Dit onderzoek wil het inzicht vergroten in factoren die van invloed zijn op intrinsieke motivatie en hoe een organisatie een beweging kan maken van extrinsieke naar intrinsieke motivatie in een tight control omgeving, waarbij er sprake is van zeer gedetailleerd voorgeschreven richtlijnen en normen, waarvoor medewerkers vooraf niet sterk intrinsiek gemotiveerd lijken te zijn. Door middel van literatuurstudie is inzicht verkregen in de definities van intrinsieke en extrinsieke motivatie, welke factoren daarop van invloed zijn en hoe intrinsieke en extrinsieke motivatie elkaar mogelijk beïnvloeden. In een veldonderzoek is vervolgens onderzocht hoe een organisatie in staat gesteld kan worden een beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie op gang kan brengen.
Aan de hand van de bevindingen uit de interviews kunnen in deze casestudy een aantal conclusies worden getrokken. Omdat het een casestudy betreft, zijn de mogelijkheden voor generalisatie beperkt. Hierover meer in paragraaf 5.4 Bruikbaarheid onderzoek. De conclusies zijn als volgt:
- Een sterke werkgever/werknemer relatie is een goed fundament voor een hoge basismotivatie, waarmee wordt bedoeld de motivatie om voor de organisatie te werken, nog los van specifieke taken of werkzaamheden. Medewerkers zien hun arbeidscontract niet als een zakelijk, transactioneel contract, maar spreken in dit verband over een relationeel contract. Dit komt overeen met de beschrijving van Freih en Osterloh (2002). Die beschrijven een werkgever/werknemer relatie enerzijds als een zakelijke transactionele overeenkomst, anderzijds als een psychologische (relationele) verbinding met de werkgever, waarin de nadruk ligt op de erkenning van elkaars motieven. Het belangrijkste verschil tussen een transactioneel en een relationeel contract ligt in het reciproque karakter van een transactioneel contract dat is gebaseerd op het ‘quid pro quo’ principe. Wederzijds respect voor elkaars motieven heeft daarin geen plaats. In een sociaal, relationeel contract gaat het juist niet om de betaling voor het contract, sterker nog, het zou gezien worden als beledigend. Hooguit dat een symbolische betaling in de zin van een presentje wordt gewaardeerd. Met andere woorden: een transactioneel contract is gebaseerd op extrinsieke motivatie en een relationeel contract op intrinsieke motivatie (Freih en Osterloh (2002). Werkgever/werknemer relaties bevatten doorgaans beide componenten. Een directeur verwacht dat een assistent zijn of haar correspondentie nauwlettend en efficiënt verzorgt. Dat is het transactionele element van het contract. Het sociale praatje en de jaarlijkse bos bloemen op de verjaardag vormen onderdeel van het relationele contract, dat gebaseerd is op wederzijdse waardering. Het relationele contract zal afbrokkelen zodra het sociale praatje en de bos bloemen verworden tot instrumentele acties.
- Een hogere basismotivatie leidt tot een hogere intrinsieke motivatie voor specifieke taken en werkzaamheden. Het lijkt erop dat bij een hoge basismotivatie en een hoge intrinsieke motivatie medewerkers bereid zijn om ver te gaan als het gaat om hun inzet voor de
32
organisatie. Voor taken die vanuit zichzelf niet aantrekkelijk zijn, zijn medewerkers, mits dit op de juiste wijze wordt aangepakt, zelfs intrinsiek gemotiveerd te krijgen, vooral als daarmee beoogd wordt de organisatie op een hoger niveau te brengen of te houden. De inzet van extrinsieke prikkels kan daarbij aanvullend helpen, maar het risico op schade (lagere intrinsieke motivatie en lagere basismotivatie) is groot en is alleen te vermijden als deze wordt ingezet met een hoge mate van zorgvuldigheid.
- Medewerkers geven aan overwegend sterk intrinsiek gemotiveerd te zijn en naar eigen zeggen zich in hun dagelijks handelen in het algemeen niet gestuurd te voelen door extrinsieke prikkels.
- Naarmate de inzet van extrinsieke prikkels onverwacht is, lijkt het negatieve gevolg daarvan groter te zijn.
- De factoren die in het onderzoek naar voren kwamen als bepalend voor de intrinsieke motivatie stemmen geheel overeen met de factoren die uit het literatuuronderzoek naar voren kwamen, nl. autonomie, meesterschap, zingeving en werkgerelateerde hulpbronnen. - Intrinsieke motivatie verschilt al naar gelang het om taken gaat die men wel of niet graag
uitvoert.
- Extrinsieke motivatie als aanvulling op intrinsieke motivatie voor minder aantrekkelijke taken, wordt door medewerkers als waardevol gezien, mits deze niet teveel druk of spanning oplevert of zelfs als bedreigend ervaren wordt.
- Toename van extrinsieke prikkels leidt tot afname van intrinsieke motivatie. Dit is het verdringingseffect zoals dat beschreven is door Deci, Koestner & Ryan (1999).
- Teveel nadruk op extrinsieke motivatie kan leiden tot afname van het werkplezier en tot toename van een ‘ieder voor zich’ cultuur, waarbij medewerkers de neiging hebben de lastige ‘gevaarlijke’ (hogere kans op fouten) werkzaamheden door anderen te laten doen of minder bereid zijn elkaar daarbij te helpen, uit angst om zelf fouten te maken.
- Teveel nadruk op extrinsieke motivatie kan leiden tot afname van de loyaliteit waardoor medewerkers overwegen om deze reden van werkgever te veranderen.
- De manier waarop leidinggevenden extrinsieke prikkels inzetten, lijkt een belangrijke rol te spelen bij deze genoemde effecten. Deze wordt verschillend ervaren, van heel positief tot krampachtig en soms als heel zwart-wit of ongenuanceerd, waarbij geen begrip wordt ervaren voor de specifieke situatie.
- Daarnaast speelden ook werkgerelateerde hulpbronnen een rol. Het samen optrekken, elkaar daarin steunen en de steun van leidinggevenden dragen bij aan de motivatie van deze groep om van een lastig dossier een succes te maken. Er kan daardoor een zekere mate van bevlogenheid ontstaan, waarbij medewerkers ook buiten de reguliere werktijd zich inzetten voor hun werk.
- Of hogere extrinsieke motivatie leidt tot slechtere performance (Ariely, Gneeze, Loewenstein & Mazar, 2009) is op grond van de interviews moeilijk vast te stellen en mede afhankelijk vanuit welk oogpunt dit wordt bekeken. Op het dossier ‘Klantintegriteit’ lijken de getroffen maatregelen een positief effect te hebben gehad, waardoor de
33
performance-doelstellingen werden gehaald, maar op andere gebieden (contactfrequentie en doorlooptijden) daalde de performance, waardoor het overall beeld moeilijk te schetsen valt en ook afhangt van waar de meeste prioriteit aan wordt toegekend.
- Voor minder aantrekkelijke taken zijn medewerkers intrinsiek te motiveren, mits zij daarop invloed kunnen uitoefenen (zekere mate van autonomie ervaren), hen de gelegenheid wordt geboden met de organisatie hoge doelen te realiseren (meesterschap), hen duidelijk wordt gemaakt wat nut en noodzaak van die taken zijn (zingeving) en zij het gevoel hebben dat hier binnen de organisatie een gezamenlijke inspanning met onderlinge hulp en steun voor wordt geleverd (werkgerelateerde hulpbronnen).
- Een beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie kan in gang kan worden gezet door dezelfde factoren die als bepalend voor intrinsieke motivatie worden benoemd. Dat betekent minder steunen op externe prikkels als belonen of straffen, maar meer verantwoordelijkheid bij medewerkers neerleggen, door middel van invloed/autonomie, meesterschap en zingeving en de voorwaarde creëren dat medewerkers van elkaar en van leidinggevenden positieve feedback en steun ontvangen en de mogelijkheid krijgen zich te ontwikkelen.
- Medewerkers zelf geven aan dat de invloed van het voorgaande op hun prestaties positiever zal zijn dan van externe prikkels. Literatuuronderzoek levert ook op dat de performance van medewerkers op deze wijze hoger is dan bij intensieve extrinsieke motivatie.
- Leidinggevenden die geacht worden extrinsieke prikkels in te zetten, dienen hierop te worden voorbereid, zodat de positieve effecten kunnen worden gerealiseerd en de negatieve gevolgen zoveel mogelijk worden vermeden.
- Voor het op gang brengen van een beweging van extrinsieke naar intrinsieke motivatie is durf nodig, want dit vereist een zekere mate van ‘loslaten’ en juist in een omgeving van ‘tight control’ klinkt dat tegenstrijdig. Minder vertrouwen op extrinsieke prikkels en meer aandacht besteden aan die factoren die intrinsieke motivatie bevorderen, kan niet zonder een bepaalde mate van ‘loslaten’. Het management staat onder druk van het moeten behalen van bepaalde resultaten en wil daardoor niets aan het toeval overlaten, “loslaten’ past daar moeilijk bij.
De vraag rijst of de effecten die in dit onderzoek naar voren zijn gekomen ook gelden voor organisaties met een lagere basismotivatie en lagere intrinsieke motivatie dan die van Rabobank Sneek-ZuidwestFriesland. Daar waar een organisatie een lagere basismotivatie en lagere intrinsieke motivatie kent en wellicht al meer extrinsieke prikkels inzet om het juiste gedrag van medewerkers te bevorderen, komen deze effecten mogelijk minder pregnant naar voren. De organisatie doet er daarom goed aan een hoge basismotivatie en een hoge intrinsieke motivatie van medewerkers te koesteren en zeer zorgvuldig om te gaan met de inzet van, vaak dure, extrinsieke prikkels, die ook nog eens een verslavend karakter hebben.
34
De uitdaging is om de inzet van externe prikkels zoveel mogelijk te vermijden en alleen in te zetten als het noodzakelijk is en dan nog met de grootst mogelijk zorgvuldigheid. Zelfs voor routinematige, misschien wel saaie, minder aantrekkelijke taken, verdient het de voorkeur om de intrinsieke motivatie voor deze taken te vergroten. Dat kan door (i) te erkennen dat de taak saai of minder aantrekkelijk is, (ii) goed uit te leggen waarom het toch belangrijk is voor de organisatie als geheel en met name (iii) medewerkers zoveel mogelijk ruimte te geven om het op hun eigen manier in te vullen.
5.2 Betrouwbaarheid onderzoek
Betrouwbaarheid heeft te maken met de stabiliteit van het onderzoeksresultaat. Met betrekking tot kwalitatief onderzoek heeft betrouwbaarheid o.a. te maken met de vraag of verschillende onderzoekers hetzelfde resultaat zouden verkrijgen (Easterby-Smith, 2002). Doordat de interviewer zelf een managementfunctie bekleedt in de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden, kan er sprake zijn van een zekere mate van interviewerbias en respondentenbias. Van interviewerbias is sprake als de manier van interviewen door de interviewer, diens wijze van observeren of de omstandigheden waaronder de interviewer het interview afneemt, van invloed zijn op de uitkomsten van het interview. Voorbeelden van interviewer bias zijn primacy- en recency effecten, de neiging om te versimpelen of te verkorten of de contrastfout. Respondentenbias verwijst naar responsfouten die zich kunnen voordoen als respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven, antwoorden geven die niet ver van het gemiddelde van de schaal zullen afwijken en daarom extreme antwoorden vermijden en de neiging hebben om elke vraag instemmend te beantwoorden (Universiteit van Leiden). Ter beperking hiervan zijn deze punten expliciet met de geïnterviewden besproken, waarbij tevens is aangegeven dat de verkregen informatie vertrouwelijk behandeld wordt en niet aan anderen ter hand of ter inzage zal worden gesteld en is aan het begin van elk gesprek geprobeerd een sfeer van vertrouwen te creëren waarin respondenten werden uitgenodigd om zich eerlijk en kwetsbaar op te stellen in het belang van het onderzoek en het belang daarvan voor de organisatie en de leerpunten die met dit onderzoek kunnen worden opgedaan. In eerste instantie was het doel om het onderzoek bij meerdere aangesloten banken uit te voeren. Juist om redenen van betrouwbaarheid is uiteindelijk besloten dit niet te doen. Het zou een breder beeld kunnen geven door meerdere aangesloten banken in het onderzoek te betrekken, maar aan de andere kant bleek dat er bij de banken die hiervoor werden benaderd sprake was van een zekere terughoudendheid bij zowel management als medewerkers. De aandacht voor en de gevoeligheid van een aantal specifieke dossiers was groot, vanwege de politieke en maatschappelijke druk die in de periode van het onderzoek op banken werd uitgeoefend. Bovendien speelt de onbekendheid van de geïnterviewden met de onderzoeker mogelijk een nog grotere rol, omdat men weet dat deze een managementfunctie vervult bij een andere aangesloten bank. Dit maakt het voor de geïnterviewden wellicht moeilijker om vrijuit te spreken over de dieperliggende motivatie aspecten betreffende gevoelig liggende onderdelen van hun werk.
35
5.3 Validiteit onderzoek
Bij het beoordelen van de validiteit van dit onderzoek is de vraag of er gemeten is wat de bedoeling was. Validiteit (ook wel: geldigheid) heeft betrekking op de vraag of het onderzoek door systematische fouten verstoord wordt. Wat de validiteit van de waarneming betreft gaat het dan om de vraag of de gebruikte operationaliseringen daadwerkelijk informatie opleveren over de variabelen die we wilden waarnemen, oftewel: of het begrip-als-vastgesteld overeenkomt met het begrip-als-bedoeld. Wat de validiteit van de conclusies uit een onderzoek betreft gaat het om de vraag of uit de waarnemingen op correcte wijze een antwoord op de onderzoeksvraag wordt gedistilleerd. De vragenlijst werd gebruik als een richtlijn voor het gesprek. Door middel van verdiepingsvragen en tussentijdse samenvatting met de vraag of dat een goede weergave was van wat de respondent wilde aangeven, werd getracht de mening van de respondent zo goed mogelijk te onderzoeken en weer te geven. Door de openheid en de bereidheid van de respondenten om over deze onderwerpen te spreken, verliepen de gesprekken op een natuurlijke manier en ontstonden er goede gespreken waarin samenvattingen en verdiepende vragen goed konden worden gesteld en werden beantwoord.
5.4 Bruikbaarheid onderzoek
Kwalitatief onderzoek dat gebruikt maakt van semigestructureerde interviews zal niet gebruikt kunnen worden om generalisaties te maken over de gehele populatie als dit gebaseerd is op een klein en niet representatief aantal cases. Bij een casestudy-methode is daarvan sprake (Yin, 1994). Een casestudy onderzoek is echter wel geschikt als een diepgaand begrip gezocht wordt van de context van het onderzoek en processen die van toepassing zijn op het te onderzoeken thema (Eisenhardt & Grabner, 2007 in Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). Vooral als de ‘waarom’ en ‘hoe’ en ‘wat’ vragen aan de orde komen en het onderzoek een exploratief karakter heeft, is een casestudy veelal een geschikt instrument (Yin, 1994). Omdat het onderzoek een dieperliggend inzicht heeft opgeleverd in de fenomenen intrinsieke en extrinsieke motivatie en het grote belang van het hanteren van een zorgvuldige balans tussen beide, is het onderzoek bruikbaar voor zowel de praktijk van motivering van medewerkers in een organisatie als voor wetenschappelijk vervolgonderzoek.
5.5 Aanbevelingen
Uit het onderzoek komt naar voren dat een balans tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie belangrijk is, dat deze balans voor werknemers verschillend kan zijn en dat de nadelen van verstoring ervan in beide richtingen de beoogde voordelen al snel kunnen overtreffen. De organisatie waarvoor de casestudy is uitgevoerd, met overwegend werknemers met een hoge basismotivatie die een sterke binding met de organisatie hebben en die zich in hoge mate kunnen vereenzelvigen met de doelstellingen van de organisatie, doet er goed aan terughoudend om te gaan met het inzetten van extrinsieke prikkels. Het is aan te bevelen voor het realiseren van doelstellingen zoveel mogelijk uit te gaan van en te bouwen op de
36
intrinsieke motivatie die men al heeft. Indien voor taken die vanuit de aard minder aantrekkelijk, saai zijn of die men om andere redenen liever niet uitvoert, zorgvuldig uitgelegd wordt wat de nut en noodzaak van deze taken zijn, erkend wordt dat ze minder aantrekkelijk of saai zijn en medewerkers een zekere mate van vrijheid krijgen om vast te stellen hoe men deze taken wil uitvoeren, is de kans groter dat de taken succesvol uitgevoerd worden dan wanneer men toevlucht zoekt in extrinsieke prikkels. Die brengen daarnaast vaak hogere kosten met zich mee, zowel in uitvoering als in intensieve controlemechanismen. Als werknemers bijeengebracht worden in kennis- of liaison groepen, waarin kennis, ervaringen, ideeën worden gedeeld en waarin organisationeel leren kan plaatsvinden, wordt zelfs voor minder aantrekkelijke taken intrinsieke motivatie ontwikkeld.
5.6 Mogelijkheden voor verder onderzoek
De bevindingen in deze casestudy zijn gebaseerd op een organisatie met een hoge basismotivatie van medewerkers, d.w.z. men voelt zich nauw verbonden met de organisatie en vereenzelvigt zich met de doelstellingen van de organisatie. Mede daarop gebaseerd zijn de medewerkers in hoge mate intrinsiek gemotiveerd en voelt men zich minder of soms zelfs helemaal niet aangesproken door extrinsieke prikkels. Sterker nog, extrinsieke prikkels leiden tot afname van de intrinsieke motivatie. Of dit ook geldt als de basismotivatie en de intrinsieke motivatie in aanvang substantieel lager zijn, is een onderwerp dat zich leent voor vervolgonderzoek. Uit het literatuuronderzoek en uit de casestudy komt naar voren dat de performance bij cognitieve taken daalt bij toenemende extrinsieke motivatie. Het antwoord op de vraag of deze afname geheel onafhankelijk is van de intrinsieke motivatie bij aanvang kan het inzicht in de aard en omvang van schadelijke effecten van extrinsieke motivatie vergroten. Gezien de positieve effecten van intrinsieke motivatie van medewerkers op performance en kosten, rijst de vraag in hoeverre wervings- en selectiebeleid daarop kan inspelen. Mogelijk leidt een hoge prioriteit voor werving en selectie voor basismotivatie en intrinsieke motivatie tot een hogere performance dan een hoge prioriteit voor kennis, vaardigheden en competenties.
37