Hoofdstuk 6 Conclusies, aanbevelingen en discussie
6.5 Discussie
Onder het kopje discussie wordt gekeken of de doelstellingen gehaald zijn. Ook wordt er gekeken wat het toevoegt aan het HRM veld en wat dit zou kunnen betekenen voor dit model in de toekomst. Het eerste doel was het testen van de praktische toepasbaarheid van het P-E fit model in een
overheidsomgeving. Het model biedt voldoende handvatten om een goede indruk te krijgen van de mate van P-E fit en de achterliggende oorzaken binnen een overheidsomgeving.
Het tweede doel was de directie van DSC handvatten geven om binnen de organisatie beter de juiste mensen op de juiste plek te krijgen.
Dit onderzoek biedt de directie inderdaad handvatten door aan te geven waar aandacht aan besteed moet worden.
De derde doelstelling was het ontwerpen van een onderzoeksmodel dat Douanebreed ingezet kon. Deze doelstelling is maar in beperkte mate gehaald aangezien de interviewvragen slechts de basis zijn voor het onderzoek maar dat de diepgang in de interviews bepalend zijn voor een al dan niet bruikbaar resultaat. De onderzoeker verwacht wel dat indien de interviews ook op andere kantoren gehouden worden hier een goede indicatie mee verkregen kan worden of er een mate van misfit is en wat op dat kantoor de oorzaken zijn. Verder zou de vragenlijst die bij de medewerker interviews gebruikt is als hulpmiddel gebruikt kunnen worden om vast te stellen in welke team de problemen het grootst zijn.
Tot slot verwacht de onderzoeker dat het waardevol is voor de andere kantoren om na te gaan of de oorzaken voor een mismatch op cargo ook op deze kantoren een rol spelen.
Referenties
Bakker, L. (2011). Binden en boeien. (MBA, NCOI Opleidingsgroep).
Bergeron, D. M. (2007). The potential paradox of organizational citizenship behavior: Good citizens at what cost? Academy of Management Review, 32(4), 1078-1095.
Bolino, M. C., Klotz, A. C., Turnley, W. H., & Harvey, J. (2012). Exploring the dark side of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior,
Boon, C. T. (2008). HRM and fit: Survival of the fittest!? Erasmus University Rotterdam.
Boon, C., Den Hartog, D. N., Boselie, P., & Paauwe, J. (2011). The relationship between perceptions of HR practices and employee outcomes: Examining the role of person–organisation and person–job fit.
The International Journal of Human Resource Management, 22(1), 138-162.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10(2), 99-109.
Feiten en cijfers 2012(2013). Schiphol: Schiphol Group.
Graham, J. W. (1991). An essay on organizational citizenship behavior. Employee Responsibilities and
Rights Journal, 4(4), 249-270.
Gratton, L., Hope‐Hailey, V., Stiles, P., & Truss, C. (1999). Linking individual performance to business strategy: The people process model. Human Resource Management, 38(1), 17-31.
Kristof, A. L. (1996). Person‐organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), 1-49.
Luthans, F., & Youssef, C. M. (2007). Emerging positive organizational behavior. Journal of Management,
33(3), 321-349.
Meerman, G. (2013). Regulier toezicht vs. toezicht zonder grenzen. Schiphol: Douane Schiphol Cargo.
Mortelmans, D. (2007). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden (2009th ed.). Leuven Belgium: Uitgeverij Acco.
Mulders, T. Meten, om te leren en te ontwikkelen. Den Haag: Ministerie van Financiën.
Nishii, L. H., & Wright, P. M. (2007). Variability within organizations: Implications for strategic human resource management.
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books/DC Heath and Com.
Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (2006). Organizational citizenship behavior: Its nature,
antecedents, and consequences Sage.
Rooyen, T. v. (2001). Visie HRM douane No. 2.1). Rotterdam: Douane Landelijk Kantoor.
Rousseau, D. M., & Greller, M. M. (1994). Human resource practices: Administrative contract makers.
Human Resource Management, 33(3), 385-401.
SCHNEIDER, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437-453.
Schein, E. H. (1987). Coming to a new awareness of organizational culture. The Great Writings of
Management and Organizatioan Behavior. Sloan Management Review, 25:2 p.3
Spector, P. E., & Fox, S. (2010). Counterproductive work behavior and organisational citizenship behavior: Are they opposite forms of active behavior? Applied Psychology, 59(1), 21-39.
Van Dyne, L., Graham, J. W., & Dienesch, R. M. (1994). Organizational citizenship behavior: Construct redefinition, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 37(4), 765-802.
Veldt, P. (2011). Strategisch personeelsplan douane. Rotterdam: Douane landelijk kantoor.
Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International Journal of Management
Reviews, 1(4), 367-413.
Bijlagen
Zorg dragen voor de juiste attitude
binnen de Douane
De match tussen
medewerker en omgeving bij
Douane Schiphol Cargo.
Michael Sjaardema
Universiteit van Amsterdam,
Master Business Administration Part-time 2010 Studentnummer 6377696
Begeleider: W. van Eerde 30-09-2013
Inhoudsopgave
Bijlage 1 Persoonlijke motivatie voor dit onderzoek ... 3 Bijlage 2 Best fit model ... 4
Strategisch fit: ... 5 Interne Fit ... 6 Organisatie fit ... 7 Institutionele Fit ... 8 Dynamiek & aanpassingsfit: ... 9 Bijlage 3 Cultuuronderzoek ... 10 Bijlage 4 Borging van het onderzoek ... 14 Bijlage 5 Zelfreflectie voor het onderzoek ... 17 Bijlage 6 Audit trail ... 20 Bijlage 7 Lijst met opvallende uitspraken medewerkers ... 22
Bijlage 1 Persoonlijke motivatie voor dit onderzoek
In deze bijlage is te vinden waarom de onderzoeker dit onderzoek voor de organisatie en zichzelf doet
Insteek van de onderzoeker naar de organisatie
Dit is een zogenaamd handelingsonderzoek: het onderzoek wordt uitgevoerd in nauwe samenwerking met diegene waar het onderzoek over gaat (Alison 1999).
Doel van dit onderzoek is om de Douane beter in staat te stellen pro-actief (toekomstige) medewerkers te ondersteunen en beïnvloeden om gewenst gedrag te kunnen en gaan vertonen. Voor de huidige en toekomstige medewerkers betekent dit een omgeving waarin ze meer gestimuleerd worden en meer ruimte krijgen om gewenst gedrag te vertonen
Voor de organisatie als geheel biedt het vergroten van P-O fit en daarmee productiviteit een bijdrage aan het behalen van de door het kabinet gestelde doelstelling met behoud van kwaliteit.
Insteek van de onderzoeker wegens eigen overwegingen
Als persoonlijke motivatie van mij als onderzoeker speelt met name mee dat ik als persoon reeds geruime tijd geïnteresseerd ben in wat mensen beweegt om bepaalde keuzen te maken en bepaald gedrag te vertonen.
Om hier meer mee te kunnen doen heb ik een coachingsopleiding gevolgd om op persoonlijk niveau mensen te ondersteunen om voor zichzelf betere keuzes te maken.
Dit onderzoek biedt mij de kans om op grote schaal een bijdrage te leveren aan het welbevinden op het werk van mijzelf en mijn collega's.
Door de modellen te gebruiken kan ik inzicht geven in hoe mensen zich beter op hun plek gaan voelen binnen de organisatie en daardoor het meer naar hun zin hebben, gewenst gedrag gaan vertonen en als bijkomstigheid, bij de organisatie willen blijven.
Bovendien ben ik behalve onderzoeker ook medewerker van de organisatie, specifiek DSC. Hierdoor hebben de conclusies en aanbevelingen direct invloed op mezelf.
In het meest gunstige geval kan ik de aanbevelingen ook zelf implementeren.
Daarnaast kan dit model gebruikt worden om de andere kantoren in beeld te brengen.
Bijlage 2 Best fit model
Het best fit model omschrijft 6 vormen van “fit” waarvan er hieronder 5 zijn uitgewerkt. De 6e vorm is Person-Environment fit waarvan de uitwerking in het verslag staat.
1 Strategische fit 2 Interne fit 3 Organisatie fit 4 Omgevings fit
5 Dynamiek aan aanpassingsfit
Onderstaand eerst een schematisch model en de belangrijkste prestatie-indicatoren.
Tabel 8.1 uit survival of the fittest (Boon2008)
Strategisch fit:
Er zijn in de afgelopen jaren een aantal verschillende visies ontwikkeld wat strategische fit is. Volgens bijna alle definities bevat in ieder geval de afstemming tussen HRM en strategie waarbij er door de ontstane synergie een toename verwacht wordt van financiële indicatoren of markt prestaties zoals winst, marktwaarde, of financiële groei.
Doordat synergie effecten zeer lastig te meten zijn en omdat strategie modellen over gesimplificeerd zijn is het lastig om te bewijzen dat deze vorm van fit effectief is. Concreet bewijs voor de toegevoegde waarde van deze theorie is daarom afwezig. Desondanks is het concept dat een afstemming tussen deze twee factoren toegevoegde waarde heeft te
aannemelijk om niet te overwegen.
Een overweging van strategische fit gaat uit van de klassieke definities van strategieën zoals de typologieën van Porter. Echter hebben Boxal en Purcell in 2003 aannemelijk gemaakt dat dit een oversimplificatie is, aangezien strategieën complexer zijn, belangen van medewerkers buiten schot laten en geen aandacht besteden aan dynamiek.
Een andere overweging van (Gratton et al. 1999) gaat uit van de afstemming van strategische doelen en personeelsbeleid. Dit beleid zorgt er voor dat individuele competenties en gedrag in overeenstemming zijn met de gestelde strategische doelen. Hierbij onderscheiden ze 5 niveaus van strategisch fit, variërend van een sterkte tot een zwakke link.
Bij de sterkste link zijn de bedrijfsdoelstellingen omgezet in duidelijke doelstellingen voor de individuen die jaarlijks besproken worden. De zwakste link houdt in dat er geen duidelijke communicatie is naar medewerkers en geen mechanismen die de individuele taken linken aan strategisch doelen.
Aanvullend op bovenstaand concept dat zich met name richt op de inhoud is er ook een concept ontwikkeld dat zich richt op het proces. Het idee hierbij (zoals geformuleerd door Bennet, Ketchen en Schultz in 1998) is dat de integratie tussen strategie en HRM resulteert in een Fit tussen de behoefte (vanuit strategie) en vaardigheden en gedrag.
Een voorbeeld hiervan is de definitie van Ramanujam (1985) die 4 mogelijkheden voor integratie hanteert: administratief, eenzijdig, tweezijdig en volledige integratie.
In de zwakste integratievorm administratief is HRM niet meer dan een administratieve functie zonder lange termijn of strategische focus. Eenzijdig betekend dat HR beleid is afgeleid van de strategische doelen maar HRM heeft geen invloed. Tweezijdig betekend dat strategieën en HRM elkaar beïnvloeden en HR wordt gezien als een succesfactor voor de organisatie.
Volledige integratie betekend dat HR een onderdeel is van het management team en dat HR en strategie samen ontwikkeld worden.
Tot slot is er nog de focus op de implementatie van eerder genoemde integratie en afstemming.
Het beleid en de strategieën moeten ontwikkeld worden, met in het achterhoofd dat het geïmplementeerd moet worden. Iets dat triviaal lijkt, maar in HRM onderzoek vaak over het hoofd gezien wordt.
Een duidelijke en consistente boodschap naar medewerkers wat er van hun verwacht wordt en hoe hun bijdragen gelinkt zijn aan de bedrijfsdoelstellingen draagt bij aan het daadwerkelijke gewenste gedrag in medewerkers. Hierbij moet ook rekening gehouden worden dat als medewerkers “bottom up” bij kunnen dragen aan het zetten van doelen dit effect versterkt wordt.
Interne Fit
Bij interne fit is het uitgangspunt dat verschillende onderdelen van HR beleid zorgvuldig op elkaar afgestemd zijn, consistent zijn en op maat voor de betreffende medewerkers die er mee te maken krijgen. Interne fit is dan ook sterk gerelateerd aan HR gerelateerde uitkomsten zoals medewerkertevredenheid, toewijding, intentie om weg te gaan en verloop.
Interne fit bestaat uit drie onderdelen; 1 de kracht van samenwerking,
2 consistentie in het beleid met ruimte voor verschillen tussen groepen medewerkers, 3 rangorde van doelstellingen.
De kracht van samenwerking
Er is vastgesteld dat sommige onderdelen van het HR beleid beter samenwerken dan andere onderdelen. Hierdoor lijkt het logisch dat de onderdelen in samenspraak met elkaar gekozen worden en niet los van elkaar. Echter maakt de complexiteit van onderlinge beïnvloeding het zeer lastig om dit goed te beoordelen.
Een onderscheid dat gemaakt wordt is dat sommige onderdelen van HR beleid vervanging van elkaar zijn terwijl andere een synergie effect hebben.
In het geval van vervangingen leiden verschillende maatregelen tot dezelfde of vergelijkbare uitkomsten. Het implementeren van beiden zou leiden tot suboptimale uitkomsten omdat de som van het totaal is minder dan de som van de onderdelen. Een voorbeeld van vervanging is ”pay for performance” en teamwork, beiden op zichzelf hebben een positief effect op
productiviteit maar werken niet goed samen.
In het geval van synergie is de som meer dan de onderdelen omdat ze elkaar aanvullen. Een andere term die hiervoor gebruikt wordt is “dodelijke combinaties” voor vervangingen in tegenstelling tot krachtige verbindingen voor synergie.
Consistentie in het beleid met ruimte voor verschillen tussen groepen medewerkers
Behalve dat verschillende onderdelen van het HR beleid samen moeten werken moeten ze ook consistent zijn. Baron en Kreps (1999) suggereren 3 vormen van consistentie:
1. Consistentie voor een enkele medewerker, verschillende onderdelen van het HR beleid dat een enkele medewerker raakt moeten consistent zijn.
2. Consistentie over tijd
3. Consistentie tussen medewerkers, medewerkers in dezelfde situatie moeten het zelfde merken van HR beleid.
Dit laatste punt werkt 2 kanten op. Uniformiteit binnen een groep medewerkers in dezelfde situatie maar met ruimte om duidelijk te onderscheiden groepen apart te benaderen. Denk hierbij aan speciaal beleid voor tijdelijke medewerkers of high potentials.
Rangorde van doelstellingen.
Het laatste deel van interne fit gaat over duidelijkheid. De bedrijfsdoelstellingen en doelen die gecommuniceerd worden middels het HR systeem moeten consistent zijn en er moet een duidelijke keuze gemaakt zijn wat de dominante doelen zijn. Met andere woorden, het moet duidelijk zijn dat als er een keuze gemaakt moet worden tussen twee doelen, moet er duidelijk zijn welk doel belangrijker is dan de andere.
Organisatie fit
Organisatie fit is in de literatuur de minst ontwikkelde vorm van Fit.
Bij organisatie fit is het uitgangspunt dat HR is afgestemd op belangrijke elementen van de organisatie zoals het productiesysteem, het controlesysteem en organisatiecultuur.
Interactie van deze factoren zijn omschreven in de literatuur en hieronder samengevat. Deze vorm van fit lijkt het sterkst gerelateerd te zijn aan organisatie output. Denk hierbij met name aan factoren zoals serviceniveau, productiviteit en flexibiliteit van de medewerkers. Organisatie fit vanuit de lens van het productiesysteem houdt in dat HR beleid is ontwikkeld voor productieorganisaties in de breedste zin van het woord. Dit kan variëren van assemblage tot het produceren van advies in consultancy bedrijven. Bij deze vorm van fit is het belangrijk dat het HR beleid aansluit bij de de dominante technologie in de organisatie. HR beleid heeft in dit perspectief toegevoegde waarde als het gebruikt wordt om concrete
bedrijfsdoelstellingen te behalen zoals product levenscycli, customer service en dergelijke. Hierbij bijvoorbeeld gedacht worden aan werving en selectie op flexibiliteit als er sprake is van veel wisselende behoeften, specialisten in bepaalde gebieden zoals total quality
management of just-in-time productie als de organisatie volgens die filosofie is ingericht. Bij organisatiefit vanuit het controle systeem ligt de focus op het in lijn brengen van gedrag met de belangen van de organisatie. Hierbij kan de focus liggen op resultaatgericht, actie gericht of sociale/culturele controle.
Bij organisatiecultuur ligt de focus op hoe een organisatie de cultuur gebruikt om gewenst medewerker gedrag te bereiken en het in lijn zijn van het HR beleid hiermee.
Hierbij wordt het HR beleid gebruikt om bepaalde normen en waarden te laten profileren, organisatie routines en het versterken van de cultuur.
Organisatie fit blijkt ook sterk samen te hangen met de kern kwaliteiten die een organisatie heeft en met de manier waarop een organisatie zijn systemen en eigenschappen gebruikt om deze te ondersteunen. Met name de mate waarin het HR beleid in een organisatie er in slaagt om tegelijk het productiesysteem, het controle systeem en de cultuur ondersteunen bepaald de mate van een succesvolle organisatie fit.
Institutionele Fit
De gedachtegang achter institutionele fit is dat organisaties niet in een vacuüm opereren maar in een complex stelsel van stakeholders die allen invloed hebben op het gedrag van de
organisatie.
Institutionele fit is dan ook het in lijn zijn van het HR systeem met de gekozen manier van omgaan met deze stakeholders.
Tot op zekere hoogte bepalen stakeholders hoe legitiem een organisatie is. Een grote mate van legitimiteit geeft voordelen. Overheden die bepaalde beslissingen nemen die gunstiger of minder gunstig zijn, banken die makkelijker geld lenen, bonden die minder snel met staking dreigen en dergelijke.
De institutionele omgeving oefent in feite druk uit op een organisatie om bepaald gedrag te vertonen en beloond een organisatie hier voor, of straft een organisatie als deze hier niet aan voldoet. Denk bijvoorbeeld aan sancties of straffen als aan bepaalde wetgeving niet wordt voldaan of stakingen.
Bovendien zijn er organisaties waar winst maken niet het belangrijkste doel is, maar waar juist bijdragen aan de omgeving een nog grotere rol speelt.
Door de institutionele druk aan de ene kant en druk tot optimaliseren van financiele prestaties aan de andere kant ontstaat een spanningsveld. De vraag is nu hoe het beste met deze
spanning om gegaan kan worden.
Greenwood en Hinnings (1996) stellen dat een organisatie 3 hoofdstrategieën heeft om om te gaan met institutionele druk, uitdagend, conformerend of innoverend.
Andere schrijvers gebruiken andere termen. Voor uitdagend worden de termen actieve weerstand of manipulerend gebruikt, voor conformerend: passief en voor een innoverende houding: actieve ontwikkeling.
Een conformist zal een hogere mate van legitimiteit hebben dan een organisatie die een uitdagende of innovatieve strategie hanteert. Daarentegen worden de innoverende en uitdagende strategie geassocieerd met hogere financiële en/of markt resultaten. De keuze die een organisatie maakt hangt af van:
1. De wijze waarop een organisatie is ingebed in de omgeving,
2. De ruimte die er is (of ervaren wordt) om innoverend of manipulerend gedrag te vertonen, 3. Interpretatie en beslissingen van menselijke actoren.
Nadat voor een organisatie de strategie is bepaald hoe er wordt om gegaan met de institutionele druk moet ook het HR beleid in lijn gebracht worden met deze keuze.
Institutionele fit kan ook een bijdrage leveren aan de organisatie door inzicht te geven in een meer genuanceerde en gebalanceerde doelstellingen in een organisatie. Dit gebeurd door buiten de gebruikelijke efficiëntie doelstelling ook legitimiteit als doel heeft.
Dynamiek & aanpassingsfit:
Als aanvulling op zowel strategisch fit als interne fit moet opgemerkt worden dat beiden niet statisch benaderd kunnen worden.
Omstandigheden zoals medewerkers, de arbeidsmarkt en bedrijfsstrategie (kunnen) veranderen en de fit van vandaag kan de misfit van morgen zijn.
De mate waarin een organisatie en daarbinnen de HR afdeling in staat is om te reageren op een veranderende omgeving is minstens net zo belangrijk als succesfactor.
Chakravarty (1982) suggereerde al de term “Adaptive fit”” waarbij de sterkste fit ontstond als een organisatie zijn omgeving proactief weet te manipuleren en op veranderingen gereageerd kon worden voordat ze feitelijk plaatsvonden.
Dynamiek en het vermogen tot aanpassing zal waarschijnlijk ook invloed hebben op andere vormen van fit maar die zijn bij dit onderzoek niet naar voren gekomen.
Voor alle vormen van Fit geldt het bovendien dat de mate waarin een organisatie in staat is zich aan te passen aan een veranderende omgeving en hierdoor betere “fits” te bereiken beter zal presteren.
Tot slot moet er rekening mee worden gehouden dat focussen op 1 vorm van fit leidt tot het verlies van informatie en slechtere prestaties op de andere vormen van fit.
Bijlage 3 Cultuuronderzoek
Het cultuur onderzoek is opgebouwd uit vier inzichten waaronder die van de onderzoeker. De inzichten zijn hieronder weergegeven.
Inzicht èèn
Organisatie is intern gericht en gesloten.
Als nieuwe medewerker blijf je lang een nieuwkomer
Medewerkers werken heel lang bij de dienst. Geringe externe mobiliteit.
Moppercultuur. Veel medewerkers zijn ook een beetje verwend, ze beseffen vaak niet hoe goed ze het hebben. ( vast dienstverband, goed salaris, worden over het algemeen niet overladen met werk)
Hiërarchie sterk, uniformdienst. Strepen tellen.
Behalve als het om inhoudelijke/ beleidsaansturing gaat. Dan gaat iedereen zijn eigen gang ( geldt ook voor de regio's ).
Inhoudelijke betrokkenheid (bij het werk) is groot
De organisatie biedt ruim kansen om door te groeien of te studeren op kosten van en in tijd van de baas.
Dat heeft ook zijn nadelen. De opleidingen zijn vaak eenzijdig en op douanetechniek gericht, waardoor doorgroeiende collega 's niet altijd over alle competenties beschikken die bij dat