3.6 Validiteit en betrouwbaarheid
4.1.2 Diversiteit als onderdeel van de politieorganisatie (I&L perspectief) In de vorige paragrafen kwam het A&L perspectief bij de Nationale Politie reeds aan
bod. De Nationale Politie wil met het diversiteitsprogramma Kracht van Verschil (2015 - 2018) echter ook de aanwezige taal- en cultuurkennis en competenties onder hun diverse medewerkers organisatie breed benutten door van elkaar te leren (Slort, 1 november 2017). De Nationale Politie heeft zodoende de ambitie en doelstelling om een werkklimaat te bewerkstellingen waarbij leren en het delen van kennis met betrekking tot diversiteit centraal staat (Slort, 1 november 2017). De Nationale Politie probeert dit onder andere te bereiken door uren in het rooster beschikbaar te stellen om te werken aan een inclusieve werkcultuur en vakmanschap, door het faciliteren of opzetten van netwerken van ondervertegenwoordigde groepen zoals etnische
netwerken en door discriminatie of uitsluiting op de werkvloer te bestrijden (Nationale Politie, 2015, p. 8).
Vanuit het diversiteitsbeleid van de Nationale Politie worden etnische netwerken ingezet als een waardevolle middel waarmee enerzijds oplossingen kunnen worden geformuleerd voor cultuur gerelateerde vraagstukken en op het benutten van divergente culturele inzichten en competenties van agenten met een
migratieachtergrond (Nationale Politie, 2015, p.9). Het opzetten en faciliteren van dergelijke netwerken past in theorie derhalve zowel bij het A&L als I&L perspectief op diversiteit.
De activiteiten waarmee de Nationale Politie gestalte geeft aan de bovengenoemde doelstellingen uit diens diversiteitsbeleid, verschaffen inzicht in de wijze waarop daadwerkelijk tegen diversiteit aan wordt gekeken. De beleidspraktijken die
aansluiten bij het I&L diversiteitsperspectief worden in de volgende twee paragrafen besproken.
32
Diversiteitsnetwerken
Volgens een agent uit Den Haag zijn de ‘diverse’ netwerken vooral geïnitieerd door agenten met een migratieachtergrond en is er niet op alle organisatielagen draagvlak voor de participatie van agenten met een biculturele achtergrond aan die netwerken:
‘’Er is een Marokkaans en een Turks netwerk, we zijn het dus zelf aan het
organiseren, om een vangnet te vormen voor collega's die met hun problematiek nergens terecht kunnen, en dreigen uit te stromen. We willen dus een vangnet creëren met elkaar en voor elkaar. We hebben er wel zelf hard voor moeten werken, zelf moeten initiëren. De wil is er, we willen het verschil maken en wij willen dat collega's naar ons toe komen en vragen hoe dingen werken in ons cultuur..en dat willen we graag. Alleen, hoe hoger je komt, hoe minder bereidheid van de collega's - ook van diverse komaf - om mee te participeren aan die clubjes, omdat ze tegen dingen aanlopen op hun niveau. Omdat ze bang zijn om niet verder te komen.’’ (R3) De uitspraak van de Haagse agent weerspreekt het uitgangspunt van de Nationale Politie dat de netwerken opgezet of gefaciliteerd worden. Volgens de agent hebben ze op weerstand gestuit bij het organiseren van deze netwerken. Daarnaast wijst de agent erop dat de bereidheid om deel te nemen aan dergelijke netwerken afneemt, naarmate netwerkleden een hogere functie bekleden, uit angst om daardoor eventuele promotiekansen mis te lopen.
Een agent uit Utrecht wilde in het kader van het netwerk Divers Vakmanschap een
politie-iftar (gezamenlijke avondmaaltijd om het vasten te verbreken in de Ramadan)
organiseren, waarvoor aanvankelijk niet voldoende draagvlak bleek te zijn bij de eenheidsleiding, tot de staande houding van rapper Typhoon en de daaropvolgende media aandacht een sense of urgency creëerde:
‘’Ik heb in Limburg samen met een collega echt aan het begin van het netwerk divers vakmanschap gestaan. Wij hebben ons altijd volledig ingezet om podium te krijgen, maar dat lukte maar niet, we kwamen er maar niet doorheen. Een simpel
voorbeeld: we wilden een iftar [avondmaaltijd om het vasten te verbreken]
organiseren, aangekaart bij de leidinggevende maar hij zei heel simpel: ik zie daar de toegevoegde waarde niet van in. Tot het moment van de staande houding van Typhoon. En toen dát media aandacht kreeg, heel breed, werd het een politiek gevoelige kwestie. Toen ging het daarna heel snel. We kregen podium, we kregen
33
ruimten, uren, collega’s, op dat moment was het natuurlijk allemaal heel politiek gevoelig. De staande houding van Typhoon is het begin geweest van de toegenomen aandacht van de politie [voor diversiteit]’’. (R1)
De agent merkt op dat initiatieven die gericht zijn op de acceptatie van diversiteit op de werkvloer vooral afhankelijk zijn van maatschappelijke en media aandacht, en dus niet voortkomt vanuit een intrinsieke overtuiging van de politieorganisatie:
‘’Het ijzer is nu nog wel heet, alleen merk je dat het nu wel begint af te koelen. In beginsel was heel veel draagvlak en veel ondersteuning. Je merkt dat het begint af te zwakken. Kijk elke keer dat er iets opborrelt, of iets in de media komt, krijgt het weer alle aandacht, maar als we het niet zelf levend houden dan merk je dat het heel snel verdwijnt’’. (R1)
Agenten met een migratieachtergrond vinden het daarnaast zorgelijk dat een
specifiek diversiteitsprogramma nog steeds nodig wordt bevonden, terwijl de politie al ruim 20 jaar inzet op een diverser personeelsbestand (R2, R3, R8).
‘’Dit is al dertig jaar en om de tien jaar komt er weer iemand die zegt dat er meer diversiteit moet komen in het personeelsbestand. Dan denk ik; dat het steeds noodzakelijk is geweest om er een project van te maken, dat zegt iets. Je moet er geen project van maken: het moet ingebed worden in het systeem. Dus er moet een rode draad zijn in de hele organisatie dan er ten allen tijde aandacht is voor alle culturen en alle geloven die er maar zijn’’. (R8)
Inclusieve werkcultuur
Naast de etnische netwerken, probeert de Nationale Politie actief te sturen op een inclusieve werkomgeving waarin verschillen erkend en gewaard worden en ruimte wordt geboden aan die verschillen en verschillende talenten. Aan het uitsluiten van andersdenkenden door discriminatie of anderszins, zijn door de Nationale Politie sancties verbonden (Nationale Politie, 2015, p. 8). Het bestrijden van discriminatie op de werkvloer is tevens als één van de pijlers van het diversiteitsprogramma de Kracht van het Verschil opgenomen (Nationale Politie, 2015, p. 3).
De interviews met agenten met een migratieachtergrond vertonen echter een meer ambivalent beeld. Agenten die bij eenzelfde basisteam in Den Haag werkzaam zijn,
34
vinden dat er geen sprake is van een inclusieve organisatiecultuur, omdat er onvoldoende wordt opgetreden tegen discriminatie op de werkvloer (R2,R3)
‘’… Als ze [agenten met een migratieachtergrond] al komen - blijven ze niet lang en vloeien ze weg. Ik weet ook waardoor dat komt, dat komt door onze cultuur, door pesten en niet aanspreken op gedrag. Ik ben al zo vaak gediscrimineerd en gedenigreerd en ik heb nog nooit gezien dat daar consequenties aan verbonden waren. Ik ben ook uitgemaakt voor vuile Marokkaan, waar een leidinggevende bij zat.’’ (R2)
Twee agenten uit Midden-Nederland (R1, R9) en een agent uit Oost-Nederland (R4) zien die inspanningen van de politie daarentegen wel terug in de praktijk:
‘’Er is vanuit de leiding veel draagvlak gekomen, daar moet ik ze wel echt complimenten voor geven. Op het moment dat er bepaalde situaties spelen, dan zetten ze daar direct op in, dat is echt een onderdeel van de politie geworden waar ze waarde aan hechten. Stel ik voel me niet geheel veilig, of ik hoor bepaalde dingen waar ik mee zit, of er zijn collega’s die bepaalde uitspraken hebben gedaan [over mij]. Als dat terecht komt bij je leidinggevende, dan maakt hij daar wel direct werk van. Ik weet uit verhalen van andere collega’s, dat het niet altijd zo is geweest. Toen werd er vaak nog weggewuifd van: het was maar een grap, of: daar moet je wel tegen kunnen, hij bedoelde het niet zo.. ja er wordt nu wel heel scherp op
gehandeld.’’ (R1)
‘’ Als ik gediscrimineerd word, dan voel ik me ook vrij om die collega aan te spreken en als het echt te ver gaat, het bij een leidinggevende aan te kaarten’’. (R9)
‘’Ik vind het een veilig werkklimaat, mensen staan open voor feedback, mensen trekken lering uit de debriefingsmomenten, mensen zijn niet uit om andere mensen zwart te maken of om de situatie onmogelijk te maken, dus er is wel als je het hebt over vakmanschap, de goede ingrediënten’’. (R4)
Volgens een andere agent uit Utrecht wordt echter onvoldoende aandacht besteed aan het realiseren van een werkomgeving waarin rekening wordt gehouden met religieuze en culturele verschillen en voorkeuren:
35
‘’Kijk, ik werk hier al tien jaar, maar ik moet elke keer weer vechten om ritueel geslacht [halal] vlees te kunnen eten in de kantine. Dat is een heel klein voorbeeld, maar men vergist zich hierin. Ik zeg niet dat de hele kantine daarop ingesteld moet worden, maar als je ervoor kiest om vlees te verkopen in de kantine, wees je er dan van bewust dat er mensen zijn die ritueel geslacht vlees willen eten, of soep zonder varkensvlees. Dat zegt wel iets over dat we helemaal nog niet zo ver zijn’’. (R8) Agenten met een migratieachtergrond voelen daarnaast vaak ook dat ze zichzelf en de meerwaarde die zij aan de politieorganisatie kunnen leveren, moeten bewijzen (R1, R2, R3, R8).
‘’Je bent vaak afhankelijk van succesverhalen voor het overtuigen van je collega’s
dat diversiteit meerwaarde heeft. Het zou niet nodig moeten zijn, als je ziet hoeveel
energie ik erin steek, elk voorvalletje in de media noem maar op, daar moet ik me iedere keer tegen verweren en verdedigen, uitleg over geven en dat potje raakt heel snel leeg. Je gaat al snel denken ja, maar..ik ben hier niet om elke keer alles op te dweilen. Het is mijn taak eigenlijk niet‘’. (R1)
Volgens twee agenten met een migratieachtergrond en tevens een leidinggevende positie, lopen veel agenten met een biculturele achtergrond die promotieambities hebben, tegen beperkingen aan in de politieorganisatie (R2, R3). De focus op een divers personeelsbestand geldt volgens hen vooral voor de staatagenten die directe interactie hebben met burgers.
‘’Nu vindt er window dressing plaats, je ziet dat er veel agenten op straat lopen met een kleurtje om te laten zien, kijk: wij zijn divers. Tuurlijk zijn wij een afspiegeling van de maatschappij dan, maar er moet bovenin de organisatie ook wat
veranderen. Beleid, geschreven vanuit mensen die ook de Turkse of Marokkaanse afkomst hebben, kan een meerwaarde hebben, die denken op een hele andere manier, die lopen problemen anders aan. Bijvoorbeeld als we het hebben over radicalisering, ondermijning en witwaspraktijken. Daar moet echt keihard aan gesleuteld worden.’’ (R3)
Hoewel de agente in kwestie de ruimte kreeg vanuit de politieorganisatie om haar kennis en competenties te verdiepen met een opleiding over radicalisering en terrorisme, voelt ze tegelijkertijd ook dat de politieorganisatie dergelijke
36
‘expertiseterreinen’ liever overlaat aan agenten die gevoelsmatig op grotere afstand staan.
‘’…Er wordt er bij de politie heel vaak gezegd dat je het heel persoonlijk maakt, dat je er te emotioneel bij betrokken bent omdat jij dat verhaal vertelt met jouw
achtergrond...en ik heb altijd het gevoel gehad dat ze altijd meer luisteren naar iemand die drie titels had en blank was, die dan over mij moest vertellen, dan dat ik over mijzelf ging vertellen.’’ (R2)
Een andere collega deelt die mening:
‘’Je bent een bedreiging. Kijk, op het moment dat er vacatures komen voor
Operationeel Specialist A (schaal 9) B (schaal 10) of C (schaal 11), zeker wanneer het gaat om radicalisering, dan zou je denken dat men naar een collega gaat van
Marokkaans of Turkse afkomst, of in ieder geval iemand die thuis is met die materie. Nee, er zitten allerlei lui op die posten die totaal geen relevante
achtergrond of kennis hebben op het gebied van bijvoorbeeld radicalisering.’’ (R3) Volgens een agent lijdt de inclusiviteit binnen de politieorganisatie onder een oververtegenwoordiging aan leidinggevenden zonder een diverse culturele achtergrond:
‘’Het is nog steeds wel te wit, nog steeds geleid door witte blanke mannen van middelbare leeftijd, die gewoon heel veel bij dingen bij zichzelf houden. Het is niet wat je kent maar wie je kent, heel veel mensen durven dat niet uit te spreken. Maar toch is het zo. Ik zeg altijd: het gaat niet om het binnenhalen, het gaat om: hoe houden we [agenten met een migratieachtergrond] ze binnen? Mensen die echt topwerk leveren en gewoon hele goede opleidingen hebben en naast zich dingen zien gebeuren, dat je denkt van: hoe kan dat dan? Want volgens mij doe ik hier hele goede dingen, maar ik kom niet verder.’’ (R2)
Een andere agent heeft tevens een negatieve ervaring meegemaakt rondom zijn promotie, waarbij een leidinggevende betrokken was:
‘Wij hoorden via via dat wij [Marokkaanse collega’s] onterecht met
inspecteursuniform rondliepen. Ik was brigadier toen, mijn collega was hoofdagent en toen werden we inspecteur. Dat was onze rang, dus we liepen in ons uniform.
37
Toen is door een leidinggevende hier een schrijven richting de Human Resources afdeling gedaan hoe het kon zijn dat wij [onterecht] met die strepen op ons uniform rondliepen.’’ (R3)
Sinds de reorganisatie in 2013 waarbij de KLPD is getransformeerd tot de Nationale Politie, zou er onvoldoende capaciteit en daarmee aandacht zijn voor
voortgangsgesprekken en bijsturing vanuit leidinggevende richting de medewerkers, ook met het oog op diversiteit:
‘’De krapte is na de reorganisatie op het werk zodanig, dat de rol van de senior niet meer bestaat – dat hij zijn pupillen aan het handje nam en het politiewerk leert. Daar werd je een goede diender van. Een senior is niet meer aan een ploeg
gekoppeld, wel op papier, maar niet in de uitvoering van de dienst. Dus een diender, politieman- of vrouw, kan elke dienst een andere senior hebben. Als hij met een vaste ploeg meedraait, ziet hij de tekortkomingen van zijn pupillen, en die gaat daarmee aan de slag, bijvoorbeeld met verbinding zoeken. Tuurlijk heeft iedereen een politieopleiding gehad, maar de verdere opleidingssetting op de ploeg bestaat niet meer. Als senior heb je geen zicht op je pupillen. Ik zag ze 1 of 2 keer per week. Ja, hoe kan ik dan inschatten hoe zij zich ontwikkelen als persoon?’’. (R3)
Doordat de senior in de huidige structuur geen of weinig zicht heeft op het functioneren van zijn of haar ondergeschikte agenten, zijn zij volgens een agent minder in staat om te sturen op vaardigheden omtrent diversiteit:
‘’Senioren worden natuurlijk in het kader van diversiteit opgeleid, maar die moeten er natuurlijk uitvoering aan geven’’. (R3)
Een andere diversiteitsrecruiter uit Utrecht beaamt dat er weinig tot geen aandacht wordt besteed aan het aansturen van politieagenten op het gebied van diversiteit en inclusiviteit, omdat er met de huidige structuur daar geen capaciteit voor is:
‘’Omdat de politie ook zo een hiërarchische organisatie is, heeft het invloed als mensen met status iets roepen. Men kijkt naar rangen en standen, dus iemand die helemaal niets heeft met andere culturen en diegene daarop wordt aangesproken en beoordeeld, dan zal diegene zich heel snel aanpassen. Maar zolang het zo
vrijblijvend is en er geen beoordeling aan vast hangt.. De nadruk op je culturele sensitiviteit is minder belangrijk, omdat de roosters moeten draaien..diensten
38
gevuld moeten worden. Vroeger kreeg je altijd een voortgangsgesprek, om te bespreken hoe het gaat. Nu lijkt het alsof je pas een gesprek krijgt wanneer het niet goed gaat. Hoe weet je dan dat iemand minder presteert of iets moet verbeteren? Waar moeten die signalen vandaan komen? Ja, dat zijn hele lastige dingen, die worden momenteel niet getoetst.’’ (R8)