Conclusie van het onderzoek
Door mijn eigen ervaringen en gesprekken met familie, vrienden en collega’s is bij mij de belangstelling ontstaan in de voorkeur voor beheersingsstijlen. De beheersingsstijlen worden in iedere organisatie toegepast, maar meer vanuit het perspectief van leidinggevende functies en minder vanuit het perspectief van medewerkers. De hoofdvraag die hier centraal stond luidde als volgt: “Verschillen medewerkers in hun voorkeur voor enabling of coercive beheersing? Zo ja, hoe zijn deze verschillen te verklaren?”. Om de hoofdvraag beantwoord te krijgen zijn op basis van een surveyonderzoek binnen Dutch Flower Group resultaten verzameld.
In het onderzoek wordt coercive of enabling beheersing verklaard. Deze afhankelijke variabele is te verklaren aan de hand van de mate waarop een organisatie is geformaliseerd. De formalisering hangt af van vier kenmerken, namelijk: repair, internal transparency, global transparency en flexibility. De onafhankelijke variabelen task programmability en professionalism verklaren het effect op de voorkeur voor enabling en coercive beheersing De eerstgenoemde variabele task programmability is na factoranalyse uitgesplitst in twee subcategorieën, namelijk task analyzibility en number of exceptions. Naast de onafhankelijke variabelen zijn er tevens control variabelen (geslacht, opleiding, afdeling, dienstjaren en dienstverband) toegevoegd aan het onderzoek waarbij deze een mogelijke verklaring op de voorkeur van medewerkers voor coercive of enabling beheersingsstijl zouden kunnen geven.
Uit de verkregen resultaten is enerzijds naar voren gekomen dat task analyzibility en number of exceptions geen significante verklaring geven op de voorkeur van medewerkers voor enabling of coercive beheersing. De hypotheses dat een hoge mate van task analyzibility zorgt voor coercive beheersing en een hoge number of exceptions enabling beheersing tot gevolg heeft, zijn in dit onderzoek niet significant verklaard. Dit betekent dat binnen de organisaties van Dutch Flower Group deze variabelen geen invloed hebben op de voorkeur van medewerkers voor beheersingstechnieken. Anderzijds vertoont professionalism een significant positief effect op de voorkeur van medewerkers voor enabling beheersing. Zo zijn medewerkers met een drive om efficiëntie slagen te maken gebaat bij vrijheid en flexibiliteit. Als medewerkers dit niet krijgen dan zal verstoring ontstaan bij de ontwikkeling van een verbeteringsproces.
Bij de control variabelen zijn de uitkomsten eveneens divers; de richting van de B- coëfficiënten van: leeftijd, opleiding, afdeling en dienstjaren zijn in overeenstemming met de richting van de B-coëfficiënten van voorgaand onderzoek. De factor afdeling is als enige significant en geeft een positieve verklaring op de voorkeur van medewerkers voor enabling beheersing. Dit
geldt slechts wanneer medewerkers werkzaam zijn op een afdeling anders dan productie/logistiek. Dit is een goed te volgen verklaring, aangezien de afdeling productie/logistieke veelal bezig is met routinematige werkzaamheden waarin vrijheid en flexibiliteit weinig tot geen invloed van betekenis hebben. Voor de afdeling marketing kan worden gesteld hier meer behoefte zal zijn aan flexibiliteit en vrijheid om zo aan innoverende ideeën te komen. Daarnaast is de factor afdeling eveneens significant naar voren gekomen uit het onderzoek van Aubroeck (2017). Aangezien in beide onderzoeken variabele afdeling significant is, kan met zekerheid worden gesteld dat medewerkers die niet werkzaam zijn op de afdeling productie/ logistiek een voorkeur geven aan enabling beheersing.
De samenvoeging van de control variabelen en onafhankelijke variabelen in een regressie geven geen significante uitkomsten waaruit blijkt dat het effect van de onafhankelijke variabelen op de voorkeur van medewerkers voor enabling beheersing verstoord is. Doordat de bevinding uit blijft wordt het effect op voorkeur voor enabling beheersing significant positief verklaard door alleen professionalism zonder verstoring van andere variabelen.
Tot slot, uit bovenstaande kan worden geconcludeerd dat de resultaten uit het onderzoek minimale significante verklaringen tonen rondom de voorkeur van medewerkers voor enabling of coercive beheersing. Binnen Dutch Flower Group kan worden gesteld dat medewerkers op basis van toegepaste variabelen niet verschillen in hun voorkeur voor enabling en coercive beheersing. Aan de andere kant is bewijs geleverd dat een hoge mate van professionalism tot een voorkeur voor enabling beheersing leidt.
Beperkingen
Net als andere onderzoeken heeft ook dit onderzoek te maken met beperkingen. Om de uitkomsten te kunnen begrijpen dient hiermee rekening te worden In deze paragraaf worden de beperkingen weergegeven ten aanzien van de interne en externe validiteit.
Allereerst kan het aantal respondenten een beperking opleveren in een onderzoek. In dit onderzoek bedraagt het aantal bruikbare surveys en respondenten 100. Dit aantal geeft een minder betrouwbaar resultaat dan wanneer het aantal respondenten 200 zou zijn geweest. Voor de externe validiteit betekent het dat de uitkomsten niet generaliseerbaar zijn op andere productieorganisaties. Daarnaast hebben voornamelijk de afdelingen staf, gevolgd door verkoop/ sales deelgenomen aan de survey. De deelname van de overige afdelingen bleven uit waardoor de verhouding niet in evenwicht is. Aangezien de responses van de afdelingen niet evenredig zijn verdeeld komt hiermee de interne validiteit in het geding. De uitkomsten zijn daardoor niet toepasbaar op alle afdelingen binnen de organisaties van Dutch Flower Group.
Een ander aspect betreft de operationalisatie van stellingen in de survey rondom de vier kenmerken van enabling en coercive beheersing. Deze stellingen zijn specifiek geformuleerd in de setting waar het onderzoek van Aubroeck (2017) plaatsvond waardoor dit mogelijk voor onduidelijkheid heeft gezorgd bij de huidige respondenten. Op grond van de lage waarden van de Cronbach alpha van de individuele componenten wordt dit bevestigd. Hierdoor is met de bruikbare theorie van Adler en Borys (1996) besloten om alle kenmerken te groeperen en te vormen tot één construct voor verdere onderzoek. Wellicht de stellingen specifieker op de organisaties van Dutch Flower Group hadden moet worden geformuleerd. Dit zou tevens begrijpelijker voor de medewerkers zijn geweest en uiteindelijk voor betere resultaten hebben gezorgd.
Ten vierde zijn er een aantal variabelen in dit onderzoek betrokken als mogelijke verklaring de voorkeur voor beheersingsstijlen. Echter verschaffen deze niet een beeld waarop kan worden gesteund. Dit is een beperking voor het onderzoek, want klaarblijkelijk zijn er nog andere onafhankelijke variabelen die wel significant de voorkeur van medewerkers voor beheersingsstijlen verklaren.
Tot slot zijn in het onderzoek dezelfde control variabelen toegevoegd als in het onderzoek van Aubroeck (2017). Bij de afdelingsgroep staf zijn meerdere afdelingen ondergebracht. 30% van de respondenten zijn in deze afdelingsgroep werkzaam. Aangezien productie/logistiek significant verklaring geven op de voorkeur voor enabling beheersing, zou ook staf meer inzicht kunnen bieden als deze uitgesplitst zou zijn. Het is goed voor te stellen dat afdeling marketing meer behoefte heeft aan enabling dan de afdeling finance. Door de samenvoeging van meerdere afdelingen leidt dit tot een beperking rondom inzicht in de voorkeur voor enabling of coercive beheersing.
Toekomstig onderzoek
Verdere onderzoek kan zich richten tot de variabelen die in dit onderzoek zijn gehanteerd of als significante variabelen naar voren zijn gekomen.
Allereerst valt te denken aan hypothese 2 uit dit onderzoek, waarbij de uitkomst van professionalism significant blijkt te zijn. Om versterking te bieden aan deze uitkomst zou met behulp van de theorie (Wouters & Wilderom, 2008) een vergelijkbaar onderzoek kunnen worden uitgevoerd in soortgelijke setting.
Daarnaast hebben de variabele task programmability en subcategorieën task analyzibility en number of exceptions geen significante resultaten opgeleverd. Ondanks er met behulp van de theorie van Abernethy en Brownell (1997) richting kan worden gegeven aan de beheersingsstijlen.
Om de theorie in samenhang met de beheersingsstijlen te valideren is aan te bevelen om met bestaande stellingen het onderzoek nogmaals uit te voeren.
Ten derde zou er een verdiepingsslag kunnen worden gemaakt in de afdelingen. Immers toont de correlatiematrix aan dat er een significante (P <,05) relatie tussen afdeling en enabling beheersing aanwezig is. Daarnaast is voldoende bewijs dat de productieafdelingen meer verwikkeld zijn met routinematige werkzaamheden die vastgelegd staan in procedures en werkbeschrijvingen (Adler & Borys, 1996). De voorkeur hier voor beheersingsstijl is coercive, maar hoe zit het met de andere afdelingen? Wellicht specifieke vragen of stellingen kunnen worden geformuleerd om hiervoor bewijs te vergaren.
Tot slot, momenteel is er weinig bekend over voorkeuren van medewerkers voor enabling of coercive beheersing. Inmiddels zijn er een 2-tal onderzoek uitgevoerd in productieorganisaties. Een vervolgonderzoek bij dienstverlenende organisaties zou meer inzicht kunnen bieden voor wat betreft de voorkeur van medewerkers voor enabling of coercive beheersing.
Bibliografie
Abernethy, M., & Brownell, P. (1997). Management Control Systems in Research and Development organizations: the role of accounting, behavior and personnel controls. Accounting, Organizations and Society(22), 233-248.
Adler, P., & Borys, B. (1996, March). Two types of bureaucracy: Enabling and coercive. Administrative Science Quarterly, 61-89.
Ahrens, T., & Chapman, C. (2004). Accounting for Flexibility and Efficiency: A Field Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain. Contemporary Accounting Research, 21, 271-301.
Anthony, N. (1965). Management control systems. Boston: Harvard Business School Press.: 3e. Aubroeck, P. (2017). Enabling versus coercive: Waar heeft de medewerker behoefte aan? Amsterdam. Bonett, D. G., & Wright, T. A. (2015). Cronbach’s alpha reliability: Interval estimation, hypothesis
testing, and sample size planning. Journal of Organizational behavior, 3-15.
Caldwell, S. D., Herold, D. M., & Fedor, D. (2004). Toward and understanding of the relationship among organizational change, individual differences, and changes in person environment fit: A cross-level study. Journal of Applied, 89(5), 868–882.
Cavalluzzo, K. S., & Ittner, C. D. (2004). Implementing performance measurement innovations: Evidence from government. Accounting, Organizations and Society, 29, 243-267.
Durbin, J., & Watson, G. (1951). Testing for serial correlation in least squares regression. II. Cambrigde. Field, A. (2014). Discovering statistics using IBM SPSS statistics. Sage Publications Ltd.
Groen, B. (2012). Methode voor prestatiemeting: Ontwikkel prestatie-indicatoren samen met medewerkers. Management, Accounting & control, 12-15.
Groen, B., Wouters, M., & Wilderom, C. (2012). Why do employess take more initiatives to improve their performance after co-developing performance measures? A field study. Management Accounting Research, 23(2), 120-141.
Lillis, A. M. (2002). Managing multiple dimensions of manufacturing performance—An exploratory study. Accounting, Organizations and Society(27), 497–529.
Maas, V., & Matějka, M. (2008). Balancing the Dual Responsibilities of Business Unit Controllers: Field and Survey Evidence. The Accounting Review, 1-42.
Perrow, C. (1970). Organizational analysis: a sociological view. New York: Tavistock Publications. Scott, T. W., & Tiessen, P. (1999). Performance measurement and managerial teams. Accounting,
Organizations and Society, 24, 263–285.
Swailes, S. (2003). Professionalism: Evolution and measurement. The Service Industries Journal, 23(2), 130–149.
Townley, B., Cooper, D., & Oakes, L. (2003). Performance Measures and the Rationalization of Organizations. Acoustics, Speech, and Signal Processing Newsletter(24), 1045-1071.
Wouters, M., & Wilderom, C. (2008). Developing performance-measurement systems as enabling formalization: A longitudinal field study of a logistics department. Accounting, Organizations and Society 33, 488-516.
Bijlage A: E-mailaankondiging survey
Bedankt dat je de tijd wil nemen om deze enquête in te vullen. Ik gebruik de resultaten van deze enquête voor mijn scriptie waarmee ik mijn masteropleiding Accountancy & Control ga
afronden. Jouw hulp hierbij waardeer ik zeer. De vragen gaan over jouw ideeën rondom hoeveel aansturing en vrijheid je wilt in je dagelijkse werk. Het gaat om je voorkeuren, niet om de huidige situatie.
De enquête is anoniem, en ik kan de antwoorden niet koppelen aan individuele medewerkers. Alle ingevulde gegevens worden verder vertrouwelijk behandeld, en individuele antwoorden worden niet gedeeld met leidinggevenden of het management. Deze enquête bestaat uit algemene gegevens en een aantal stellingen op de volgende pagina's.
De vragenlijst mag worden ingevuld door:
- Personeel van Green Connect etc. m.u.v. directieleden; - Inleners en aannemers werkzaam voor Green Connect etc.
Klik op onderstaande link en je kunt direct beginnen. Invullen op smartphone of tablet kan ook.
naar de enquête
Of kopieer en plak de URL hieronder in uw webbrowser:
https://uvafeb.eu.qualtrics.com/jfe/form/SV_cCvwAOiIYFR20Hr?RID=MLRP_0qEX2COs7 JwkLGZ&Q_CHL=email
Alvast bedankt voor je deelname! Vriendelijke groet,
Arnold Toewar
Bijlage C: Analyse respondenten
Basisonderwijs Lager/ voorbereidend beroepsonderwijs (lbo/ vmbo) Hoger algemeen voortgezet onderwijs (havo) Voorbereidend wetenschappelijk onderwijs (vwo) Middelbaar beroepsonderwijs (mbo) Hoger beroepsonderwijs (hbo) Wetenschappelijk onderwijs (wo) Count 0 0 1 0 3 2 1 7 % within Afdeling 0,0% 0,0% 14,3% 0,0% 42,9% 28,6% 14,3% 100,0% % within Opleiding 0,0% 0,0% 16,7% 0,0% 10,7% 4,3% 10,0% 7,0% % of Total 0,0% 0,0% 1,0% 0,0% 3,0% 2,0% 1,0% 7,0% Count 0 0 0 0 2 5 1 8 % within Afdeling 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 25,0% 62,5% 12,5% 100,0% % within Opleiding 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,1% 10,9% 10,0% 8,0% % of Total 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,0% 5,0% 1,0% 8,0% Count 1 3 3 0 5 16 2 30 % within Afdeling 3,3% 10,0% 10,0% 0,0% 16,7% 53,3% 6,7% 100,0% % within Opleiding 100,0% 37,5% 50,0% 0,0% 17,9% 34,8% 20,0% 30,0% % of Total 1,0% 3,0% 3,0% 0,0% 5,0% 16,0% 2,0% 30,0% Count 0 4 1 0 7 5 1 18 % within Afdeling 0,0% 22,2% 5,6% 0,0% 38,9% 27,8% 5,6% 100,0% % within Opleiding 0,0% 50,0% 16,7% 0,0% 25,0% 10,9% 10,0% 18,0% % of Total 0,0% 4,0% 1,0% 0,0% 7,0% 5,0% 1,0% 18,0% Count 0 1 0 1 8 17 5 32 % within Afdeling 0,0% 3,1% 0,0% 3,1% 25,0% 53,1% 15,6% 100,0% % within Opleiding 0,0% 12,5% 0,0% 100,0% 28,6% 37,0% 50,0% 32,0% % of Total 0,0% 1,0% 0,0% 1,0% 8,0% 17,0% 5,0% 32,0% Count 0 0 1 0 3 1 0 5 % within Afdeling 0,0% 0,0% 20,0% 0,0% 60,0% 20,0% 0,0% 100,0% % within Opleiding 0,0% 0,0% 16,7% 0,0% 10,7% 2,2% 0,0% 5,0% % of Total 0,0% 0,0% 1,0% 0,0% 3,0% 1,0% 0,0% 5,0% Count 1 8 6 1 28 46 10 100 % within Afdeling 1,0% 8,0% 6,0% 1,0% 28,0% 46,0% 10,0% 100,0% % within Opleiding 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% % of Total 1,0% 8,0% 6,0% 1,0% 28,0% 46,0% 10,0% 100,0% TotalAfdeling Productie (Inslag, Verdeling, Kwaliteit)
Logistiek
Verkoop/ Sales
Inkoop/ Sourcing
Staf (Finance, HRM, Marketing, IT)
Overig
Afdeling * Opleiding Crosstabulation
Opleiding