonder slag of stoot verloopt en in veel gevallen gepaard gaat met de nodige discussie. Deze ontwikkelingen zorgen er daarom voor dat de relatie tussen partijen in infrastructuurprojecten onder druk komt te staan. Doordat de focus op het contract is komen te liggen, zijn er tussen partijen negatieve relaties ontstaan die volgens Kamminga de norm zijn geworden in samenwerkingsverbanden. Zaken als strengere regels voor financiering, voorschriften, meer concurrentie en een minder gelijkwaardige risicoverdeling, werken deze negatieve relaties bovendien in de hand. Kamminga stelt dat het daarom lastig is voor partijen om positief te blijven ten opzichte van de andere partij, terwijl dit juist nodig is voor een succesvolle samenwerking (Kaats en Opheij, 2012).
Kamminga stelt verder dat:
‘’Onderzoek heeft laten zien dat ‘relationele contracten’ zorgen voor meer flexibiliteit. Bovendien maken zulke contracten het makkelijker om een doorlopende relatie te onderhouden met de andere partij. De bekendste voorbeelden van zulke samenwerkingsmodellen zijn partnering en allianties’’.
Partnering wordt door Kamminga uitgelegd als een juridisch niet-bindend samenwerkingsconcept. Partijen werken in deze uitleg samen als een team om gezamenlijke doelstellingen te realiseren. Partnering kan dan gezien worden als een doorlopend proces dat gericht is op het constant verbeteren van deze samenwerking tussen betrokken partijen. In een zogenaamd ‘partneringcharter’ leggen de projectdeelnemers vast dat zij zich zullen houden aan de partnerings beginselen. Ook beloven zij te handelen in het belang van het project (Kamminga, 2009).
Allianties worden door Kamminga omschreven als een bindend contract. Alliantiecontracten
bieden hierin incentives die de partijen stimuleren om samen te werken richting gezamenlijke doelstellingen. In het contract staan bijvoorbeeld regelingen voor het delen van opbrengsten en verliezen. Voorbeelden zijn systemen voor risico, beloning, no-claimvoorzieningen en voorzieningen voor het delen van informatie, zoals ‘open book accounting’ (Kamminga, 2009).
Succesfactoren van partnering en allianties
Kamminga constateert dat de het project ‘De Waardse Alliantie’ een bekend succesvoorbeeld in Nederland als het gaat om allianties. In dit project was sprake van een dynamische projectsturing die heeft geleid tot optimalisatie van het ontwerp. Incentives in het contract bleken daarbij goed te werken en uiteindelijk was er sprake van een financieel positief resultaat van 25 miljoen euro. De wetenschapper constateerde dat bij het project bij de A2 en de N201 sprake is van soortgelijke ervaringen.
Pagina | 68 Voor het welslagen van partnering en allianties heeft Kamminga de volgende aanbevelingen geformuleerd om het voor de opdrachtnemer en de klant in staat te stellen projecten tot een succes te laten maken, te weten:
Steun van bovenaf
Kamminga legt uit dat hoger management de keuze voor partnering of alliantie positief moeten ondersteunen. Zonder deze steun hebben deze samenwerkingsovereenkomsten namelijk geen kans van slagen (Kamminga, 2009).
Vertrouwen
Ook moet voor een succesvolle partnering of alliantie sprake zijn van wederzijds vertrouwen tussen de partijen in een infrastructuurproject. Dat vertrouwen is er volgens Kamminga niet zomaar. Vertrouwen vereist namelijk een actieve investering in het opbouwen van een relatie. Teamdagen en regelmatige vergaderingen kunnen hiermee bijdragen aan dit vertrouwen (Kamminga, 2009).
Begrip
Kamminga stelt dat begrip een belangrijk element is dat bijdraagt aan een positieve relatie tussen partijen. Dankzij wederzijds begrip van partijen voor elkaars individuele belangen kunnen partijen tot een compromis komen op het moment dat belangen niet met elkaar overeenkomen (Kamminga, 2009).
Open communicatie
Kamminga constateert dat voor samenwerking het belangrijk is dat partijen actief met elkaar communiceren. Die communicatie moet hierbij voldoen aan de voorwaarde dat het ‘open’ is. Hoewel Kamminga niet ingaat op wat open communicatie precies is, wordt in de algemeenheid open communicatie gezien als een manier van doen die leidt tot spontaan contact (Norman, 2002). Kamminga legt wel uit dat open communicatie ervoor zorgt dat partijen in een samenwerking in staan zijn om elkaars belangen en dilemma’s te begrijpen. Dit zorgt er tevens voor dat partijen makkelijker een compromis kunnen vinden. Een andere reden voor open communicatie die Kamminga aanhaalt is dat verschillende doelstellingen en verwachtingen hierdoor boven tafel komen. Dit kan ervoor zorgen dat conflicten niet uit de hand lopen en dat partijen elkaar blijven vertrouwen (Kamminga, 2009).
Incentives
Kamminga is van mening dat alliantiecontracten meestal de ruimte bieden voor incentives. Zo zijn er bijvoorbeeld bonussen om kosten te beperken, hoge kwaliteit te leveren en wordt aan de zogenaamde ‘tijdlijn’ gehouden. Kamminga stelt dat het niet alleen om geld gaat, want er bestaan ook incentives die uitgaan van persoonlijke ontwikkeling, invloed en waardering. Juist deze aspecten werken soms beter dan financiële beloningen (Kaats en Opheij, 2009).
Pagina | 69
Hoofdpunten
DIt deel geeft de essentie van het hoofdstuk 5 weer. Waarbij:
o In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen het verkennen en daadwerkelijk samenwerken, bestaand uit economische en sociologische kenmerken.
Bult-Spiering van mening is dat welslagen van PPS gerealiseerd kan worden indien: Er optimale mogelijkheden zijn voor ruil en meerwaarde
Er rekening wordt gehouden met sociologische voorwaarden
PPS gezien wordt als een verhouding tussen personen en rekening wordt gehouden
met relationele concepten
Edwin Kaats en Opheij van mening zijn dat organisaties samenwerken indien: Gewerkt wordt aan gezamenlijke ambities
Recht wordt gedaan aan belangen Er optimale mogelijkheden zijn voor ruil en
meerwaarde
Erkent wordt dat samenwerken mensenwerk is en aandacht wordt besteed aan deze
specifieke kenmerken Er rekening wordt gehouden met sociologische voorwaarden
Samenwerking professioneel georganiseerd wordt Er Vorm wordt gegeven aan een betekenis gevend proces
Peter Kamminga stelt dat bij succesvolle samenwerking sprake is, indien gewerkt wordt aan: Commitment
Bekwaamheid Duidelijke interactie
Effectieve controle en feedback
Ook speciale aandacht komt voor partnering en allianties, waarbij projecten
succesvol kunnen zijn indien gewerkt wordt aan vertrouwen, steun van bovenaf, begrip, open communicatie en incentives
Pagina | 70
6 Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk is aan de hand van literatuuronderzoek uit de voorgaande hoofdstukken het theoretisch kader samengesteld (zie figuur 20). Dit kader is vervolgens vormgegeven in een onderzoeksmodel om de belangrijkste elementen en hun veronderstelde samenhang te tonen. Daarnaast dient het model als uitgangspunt voor het empirisch deel van het onderzoek.
Figuur 20. Elementen die het Theoretisch kader vormen. (eigen figuur).
Allereerst beschrijft paragraaf 6.1 aan de hand van verzamelde theorie uit het literatuuronderzoek de kernbegrippen en hun betekenis14. Vervolgens bespreekt paragraaf 6.2 de bepalende factoren voor succesvolle interactie van PPS in infrastructuurprojecten uit het literatuuronderzoek. Dit is gedaan door de geconstateerde factoren uit hoofdstuk 5 met elkaar te vergelijken en aan de hand van de mate van overeenstemming tussen de aangehaalde wetenschappers en het belang van deze factoren, te komen tot een selectie van factoren. Deze zijn vervolgens in hoofd en –deelthema’s ondergebracht. Aan de hand van deze thema’s zijn hypotheses opgesteld die het uitgangspunt vormen voor het empirische deel van het onderzoek. Paragraaf 6.3 gaat vervolgens aan de hand van deze thema’s en hypotheses in op de constructie van het theoretisch kader om de belangrijkste elementen en hun veronderstelde samenhang te tonen. De thema’s, hypotheses en het kaderonderzoek vormen tezamen het uitgangspunt voor het empirische deel. Tot slot gaat paragraaf 6.4 in op de reflectie, omdat het in wetenschappelijk onderzoek van belang is om (zelf)kritisch te zijn.
14
Ondanks dat deze begrippen een herhaling vormen van het literatuuronderzoek, is gekozen deze hier tot benoemen, omdat het in het kader van dit onderzoek van belang is helder te hebben welke kernbegrippen gebruikt worden en wat de betekenissen hiervan zijn.