Zorg dragen voor de juiste attitude
binnen de Douane
De match tussen
medewerker en omgeving bij
Douane Schiphol Cargo.
Michael Sjaardema
Universiteit van Amsterdam,
Master Business Administration Part-time 2010 Studentnummer 6377696
Begeleider: W. van Eerde 30-09-2013
Voorwoord – dankwoord
In sommige gevallen is het schrijven van een thesis een moeizaam proces.
Ik heb dit als dusdanig ervaren en ben daarom extra dankbaar voor alle ondersteuning die ik van vele kanten gehad heb.
Een aantal van deze mensen wil ik op deze plek speciaal bedanken.
Voor alle hulp, inzichten bijdragen en correcties wil ik allereerst Wendelien Van Eerde bedanken. Zeker in de fase van opdrachtformulering en in de herziening van de oorspronkelijke opdracht heeft ze veel betekend.
Ook Peter Raats en in nog grotere mate Erik Breeveld hebben een flinke bijdrage geleverd in het scherp maken van mijn opdracht. Zonder deze heren was er niet de focus geweest die ik nodig heb gehad om deze opdracht goed af te ronden.
Verder heeft elke thesis sparringpartners nodig.
Mijn studiemaatje Michael Heere en oud studiemaatje Maarten Wit hebben op verschillende momenten geholpen mijn gedachten te ordenen, kritische vragen gesteld en suggesties aan de hand gedaan.
Inhoudelijk hebben Sander Ekelhof, Irma Blessing en Marleen Hageman een belangrijke bijdrage geleverd door input te geven op de cultuur van de organisatie. Onze visies liepen deels uiteen maar gezamenlijk is er een compleet beeld ontstaan van “onze” cultuur.
Tijdens het proces hebben Aad Zonneveld en Ed Neudorfer mij van advies voorzien en geholpen een helicopterview te houden. Daarnaast zijn de praktische adviezen erg bruikbaar geweest.
Tot slot wil ik iedereen bedanken die hier nog niet bij name genoemd zijn zoals de medewerkers die zich hebben laten interviewen en anderen die met raad en daad een bijdrage geleverd hebben.
Samenvatting
Komende jaren komt door een toenemende werkdruk en grote uitstroom Douane Schiphol Cargo (DSC) voor een uitdaging te staan.
Om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden wordt er onderzocht hoe DSC kan zorgen dat
toekomstige en huidige medewerkers het juiste gedrag/attitude zullen vertonen?
Uit de literatuur blijkt dat medewerkers die bij hun omgeving passen (Person-Environment fit / P-E fit) positief organisatie gedrag gaan vertonen waardoor de prestaties omhoog gaan.
Dit onderzoek geeft antwoord op drie vragen door medewerkers en HRM te interviewen; 1 Wat is gewenst gedrag in de context van de DSC anno nu?
2 Hoe kan P-E fit gebruikt worden om een omgeving te creëren waarin gewenst gedrag ontstaat? 3 Wat kan er in de nabije toekomst gedaan worden zodat medewerkers die nieuw binnenkomen gewenst gedrag gaan vertonen?
Zowel management en HRM zien de medewerker van de toekomst als betrokken, integer en in staat om zelf dat te doen wat nodig is om diens functie uit te kunnen oefenen. Medewerkers zelf willen vakman zijn met passende verantwoordelijkheid in een omgeving waar eerlijkheid belangrijk is.
Ondanks dat een groot deel van de medewerkers een goede P-E fit ervaart is er ruimte voor
verbetering. Zo is er een mismatch tussen het beeld dat medewerkers hebben van het gedrag dat van ze verwacht wordt en welke waarden belangrijk zijn en het beeld dat de organisatie heeft.
De organisatie zou de fit kunnen vergroten door consistent de waarden en verwachtingen te communiceren naar leidinggevenden en medewerkers. Een andere manier om de P-E fit te
vergroten zit bij de leidinggevende. DSC heeft ervoor gekozen om personeelszaken (zoals opleiding en passen bij de functie) bij de leidinggevenden neer te leggen. Dit kan, mits de leidinggevenden hiertoe opgeleid zijn en met medewerkers in verbinding zijn. Echter kunnen er vraagtekens gezet worden of dit voldoende gebeurt.
Op het gebied van werving lijkt de organisatie alles in huis te hebben om te zorgen voor gewenst gedrag bij nieuw binnenkomende medewerkers. Er is echter een beperkt beeld of bij een nieuwe wervingscampagne voldoende geschikte aanmeldingen komen. In het verleden bleek dit een probleem te zijn. DSC zou er goed aan doen te onderzoeken of het loont hierin te investeren.
Summary
Schiphol Freight Customs (DSC) will face a increasing workload and high personnel turnover in the coming years. To be able to face these challenges this thesis researches how “DCS can make sure
that current and future employees will show the right behavior.”
Literature shows that employees which fit their environment (Person-Environment fit /P-E fit) will show Positive Organizational Behavior (POB) increasing the organizations performance.
This research will answer three questions by interviewing employees and HRM staff. 1 What is desired behavior in the context of DSC?
2 How can P-E fit be used to create a environment in which the desired behavior occurs? 3 What could be done in the future so that new employees show the desired behavior?
According to the results employees of the future are committed, honorable and able to do whatever is needed for the job including education and training. Employees themselves strive to be a
craftsman with suitable responsibility in a open and honest environment.
Most employees experience a reasonable to good P-E fit. However some don't.
A mismatch occur between the values or personnel and the values of the organization. The same is true for what employees think is expected of them. The organization could increase the fit by frequent and constant communication of its values and expectations.
Another way to increase P-E fit lies with the manager. DSC has a system in which the manager is responsible for HRM with assistance from the HR team. Problem with this is that a number of managers are not trained and/or able to perform this task at a sufficient level. Managers should be in close contact with team members and it is questionable is this is sufficient
In the field of recruiting DSC seems to be ready to recruit staff with the required attitude. However there is currently no proper view how attractive the organization is for potential employees. In the past this has proven to be a problem and the organization should research if it pays off to invest in PR.
Inhoudsopgave
Voorwoord – dankwoord ... 2
Samenvatting ... 3
Summary ... 4
Hoofdstuk 1 Aanleiding en inhoud van het onderzoek ... 6
1.1 Aanleiding ... 6 1.2 Doelstelling ... 7 1.3 Theoretisch uitgangspunt ... 8 1.4 Onderzoeksvraag ... 9 Hoofdstuk 2 De organisatie ... 10 2.1 De Belastingdienst ... 10 2.2 De Douane ... 10 2.3 Cultuur DSC ... 14
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader ... 17
3.1 Het best fit model ... 17
3.2 P-E fit ... 18
3.3 Organisational Citizenship Behaviour ... 19
Hoofdstuk 4 Methodologische verantwoording ... 22
4.1 Onderzoeksvorm ... 22
4.2 Onderzoeksopzet, instrumenten en de respondenten ... 23
Hoofdstuk 5 Interviewresultaten en analyse ... 26
5.1 Deelvraag 1; Wat is gewenst gedrag in de context van de DSC anno nu? ... 26
5.2 Deelvraag 2; Hoe kan P-E fit gebruikt worden om een omgeving te creëren waarin gewenst gedrag ontstaat? ... 29
5.3 Deelvraag 3; Wat kan er in de nabije toekomst gedaan worden zodat medewerkers die nieuw binnenkomen gewenst gedrag gaan vertonen? ... 36
Hoofdstuk 6 Conclusies, aanbevelingen en discussie ... 39
6.1 Conclusies deelvraag 1 Wat is gewenst gedrag in de context van de DSC anno nu? ... 39
6.2 Conclusie deelvraag 2 Hoe kan P-E fit gebruikt worden om een omgeving te creëren waarin gewenst gedrag ontstaat? ... 39
6.3 Conclusie deelvraag 3 Wat kan er in de nabije toekomst gedaan worden zodat medewerkers die nieuw binnenkomen gewenst gedrag gaan vertonen? ... 41
6.4 Concrete aanbevelingen ... 42
6.5 Discussie ... 44
Referenties ... 45
Hoofdstuk 1 Aanleiding en inhoud van het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de bedrijfskundige aanleiding voor dit onderzoek, de persoonlijke aanleiding is opgenomen in bijlage 1. De doelstellingen, onderzoeksvraag en het theoretisch uitgangspunt worden omschreven.
1.1 Aanleiding
De Douane is de handhavingsdienst die de veiligheid, integriteit en fiscaliteit van het buitengrensoverschrijdende goederenverkeer controleert en bevordert.
Bovendien draagt zij zorg voor de heffing en inning van de binnenlandse accijnzen en verbruiksbelastingen.
Het bevorderen van buitengrens overschrijdend goederenverkeer doet de Douane met name door te zorgen dat controles de handel zo min mogelijk schaden, middels het verstrekken van informatie en het verminderen van administratieve lastendruk. Voor de Douane organisatie betekent dit veelvuldig klantcontact (burgers en bedrijven) en de verantwoordelijkheid om formaliteiten snel en zorgvuldig af te handelen. Hiermee beoogt de Douane Nederland een aantrekkelijk land te houden om
goederen in- uit en door te voeren binnen de Europese Unie. De Douane speelt aldus een belangrijke rol in de Europese concurrentiepositie van Nederland.
In de afgelopen jaren heeft de organisatie veranderingen doorgemaakt in de wijze waarop er naar toezicht gekeken wordt. Binnen de Douane is er een cultuuromslag geweest van “het vangen van de smokkelaar” naar “vertrouwen” als belangrijke uitgangspunt van het werk. Hierdoor ontstaat een vraag naar andere vaardigheden, houding en gedrag.
Daarbovenop zullen drie factoren in de komende vijf tot tien jaar een grote impact hebben op de organisatie.
1 Toename van de hoeveelheid werk met 200-250 FTE (5%) in 2015 (Strategisch personeelsplan
Douane 2011-2015).
Doordat de wereldeconomie weer aantrekt groeien de volumes in het internationale handelsverkeer. Bovendien wordt door de aanleg van de tweede Maasvlakte en investeringen in en rond luchthavens een toename in het handelsverkeer verwacht.
De toezichtlast wordt zwaarder wegens ontwikkelingen op wetgevingsgebied zoals een nieuwe 6
Douanewet en de introductie van Ecustoms. Tot slot is er een toename in het takenpakket omdat witwassen en namaak meer aandacht krijgt.
2 De taakstelling van het kabinet om de formatie van de Douane met 340 FTE (7%) in te krimpen
per 2015.
3 Er gaat een in- en uitstroom van medewerkers plaatsvinden:
(Bakker, 2011) “Als er geen maatregelen worden genomen om het HR-beleid te wijzigen, dan zullen
zeker 60% van de banen in het openbaar bestuur de komende tien jaar vrijkomen als gevolg van pensionering of een baan elders”.
Dit komt omdat veel medewerkers de pensioenleeftijd bereiken en door andere uitstroom.
Tussen 2011 en 2015 is er ruimte voor de instroom van in totaal 225 nieuwe medewerkers waarvan 100 vanaf de belastingdienst. Dit is ondanks de opgelegde krimp.
Indien men het bovenstaande bij elkaar optelt moet er met 7% minder mensen 5% meer werk verricht worden. Door hoge uitstroom van medewerkers dreigt kennis verloren te gaan wat ook een uitdaging oplevert. Bovendien zullen nieuwe vaardigheden eigen gemaakt moeten worden door een verandering in het toezicht en takenpakket en zullen nieuwe medewerkers ook passende
vaardigheden moeten hebben of krijgen. Douane Schiphol Cargo (DSC) is een van de kantoren die deze wijzigingen sterk voelt (Strategisch personeelsplan Douane 2011-2015).Hierdoor ontstaat de behoefte, en dan met name binnen DSC, om nu zorg te dragen dat de Douane over 5-10 jaar medewerkers in huis heeft die over de gewenste kennis, vaardigheden en attitude beschikken.
1.2 Doelstelling
De doelstelling voor dit onderzoek is drieledig.
Het eerste doel van dit onderzoek is de praktisch toepasbaarheid testen van het Best-fit model en dan specifiek Person-Environment, oftewel Persoonsomgevingsfit (P-E fit) in een
overheidsomgeving. Deze modellen worden bij het theoretisch uitgangspunt (kort) en bij het theoretisch kader (uitgebreid) behandeld.
Het tweede doel is het management van Douane Schiphol Cargo handvatten geven om binnen de organisatie beter de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen nu en in de toekomst. Het doel hiervan is om de attitude bij medewerkers positief te beïnvloeden.
Het derde doel is het ontwerpen en testen van een onderzoeksmodel dat Douane breed ingezet kan worden om binnen elk kantoor vast te stellen wat er gedaan kan worden om een hogere mate van fit
te krijgen tussen medewerkers en hun omgeving.
1.3 Theoretisch uitgangspunt
Het Best fit model heeft als uitgangspunt dat organisaties beter presteren als er een match (Fit) is tussen bepaalde factoren waar een organisatie mee te maken heeft en HRM. Voorbeelden zijn de mate waarin HRM en strategie op elkaar zijn afgestemd of de mate waarin HRM bijdraagt om effectief om te gaan met de institutionele omgeving of de mate waarin een medewerker bij diens omgeving past. Een uitgebreide analyse van dit model is te vinden in bijlage 2.
De mate waarin een persoon bij diens omgeving past wordt Person -Environment fit (P-E fit) genoemd. Dit wordt in het model verder opgesplitst in de match tussen een medewerker en diens functie (Person-Job oftewel P-J fit) en de medewerker en de organisatie (Person- Organization oftwel P-O fit) . Naarmate deze match sterker wordt, scoren medewerkers gemiddeld hoger op een viertal gebieden;
1. Toewijding aan de organisatie,
2. Organisational Citizenship Behaviour (OCB), 3. Lagere intentie de organisatie te verlaten, 4. Medewerker tevredenheid.
Organisational Citizenship Behaviour (OCB) is één van de oudste en meest onderzochte vormen van Positive Organisation Behaviour (POB). POB is gedrag waarvan in de loop der tijd is vastgesteld dat deze een positieve invloed hebben op de resultaten van de organisatie.
Luthans & Youssef (2007) stellen dat OCB een positieve bijdrage aan een organisatie levert. Organ Podsakoff& MacKenzie (2006) omschrijven OCB als “(burgerschap gedrag) is dat gedrag dat vaak verder gaat dan de taakomschrijving en is inclusief gedragingen zoals het helpen van anderen, extra verantwoordelijkheden nemen, extra uren maken, het verdedigen van de organisatie en het bespreekbaar maken van belangrijke zaken” Deze prestaties worden ook wel de extra-role prestaties genoemd Dyne, Graham, Dienesch (1994). Dit laat zich misschien wel het beste vertalen als buiten rol prestaties. De prestaties die wel binnen de functie vallen worden de in-role (binnen rol) prestaties genoemd. Bolino, Klotz, Turnley & Harvey (2012) stellen echter dat er wel valkuilen zijn waarmee rekening gehouden moet worden om te voorkomen dat negatieven effecten optreden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan toenemende druk op medewerkers om OCB te laten zien omdat iedereen het doet met stres als gevolg. Middels toegenomen toewijding verbeteren de prestaties van
de directe taak zoals deze in de taakomschrijving is vastgelegd, de “binnen rol prestaties”. Middels OCB verbeteren de prestaties die buiten het takenpakket liggen, de “buiten rol prestaties”.
Bovendien zal het vasthouden van de medewerkers (hogere tevredenheid en lagere intentie om de organisatie te verlaten) helpen kennis en vaardigheden binnen de deur te houden.
1.4 Onderzoeksvraag
Één mogelijke manier om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te kunnen bieden is een toename van de mate waarin medewerkers bij hun werk en de organisatie passen.
Bovendien zal er om de goede match te kunnen laten ontstaan, ook een beeld gevormd moeten worden welke attitude medewerkers het liefst laten zien, nu en in de toekomst.
De onderzoeksvraag is dan ook als volgt opgesteld:
Hoe kan Douane Schiphol Cargo zorgen dat toekomstige en huidige medewerkers het juiste gedrag/attitude zullen vertonen?
Om deze vraag te beantwoorden wordt gebruik gemaakt van drie subvragen. De subvragen die in deze thesis beantwoord zullen worden zijn de volgende: 1 Wat is gewenst gedrag in de context van de DSC anno nu?
− Wat is gewenst gedrag voor toekomstige en huidige medewerkers binnen de geldende context vanuit het perspectief van DSC?
− Wat is gewenst gedrag vanuit het perspectief van de medewerker? − In welke mate is OCB een onderdeel van gewenst gedrag voor de DSC?
2 Hoe kan P-E fit gebruikt worden om een omgeving te creëren waarin gewenst gedrag ontstaat? − In welke mate is er sprake van P-E fit bij de huidige medewerkers?
− Wat kan er gedaan worden om deze match te verbeteren?
− Moeten er maatregelen genomen worden om te voorkomen dat negatieve effecten van OCB zich openbaren?
3 Wat kan er in de nabije toekomst gedaan worden zodat medewerkers die nieuw binnenkomen gewenst gedrag gaan vertonen?
− Wat is de huidige situatie omtrent werving in relatie tot P-O fit
− Welke stappen kunnen er genomen om de situatie rondom werving in relatie tot P-O fit te beïnvloeden?
Hoofdstuk 2 De organisatie
De Douane is een onderdeel van de belastingdienst die op haar beurt onder het ministerie van Financiën valt. Hier is voor gekozen omdat de Douane belastingen en accijnzen heft en int. Hieronder wordt het kader geschetst waarin de Douane opereert.
2.1 De Belastingdienst
De Belastingdienst is onderdeel van het Ministerie van Financiën en is verantwoordelijk voor de correcte heffing en inning van belastingen alsmede het uitkeren van inkomensafhankelijke
toeslagen zoals zorgtoeslag en huurtoeslag en het toezicht op de in-, uit- en doorvoer van goederen door Nederland. De organisatie is tevens één van de grootste werkgevers van Nederland met 30.000 medewerkers.
De verscheidene taken worden door drie onderdelen (Belastingen, Douane en Toeslagen) uitgevoerd die voor het contact met de bedrijven en burgers ook hun eigen kleuren gebruiken, blauw voor Belastingen, groen voor de Douane en rood voor Toeslagen.
De verschillende onderdelen kennen sterke overeenkomsten in visie, cultuur, waarden en organisatie, maar kennen toch ook hun verschillen.
De kernwaarden zijn voor alle drie de onderdelen hetzelfde namelijk: geloofwaardigheid,
verantwoordelijkheid en zorgvuldigheid.
Een deel van de medewerkers heeft het werken bij de Belastingdienst bewust gekozen wegens maatschappelijke relevantie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De organisatie bevalt voor een deel van de medewerkers zo goed dat ze tot aan het pensioen bij de Belastingdienst blijven.
2.2 De Douane
De missie van de Douane
De Douane is de handhavingsdienst die de veiligheid, de integriteit en de fiscaliteit van het buitengrensoverschrijdende goederenverkeer controleert en bevordert en zorg draagt voor de heffing en inning van de binnenlandse accijnzen en verbruiksbelastingen.
Invulling missie door de Douane
Voor invulling van de missie gebruikt de Douane bestuurlijke motto’s (Visie HRM Douane 2011). – Eén Douane, staat voor de permanente samenwerking die nagestreefd wordt.
– Versterking buitengrenzen is het gevolg van Europese samenwerking, onderling vertrouwen en het nemen van de eigen verantwoordelijkheid.
– Versterking toezicht gaat uit van de (maatschappelijke) verantwoordelijkheid van en de vergaande samenwerking met burgers en bedrijfsleven.
Voor de Douane organisatie betekent dit veelvuldig klantcontact (bedrijven en burgers) op de (lucht)havens en de verantwoordelijkheid om formaliteiten snel en zorgvuldig af te handelen zodat Nederland een aantrekkelijk land blijft om goederen in te voeren in de Europese Unie. De Douane speelt aldus een belangrijke rol in de Europese concurrentiepositie van Nederland.
Toekomstperspectief
Wegens groeiende vracht volumes is de afgelopen jaren behalve verticaal toezicht (top-down controles) ook horizontaal toezicht ontstaan. Bij horizontaal toezicht worden bedrijven die eigen waarborgen genomen hebben in hun logistieke proces, gecertificeerd en vervolgens “beloond” met minder en beter voorspelbare controles. Hierdoor vindt er minder inbreuk plaats op het logistieke proces. Een deel van de verantwoordelijkheid voor de integriteit van de goederenstroom komt hierdoor bij het bedrijfsleven te liggen en de Douane houdt toezicht op de waarborgen in plaats van op de goederen. Het certificeren van bedrijven, het monitoren van de waarborgen en risico
indicatoren vraagt andere competenties dan het controleren van goederen. Ook gaat vertrouwen een belangrijkere rol spelen. Het uitgangspunt vroeger was dat in beginsel iedereen “verdacht” was, nu wordt van de medewerker gevraagd uit te gaan dat de persoon aan de andere kant van de tafel te vertrouwen is.
Deze verantwoordelijkheid voor de goederenstroom en de gewijzigde prioriteit werkt door in de cultuur, de medewerkers en het HRM Beleid. De visie om meer te sturen op vertrouwen, de verantwoordelijkheid van de medewerkers en bedrijfsleven zo groot mogelijk maken en
samenwerking zowel intern als met de relevante omgeving als belangrijkste uitgangspunt te nemen heeft zijn weerslag op communicatie, opleidingsbeleid, beoordelingen, werving en selectie en andere HR gerelateerde zaken. Wat ook een belangrijke rol speelt binnen de Douane is het feit dat
de organisatie in de jaren 70-80 flink in omvang is gegroeid. Hierdoor en door lage verloopcijfers, is scheefgroei ontstaan in de opbouw van het personeelsbestand. Van de ruim 5100 medewerkers valt 53% in te leeftijdsgroep van 41 tm 55 jaar. Zo'n 20% valt in de categorie ouder dan 55. In werving en doorstroming wordt gedaan wat mogelijk om dit te verminderen, echter zijn de mogelijkheden beperkt.
Ook is de Douane organisatie een aantal jaren geleden gereorganiseerd. De organisatie is van vier zelfstandige regio’s overgegaan naar negen regio kantoren en een landelijk kantoor waarbij het beleid centraal gemaakt wordt. Dit heeft voor veel medewerkers grote invloed gehad omdat de plaats van werken veranderde en de aansturing nu anders is ingericht.
De positie van HR in de organisatie
De reorganisatie heeft onder andere geleid tot een andere en mogelijk prominentere positie voor de HRM afdeling. Het landelijk kantoor waar HR-beleid onder valt, heeft nu de mogelijkheid om uniform beleid voor de hele organisatie te maken. Echter is hierdoor weinig speelruimte op de kantoren voor de uitvoering van dit beleid.
Ook is het besef dat HRM strategisch van belang is in het vervullen van de organisatie doelen in de afgelopen jaren sterk toegenomen.
Er zijn lange termijn HR-doelen geformuleerd die zijn opgenomen in het Middellang Termijn plan (MLTP 2012) wat zich voor de kortere termijn vertaald ziet in het strategisch personeelsplan (SPP 2011-2015, 2011). Dit personeelsplan is de basis voor de concrete werkzaamheden die in de ontwikkel agenda zijn opgenomen.
Douane Schiphol Cargo
DSC is verantwoordelijk voor de controle van alle binnenkomende en uitgaande vracht op de luchthaven Schiphol die van buiten de Europese Unie komt.
Verder is DSC verantwoordelijk voor de afhandeling van de aangiften hiervan.
Onder de vracht vallen ook post en koerierszendingen die apart gecontroleerd worden.
Verder heeft DSC de bestrijding van airportcrime in de portefeuille. Dit houdt in dat doorgangen gecontroleerd worden en vliegtuigen doorzocht worden op verboden goederen.
Tot slot wordt ook de aansturing van de controle van de 22 luchthavens in Nederland vanuit DSC gedaan alsmede de controle op Schiphol Oost.
De luchthaven Schiphol krijgt jaarlijks 1,5 miljoen ton vracht binnen (Feiten en cijfers Schiphol 2012, 2013)waarvan 1.35 miljoen ton van buiten de EU en heeft 423.400 vliegbewegingen
waarvan 83.000 buiten de EU. Omdat het onmogelijk is om alle vracht en vliegtuigen te controleren wordt gewerkt op basis van risico selectie. De controle van 16 miljoen reizigers buiten de EU wordt door Douane Schiphol passagiers afgehandeld.
Qua organisatiestructuur kent DSC een eenvoudige opbouw.
Het Customs Control Center maakt op basis van risicoanalyse en binnenkomende informatie controle opdrachten. Deze controleopdrachten worden uitgevoerd door één van de drie verantwoordelijke units.
Deze units zijn de unit Luchtvracht, de unit Post en Koeriers en de unit Toezicht. Ook is er een uitvoerende unit voor de controle en afhandeling van Douaneaangiften.
Daarnaast is er een unit klantmanagement voor afspraken met klanten, een kennisteam voor informatie en ontwikkelingen op het gebied van wetgeving en beleid, en een Team Personeel Management Adviseurs.
Tot slot is er Planning Financiën en Control en Douane Automatisering ondersteuning.
In totaal heeft dit kantoor zo'n 648 (gegevens 2013) medewerkers waarvan 60% in de uitvoerende groepsfunctie (C) zit.
Qua leeftijdsopbouw zag DSC er op 1 januarie 2011 als volgt uit:
Leeftijd <25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 55-60 >61 Totaal Aantal
medewerkers
48 85 77 93 96 129 127 74 17 746
Percentage 6,4 11,4 10,3 12,5 12,9 17,3 17 9,9 2,3 100 Het grote verschil tussen de gegevens van 1 jan 2011 en de gegevens van 2013 kan grotendeels verklaard worden door het verloop van zo'n 8% en beperkte mogelijkheden om nieuw personeel aan te nemen. Het verzuim ligt tussen de vijf en zes procent waarbij het opvallend is dat een aantal units rond de acht procent zitten en een aantal units rond de drie a vier procent.
2.3 Cultuur DSC
Om dit stuk vorm te geven is er gebruik gemaakt van vier verschillende perspectieven op de cultuur waaronder die van de onderzoeker. Deze vier zijn apart terug te vinden in bijlage 3. Op basis van deze perspectieven is een cultuurbeschrijving gevormd welke is voorgelegd aan een medewerker en een leidinggevende. De cultuur wordt omschreven door het identificeren van een onderliggend geloof of waarde en concreet gemaakt aan de hand van tastbase artefacten. Dit is op basis van het model van Schein (1984).
Rangen en standen spelen een belangrijke rol.
Er is een duidelijk hiërarchische manier van kijken naar medewerkers. Medewerkers met hogere rangen worden serieuzer genomen. Rang wordt ook gekoppeld aan senioriteit.
Als men niet op de naam van een medewerker kan komen is de rang steevast een onderdeel van de omschrijving, bijvoorbeeld; “die E-er van luchtvracht”.
Drie niveaus van waardering, leidinggevenden > technische functies > individuele functies
Er lijkt een verschil te worden waargenomen in de waarde/hoogte van een leidinggevende rang ten opzichte van dezelfde rang binnen de techniek. Leidinggevenden ervaren een overstap naar dezelfde technische rang als een degradatie. Andersom ervaren medewerkers die leidinggevende worden vanuit dezelfde rang dit als een promotie. Zo wordt bijvoorbeeld een schaal 9 leidinggevende hoger ingeschat in rang dan een F-medewerker die schaal 9-11 is. Bovendien waardeert men een
medewerker die een Douaneopleiding gehad heeft om aan diens functie te komen hoger dan een individuele functie (bv HRM, staf e.d.) van gelijkwaardig niveau.
Angst / Apathie
Medewerkers hebben jarenlang ervaren dat het uitgangspunt was dat ze moesten doen wat
opgedragen werd en dat ze niet buiten hun opdracht mochten werken. Dit had met name betrekking op de uitvoerende medewerkers.Er is het gevoel ontstaan dat als je dat wel deed je daarvoor gestraft werd. Hierdoor is de bereidheid om iets extra's te doen buiten de opdracht gering. Dit vaak tot grote frustratie van leidinggevenden die zeggen “wat ik ook zeg of doe, men gelooft niet dat ik wil dat ze verder kijken dan de opdracht alleen”.
Prestatiecontract bij iets dat onmeetbaar is
Er is een mismatch tussen hetgeen er gemeten wordt in het prestatiecontract en wat medewerkers ervaren dat goed is voor de organisatie en het maatschappelijk belang. Mulders (2012) verwoordt het als “Verkeerde dingen meten is een indicator dat doel en bedoeling niet met elkaar in lijn zijn”. Leidinggevenden en medewerkers richten zich op het exact te behalen aantal controles terwijl de onderbouwing waarom dat aantal in het prestatiecontract staat beperkt is. Zo zijn er vorig jaar controles gedaan door toezicht op Schiphol om een tekort in Rotterdam te compenseren. Door deze controles bleef de mate van toezicht in Rotterdam hetzelfde terwijl op Schiphol de controles als zinloos werden ervaren omdat er geen risico's aan ten grondslag lagen.
Nieuwe werken, organisatiegericht huisvesten (OGH)
Binnen DSC is ook het nieuwe werken en OGH ingevoerd. Dit leidde in de oude situatie tot interessante situaties. Werkplekken die op papier flexibel zijn, maar waar fotolijstjes staan van de medewerker die er altijd zit. In de huidige setting in het nieuwe kantoor lijkt het claimen van
plekken verleden tijd. Aan de andere kant zijn er medewerkers die graag volgens het nieuwe werken werken maar die ervaren vaak dat er gekeken wordt vanuit; “niet aanwezig is niet werken”.
Van wantrouwen naar vertrouwen
Bovenstaande punt hangt samen met de paradigma wisseling die de organisatie doorgemaakt heeft. Jarenlang is er gewerkt vanuit het perspectief dat “achter elke boom een smokkelaar staat”. Nu is het uitgangspunt dat het bonafide bedrijfsleven betrouwbaar is en zelf goed in staat is om zijn processen te reguleren. Het uitgangspunt is nu dat klanten een betrouwbare, goedwillende partners zijn, in plaats van potentiële smokkelaars. Binnen de organisatie zijn er mensen die denken en werken vanuit de ene kant spectrum “vertrouwen – wantrouwen” en mensen die denken en werken vanuit de andere kant van het spectrum. De meerderheid zit er ergens tussenin.
Tot slot nog een aantal andere korte observaties:
– Veel medewerkers hebben een “can do” mentaliteit waarin er niet zo veel onmogelijk is (al denkt
men snel dat het niet mag).
– Veel medewerkers zijn sociaal en gericht op andere medewerkers. Men zal snel hulp aanbieden. – Hoofd boven het maaiveld is not done, men kijkt liever de kat uit de boom en is redelijk risico
mijdend.
– Uniformdracht, het uitgangspunt is dat het verplicht is ook voor diegenen die geen klantcontacten hebben. Echter is er een aantal teams waarbij deze verplichting er niet is. Zo gaan
klantmanagers die wel contact hebben met klanten vaak in burger om gelijkheid uit te stralen. – Bijzondere beloning is een gevoelig onderwerp binnen de organisatie. Men ervaart onrecht,
afgunst en pestgedrag naar aanleiding van bijzondere beloning.
– De meeste medewerkers zijn honkvast, hebben geen intentie weg te gaan en hebben hart voor de organisatie.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Het theoretisch kader gaat dieper in op de theorie zoals die in 1.3 naar voren gebracht is.
Allereerst zal het Best fit model beschreven worden, een model dat omschrijft dat een organisatie beter presteert als omgevingselementen en HRM beter op elkaar afgestemd zijn.
Daarna is er specifiek aandacht voor Persoon–omgevings fit (P-E fit) en welke invloed heeft op verschillende variabelen, inclusief Organisational Citizenship Behaviour (OCB).
3.1 Het best fit model
De Fit benadering is het uitgangspunt dat HR beleid effectiever is – en daarmee de organisatie - als het matched (er een fit is) met andere factoren die van invloed zijn op de organisatie.
Bij andere factoren kan men denken aan contextuele factoren zoals sector, land, technische systemen, medewerkers(groepen) en de institutionele omgeving. Maar ook organisatie interne factoren kunnen een rol spelen. Hierbij kan gedacht worden aan strategie, cultuur, soort
product/productiesysteem en/of ander HR beleid. Het uitgangspunt van “fit” klinkt aannemelijk, als HR beleid goed aangepast is ten opzichte van relevante factoren presteert een organisatie beter.
Wood (1999) geeft in een meta analyse aan dat het gebruik van de twee typen fit (horizontaal en verticaal) waarschijnlijk te beperkt is en stelt voor om 4 typen te gebruiken.
De 4 typen zoals omschreven door Wood zijn:
Strategische Fit:
De match tussen het HRM beleid en de organisatie strategie. Het HRM systeem is zo ingericht dat het mensen stimuleert om de organisatie doelstellingen te vervullen.
Interne fit:
De match tussen verschillende onderdelen van HRM beleid. HRM beleid moet een logisch coherent geheel zijn.
Organisatie Fit:
Dit is de match tussen het HR systeem en andere relevante systemen in de organisatie. Bij voorbeeld IT of andere technologisch systemen, productiesystemen en/of controle systemen.
Omgevings fit: Hierin wordt de link gelegd tussen het HRM beleid en de relevante omgeving.
Denk hierbij aan wetgeving, normen en waarden en andere institutionele factoren. Boon (2008) vult deze typologieën aan met P-E fit.
3.2 P-E fit
P-E laat zich het beste vertalen met persoon-Omgeving. P-E fit wordt vervolgens gesplitst in P-O, Person-Organisation (Persoon-Organisatie) en PJ, Person-Job (Persoon-Functie).
Het uitgangspunt bij deze vorm van fit is dat een persoon goed past bij diens werkomgeving en andersom. Uit onderzoek blijkt dat een hoge P-E fit een positieve invloed heeft op houding en gedrag van medewerkers. Twee andere belangrijke aspecten uit de P-E literatuur zijn
supplementaire fit en complementaire fit. Supplementair wordt gezien als P-O fit waarbij er sprake is van een fit als mensen eigenschappen hebben die vergelijkbaar zijn aan andere mensen in de organisatie. Complementair wordt gezien als P-J fit waarbij iemand kennis en vaardigheden aan de organisatie toevoegt die nu missen. De definitie die Kristof (1996) geeft aan P-O fit is dat ten minste één entiteit geeft wat de ander nodig heeft, of dat beide entiteiten belangrijke fundamentele eigenschappen gemeen hebben of een combinatie van die twee.
Een andere manier om P-O fit te beschouwen is via het Attraction-Selection-Attrition (aantrekking-selectie-uitstroom) model van Schneider (1987). Hierbij wordt er van uitgegaan dat de oprichter bepaalde eigenschappen aan de organisatie meegeeft. Deze eigenschappen trekken bepaalde mensen aan waarmee de eigenschappen versterkt worden. Vervolgens gaat de organisatie verder op zoek in het werving en selectieproces naar mensen die bij de organisatie passen. In de derde stap van de cyclus verlaten degene die toch niet bij de organisatie passen deze weer. Hierdoor ontstaan organisaties met een grote homogeniteit. HRM kan deze homogeniteit vergroten door een voortdurende communicatie van waarden, eigenschappen van de organisatie samen met eisen en verwachtingen van medewerkers. Hierdoor wordt de organisatieidentiteit waarmee iemand zich kan identificeren sterker.
P-J fit kijkt vooral naar de match tussen wat een functie van iemand vraagt en de individuele kennis
en vaardigheden die iemand bezit. Deze fit komt vooral voort uit trainingen, opleidingen en beloningen (materieel en niet materieel) voor functioneren.
Binnen de P-E literatuur worden 4 verschillende meetbare houdingen en gedragingen gebruikt om de uitkomsten van fit te meten.
1. Toewijding aan de organisatie,
2. Organizational Citizenship Behaviour (OCB), 3. Lagere intentie de organisatie te verlaten, 4. Medewerker tevredenheid.
Wel is het zo dat J fit over het algemeen leidt tot hogere mate van medewerker tevredenheid en P-O fit met toewijding en verminderde intentie om de organisatie te verlaten Indien beiden factoren hoog zijn, zijn sterkere effecten te verwachten volgens Boon (2008).
Boon (2008) test dit model en concludeert dat een slechtere P-E fit een negatieve invloed heeft op alle vier de aspecten.
Nu bekend is welke gevolgen een betere P-E fit heeft wordt het tijd om te kijken naar de oorzaken. Rousseau en Greller (1994) concluderen dat de perceptie van HR beleid iemands ervaringen in een bedrijf vormt middels persoonlijke interpretaties en de sociale omgeving.
Naar mate medewerkers een positiever beeld en ervaring hebben met het HR beleid neemt de mate van fit toe. Nishii en Wright (2007) wijzen er wel op dat het gaat om iemands perceptie van het HR beleid en niet het HR beleid zoals het bedoeld is.
Boon, Boselie, Paauwe en Den Hartog (2007), geven aan dat een organisatie die bij de
selectieprocedure werkt met selectie op basis van de waarden van een organisatie medewerkers selecteert die beter passen in de organisatie.
Boon (2008) concludeert ook dat high performance HRM een positieve relatie heeft met P-E fit. Volgens Boon et al (2012) heeft HRM invloed op de mate waarin mensen ervaren dat hun waarden matchen met die van de organisatie wat indirect invloed heeft op OCB en toewijding.
3.3 Organisational Citizenship Behaviour
OCB is door Organ (1988) gedefinieerd als individueel gedrag van medewerkers dat door middel van diens sociale en psychologische uitwerking op het bedrijfsklimaat bijdraagt aan de
doelstellingen van de organisatie. Graham (1991) gebruikt een benadering die voortkomt uit “Civic Citizenship” wat gezien wordt als alle positieve maatschappelijke bijdragen van individuele
burgers. OCB kan dan gezien worden als alle positieve organisatie gerichte gedragingen van individuele leden van de organisatie. Deze brede definitie bevat hiermee zowel de binnenrol
prestaties (wat je functie voorschrijft) als buiten-rol prestaties (alles extra dat je functie niet voorschrijft) alsmede politieke gedragingen zoals verantwoordelijke deelname aan de organisatie. Voortbordurend op de link met Civic Citizenship gebruikt Graham drie categorieën van
gedragingen; gehoorzaamheid, loyaliteit en participatie.
OCB is met name belicht vanuit de buiten-rol gedragingen. Organ et al (2006) “OCB zijn die gedragingen die meestal buiten een medewerkers functie omschrijving gaan en gedragingen bevatten zoals het helpen van anderen, het aannemen van extra verantwoordelijkheden, het maken van extra uren, het verdedigen van de organisatie en het spreken over belangrijke organisatie onderwerpen”
Borman & Motowidlo (1993) gebruiken een vijftal eigenschappen / uitingen voor OCB; 1 Vrijwillig activiteiten doen bovenop iemand formele functie verwachtingen.
2 Volhardend enthousiasme 3 Assistentie aan anderen
4 Het volgen van regels en procedures
5 Het openlijk verdedigen van de organisatie en haar doelstellingen
Bolino et al. (2012) komen tot de conclusie dat onderzoekers de afgelopen jaren OCB als positief organisatie gedrag (POB) hebben neergezet. Men heeft geconcludeerd dat OCB leidt tot een betere werksfeer en dat medewerkers die OCB laten zien meer kans hebben op promotie en positiever geëvalueerd worden.
Er zijn echter ook onderzoekers die opmerken dat OCB negatieve kanten kan hebben. Bolino et al (2012) suggereren drie negatieve effecten die OCB kan hebben:
1 OCB hoeft niet pro-sociaal te zijn maar kan voortkomen uit zelfdienende motieven zoals
impressie management. Dit zijn dan medewerkers die met name hoog zichtbare OCB vertonen bij voorkeur in het zich van machtige collega's om hun carrière een boost te geven.
2 OCB kan ten koste gaan van in-role prestaties omdat medewerkers. In dit geval zijn medewerkers vooral bezig OCB te laten zien in plaats van hun normale taken te verrichten. Motieven hiervoor kunnen bijvoorbeeld zijn het goed willen maken van eerder slecht gedrag of impressiemanagement. 3 Indien een hoge mate van OCB de norm wordt zullen medewerkers zich verplicht voelen om mee
te doen terwijl de OCB niet als bijzonder gezien wordt. Medewerkers kunnen een verhoogde mate van stress ervaren met negatieve gevolgen van dien. bovendien komt de balans tussen werk en privé in gevaar. Organisaties die dit hebben zullen ook een hoger verloop hebben.
Een vierde negatief effect komt van Spector en Fox (2010). Die geven aan dat als OCB onopgemerkt voorbijgaat het kan leiden tot contraproductieve gedragingen.
In conclusie kan worden gesteld dat talloze onderzoekers de positieve effecten van OCB hebben aangetoond. Echter kan men niet om een aantal valkuilen heen die zorgen dat OCB ook nadelige effecten op een organisatie en een medewerker kunnen hebben.
In het onderzoek zal gekeken moeten worden of de negatieve effecten mogelijk optreden binnen de Douane en of er maatregelen genomen moeten worden om deze te voorkomen.
Hoofdstuk 4 Methodologische verantwoording
In dit hoofdstuk worden de keuzes weergegeven die gemaakt zijn ten aanzien van het onderzoek. Er wordt omschreven waarom er gekozen is voor een kwalitatief onderzoek, wat de
onderzoeksopzet was, hoe de data verzameld en verwerkt is en tot slot hoe de betrouwbaarheid geborgd is.
4.1 Onderzoeksvorm
Voor een onderzoek als deze staat een onderzoeker voor de keuze uit kwalitatief of kwantitatief onderzoek. Volgens Mortelmans (2007)is al jaren een methode strijd aan de gang. Deze strijd gaat met name over erkenning krijgen dat kwalitatief onderzoek “wetenschappelijk” is.
Andere nadelen van kwalitatief onderzoek zijn een kleine steekproef en de tijd die de onderzoeker nodig heeft om zich in te leven in de doelgroep alvorens deze goed te begrijpen is.
Verder wordt onzorgvuldigheid, onnauwkeurigheid verweten en dat de resultaten een persoonlijke opinie te zijn van onderzoeker of respondent.
Daarentegen biedt kwalitatief onderzoek ook grote voordelen zoals de mogelijkheid om dieper door te dringen in de leefwereld van mensen. Een kwalitatief onderzoek biedt meer mogelijkheden om op zoek te gaan naar de achtergronden en oorzaken van de situatie in plaats van een situatie te kwantificeren. Langdurig in de onderzoekszetting aanwezig zijn of het houden van diepte interviews zijn mogelijkheden om de achtergronden beter in beeld te krijgen.
Een kwalitatief onderzoek naar P-E fit, mist een goede kwantificering maar zal wel meer inzicht geven in de achtergronden en oorzaken. Aangezien dit een MBA afstudeeronderzoek betreft wordt er voor gekozen om te praktische toepasbaarheid zo groot mogelijk te maken. Dit lijkt het best te kunnen middels kwalitatief onderzoek. Gratton et al (1999) raden aan om diepe data collectie te doen ipv een questionnaire aan een senior HR medewerkers omdat het niet ongebruikelijk is dat er een groot gat ligt tussen retoriek en werkelijkheid. Om deze reden wordt behalve een aantal interviews met HRM en management ook een aantal interviews met de medewerkers gehouden. Binnen de analyse zal worden gewerkt met citaten vanuit de interviews.
4.2 Onderzoeksopzet, instrumenten en de respondenten
Onderzoeksopzet vraag één en vraag drie, vragen met betrekking tot HRM beleid
In het onderzoek worden drie vragen met elk hun eigen subvragen beantwoord.
De vragen één en drie lenen zich er goed voor om dezelfde onderzoeksopzet te gebruiken. Bij deze vragen draait het erom een beeld te verkrijgen wat vanuit HRM perspectief de huidige situatie is op het gebied van gewenst gedrag, OCB en P-E fit in relatie tot werving.
Dit zal inhouden dat beide vragen tijdens hetzelfde interview aan bod komen.
Er zal sprake zijn van purposive sampling, dat wil zeggen dat er bewust gekozen wordt wie geïnterviewd wordt. Deze bewuste selectie zal zo worden gemaakt om de spreiding in antwoorden te optimaliseren. De eerste geïnterviewden zal worden gevraagd wie er een afwijkende perspectief hebben en wie de informatie het beste aan kan vullen. Deze selectiemethode wordt de
sneeuwbalsteekproef of discriminerende steekproef genoemd. Voor de eerste geïnterviewde wordt gekozen voor de recent benoemde programmamanager HRM, Ed Neudorfer.
Er zal in ieder geval gekozen worden voor het interviewen van een personeelsmanagement adviseur. Wegens beperkte tijd voor het onderzoek zullen vijf medewerkers geïnterviewd worden die
specifieke HRM taken hebben. Er zal daarbij getracht worden om ten minste één leidinggevende te interviewen. Er zal ook rekening gehouden moeten worden dat de laatste grote werving 6 jaar geleden is waardoor er maar een beperkt aantal medewerkers hier een beeld van hebben.
In het interview zal ook beperkt een aantal vragen aan bod komen die helpen bij het beantwoorden voor vraag twee, echter zal die vraag met name beantwoord worden middels interviews met medewerkers niet zijnde leidinggevenden of HRM.
Onderzoeksopzet vraag twee , vraag met betrekking tot P-E fit van medewerkers
Voor de beantwoording van vraag twee zullen medewerkers geïnterviewd worden die in groepsfuncties zitten. Er zullen ten minste tien interviews afgenomen worden.
Er zal gestreefd worden naar een spreiding qua leeftijd, functiegroepen en geslacht die overeenkomt met de personeelsopbouw zoals DSC deze kent. Bovendien zal er naar gestreefd worden om
medewerkers uit alle teams te interviewen. Voor de eerste vijf interviews zal een leidinggevende gevraagd worden welke medewerker(s) uit diens team een representatief beeld geven voor de huidige situatie. De daaropvolgende interviews zal met name gezocht worden naar afwijkende meningen, kritische medewerkers en medewerkers met een sterke mening.
Verantwoording vormgeving interviews vragen met betrekking tot HRM beleid
Er is gekozen voor een semigestrucureerd interview. Hierbij worden vragen aan het begin opgesteld en wordt er tijdens het interview gekeken welke verdiepingsvragen er mogelijk zijn.
Verantwoording vormgeving interviews vraag met betrekking tot P-E fit van medewerkers
Er is gekozen voor een semigestructureerd interview op basis van P-E fit volgens Boon (2008). Daarbij word ook een vragenlijst voorgelegd op basis van Boon (2008)
Deze vragenlijst dient ter ondersteuning om vollediger beeld te krijgen per geïnterviewde.
4.3 Betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid
Om de wetenschappelijke kwaliteit te borgen word geleund op het boek Handboek Kwalitatieve onderzoeksmethoden Mortelmans (2007). Hierin wordt geschetst welke belangrijke stappen een onderzoeker kan nemen om te zorgen dat diens kwalitatief onderzoek aan een wetenschappelijke standaard voldoet. In bijlage 4 is een uitgebreide borging van het onderzoek opgenomen.
Daarin wordt gekeken naar Guba en lincoln en Erlandson om een compleet plaatje te krijgen wat de onderzoeker kan doen om de wetenschappelijke kwaliteit te borgen.
Hieronder worden de belangrijkste stappen hieruit weergegeven.
Diepgang in de dataverzameling, hiermee wordt bedoeld dat er in de interviews en setting
voldoende tijd wordt uitgetrokken om niet te blijven hangen aan de oppervlakte maar dat er gegraven wordt naar diepere betekenis.
Voor elk interview met de medewerkers is vijf kwartier gepland. Voor de interviews met HRM is er ruimte om uit te lopen tot 2 uur.
Triangulatie is het gebruiken van meerdere perspectieven op het onderzoek. Zo kan het gebruik
van meerdere bronnen zoals interviews en documenten helpen verschillende perspectieven te krijgen.
Controle bij respondenten bevat twee elementen, peer debriefing en members check
Peer debriefing is het aankloppen bij collega's of andere personen die niet bij het onderzoek betrokken zijn om hen kritisch naar de resultaten te laten kijken. Members check is het
terugkoppelen van de uitwerking van het onderzoek naar de ondervraagden. Alle interviews zijn uitgewerkt en geanonimiseerd nadat ze zijn voorgelegd aan de geïnterviewde. Deze interviews zijn op aanvraag beschikbaar.
Negatieve bewijzen is het bewust op zoek gaan naar bewijzen die strijdig zijn met de (voorlopige)
conclusie. Dit versterkt de geloofwaardigheid van het onderzoek omdat alle perspectieven worden beschouwd.
Zelfreflectie
Ook heeft de onderzoeker voor de interviews een inschatting gemaakt wat de uitkomsten waren zodat er gecontroleerd kan worden in welke mate het beeld van de onderzoeker de interviews gekleurd heeft. Deze zijn te vinden in bijlage 5.
Hoofdstuk 5 Interviewresultaten en analyse
In dit hoofdstuk worden de deelvragen beantwoord aan de hand van de uitkomsten van de interviews.
5.1 Deelvraag 1; Wat is gewenst gedrag in de context van de DSC anno
nu?
5.1.1 Wat is gewenst gedrag voor toekomstige en huidige medewerkers
binnen de geldende context vanuit het perspectief van DSC?
Wat is gewenst gedrag nu
Het is een redelijk breed beeld dat neergezet wordt in de interviews. Wat het meeste terug komt is transparantie en vakmanschap/kennis van zaken. De directeur vindt beide aspecten erg belangrijk en hij verwoordt dat als volgt:
“Medewerkers zelf in staat zijn om hun kennis op niveau te brengen en te houden en keuzes te maken in het werk”. En bij het maken van die keuze is staat zijn om die keuze te verantwoorden. En dan het liefste nog spontaan ook... Het kernwoord voor mij is transparantie, wees helder in wat je gedaan hebt en leg uit waarom. Ook omdat ik dat een heel belangrijk onderdeel vind van
integriteit.”
Wat ook meerdere keren genoemd wordt is: − Integriteit.
− Betrokkenheid/toewijding Verder worden nog genoemd:
− Professioneel gedrag − Maatschappelijk betrokken − Positief organisatie beeld − Samenwerken
− Eerlijk
− Uitgaan van vertrouwen − Flexibel
− Sociale aspecten krijgen aandacht
Gewenst gedrag over vijf jaar
Als er vervolgens gekeken wordt naar wat er de komende vijf jaar gaat veranderen is het beeld dat door een veranderende arbeidsmarkt er een meer diverse instroom van medewerkers ontstaat waar rekening mee moet worden gehouden. Ook stellen medewerkers andere eisen op het gebied van lifetime employment en werkomstandigheden.
Bijna unaniem wordt door HRM, directie en lijnmanagement de wens of verwachting uitgesproken dat er over vijf jaar door een andere manier van leidinggeven de medewerker meer ruimte ervaart om zelf beslissingen te nemen en zich daarin ook gesteund voelt.
Hiermee zou een professionaliteit moeten ontstaan waarbij medewerkers zich voor een beslissing niet proberen in te dekken wat nu wel het geval is. Dit is in lijn met het interne onderzoek van Meermans (2012). Het beeld van de directeur is; als we zorgen dat de medewerker trots op hun werk diens een hoop problemen zich vanzelf oplossen. Voor die trots is vakmanschap en beslissingsruimte nodig.
Wat ook een aantal keer terug komt is dat er behoefte ontstaat aan ofwel passende competenties ofwel een hoger (dan nu) opgeleid medewerkers. Er ligt dus een opleidings/wervingsvraagstuk.
Een ander probleem dat drie personen aangaven is dat de organisatie in verschillende voorbeelden te laat of zelfs achteraf beseft dat er behoefte ontstaat/ontstaan is waarvoor opgeleid of geworven had moeten worden. Zoals een leidinggevende het verwoord: “We gaan ook leidinggevende zoeken zodra we ze nodig hebben in plaats van ze klaarstomen voordat we ze nodig hebben. We hebben bij mijn weten nog nooit een leidinggevende opgeleid gehad waar we niet direct een team voor hadden. Dat doen we nu te weinig, mensen ontwikkelen terwijl er heel veel potentie is.”
Uit de laatste zin blijkt dat gebrek aan potentie in ieder geval niet de reden is dat men niet of te laat start met opleiden.
5.1.2 Wat is gewenst gedrag vanuit het perspectief van de medewerker?
Als de HRM betrokkenen het gevraagd wordt dan is het antwoord:− Mensen willen vakman zijn en de daarbij passende ruimte krijgen.
− Zinvol werk / werk dat er toe doet / trots zijn op wat ze doen en dat ze Douanier zijn. − Meer verantwoordelijkheid binnen (ruimere kaders).
Tijdens de interviews met de medewerkers viel op dat verschillende medewerkers sterk
verschillende antwoorden geven wanneer gevraagd wordt wat er van een medewerker verwacht wordt. Dat verschillende units verschillende eisen aan de medewerker stellen kan een oorzaak hiervoor zijn. Slecht drie aspecten kwamen in meerdere interviews terug en dat waren;
− Vertrouwen – integer − Open en eerlijk − Vakmanschap
Een andere uitspraak die op de werkvloer nog wel eens te horen is “gewoon je opdracht doen en niets meer”, is in de interviews niet naar voren gekomen.
5.1.3 In welke mate is OCB een onderdeel van gewenst gedrag voor de
DSC?
Aan de medewerkers is gevraagd om de 5 eigenschappen zoals gedefinieerd door Borman & Motowidlo (1993) in volgorde van belangrijkheid voor de organisatie te zetten en dit te motiveren. Wat met name opvalt zijn de verschillen. Bijna elke medewerker zet de eigenschappen in een andere volgorde en kan motiveren waarom dit de volgorde is voor de organisatie.
Daarbij wordt in een aantal gevallen ook aangegeven dan één of twee punten niet relevant zijn voor de organisatie. Dus de ene medewerker kan perfect aangeven waarom een punt niet relevant is terwijl de andere medewerker aan kan geven waarom dat punt het belangrijkste is.
Indien men een score toekent waarbij het belangrijkste aspect 1 punt krijgt en het minst belangrijke 5 punten ontstaat het volgende beeld:
1 Volgen van regels en procedures 16
2 Compliant gedrag 26
3 Verdedigen van de organisatie 34 4 Helpen van anderen 36
5 Enthousiasme 37
Het beeld van de directie en HRM medewerkers / leidingegvenden is anders:
Directie HMR/ leidingegvenden
Helpen van anderen 1 4 3 2 2 Totaal 12
Compliant gedrag 2 2 4 4 3 Totaal 15
Enthousiasme 3 1 2 1 1 Totaal 8
Verdedigen van de organisatie 4 5 1 2 4 Totaal 16
Volgen van regels en procedures 5 3 5 4 4 Totaal 21
Wat vooral naar voren springt is dat medewerkers het beeld hebben dat het volgen van regels en
procedures en compliant gedrag de belangrijkste vormen van OCB zijn, terwijl dat vanuit het
oogpunt van management en HRM minder belangrijk is. Deze wil vooral enthousiaste
medewerkers. Bovendien heeft de directeur in het interview aangegeven dat hij graag ziet dat “medewerkers gemotiveerd van regels af wijken indien dit nodig is” Één leidinggevende noemt dit “deugdelijk ongehoorzaam”.
Ocb is dus wel degelijk een onderdeel van gewenst gedrag voor DSC. Echter verschillen de meningen hoe dat er uit moet zien.
5.2 Deelvraag 2; Hoe kan P-E fit gebruikt worden om een omgeving te
creëren waarin gewenst gedrag ontstaat?
5.2.1 In welke mate is er sprake van P-E fit bij de huidige medewerkers?
P-O fit de match qua waarden
Er zijn verschillende invalshoeken die gebruikt kunnen worden om vast te stellen wat de belangrijkste waarden zijn voor de organisatie.
Een optie is uitgaan van de officiële basiswaarden gebruiken die de Belastingdienst heeft opgesteld. De Douane, als onderdeel daar van heeft namelijk dezelfde waarden.
Dit zijn: geloofwaardigheid, verantwoordelijkheid en zorgvuldigheid.
Een andere invalshoek is de belangrijkste waarden voor de organisatie van de directeur als uitgangspunt nemen. Hij is namelijk degene die als taak heeft de organisatie op dit gebied te vormen en het voorbeeld te geven. Dan zijn de waarden maatschappelijke relevantie, integriteit en
dienstbaarheid.
Opgemerkt kan worden dat dit niet overeenkomt met wat hij zelf de belangrijkste waarden voor zichzelf vindt. Daarbij moet wel gezegd worden dat de waarde integriteit dicht aanligt tegen verantwoordelijkheid als men uitgaat van de definitie zoals de belastingdienst die hanteert.
In de interviews is aan medewerkers de vraag gesteld “wat zijn de belangrijkst waarden voor de organisatie?” Het antwoord daarop is divers. Bovendien wijken de antwoorden af van de waarden zoals gesteld door de belastingdienst en de waarden zoals de directeur ze ziet voor de organisatie. De medewerker noemt: integriteit (4x), houding en gedrag (2x), uitstraling naar buiten (2x), vertrouwen (2x), eerlijkheid (2x) en nog een aantal andere zaken die één maal genoemd worden. De waarden van de belastingdienst worden hierin niet genoemd en van de waarden volgens de directeur alleen integriteit.
Bij zes van de ondervraagde medewerkers komt de waarden die zij persoonlijk als belangrijk zien voor de organisatie niet overeen met de waarden die ze aangeven persoonlijk belangrijk te vinden. Bij twee medewerkers is er een gedeeltelijke match en bij twee een perfecte match.
Intentie om weg te gaan:
De helft (vijf) van de geïnterviewde medewerkers geeft aan geen intentie te hebben om weg te gaan omdat ze niet weg willen. Drie zouden (misschien) wel willen maar zien daar geen mogelijkheden voor en twee overwegen uitstroom maar dan zeker (één) of misschien (één) binnen de
belastingdienst.
Passen in de organisatie:
Geïnterviewde medewerkers geven over het algemeen aan dat ze denken goed in de organisatie te passen. Hierbij kan iedereen die dit als goed passend ervaart, duidelijk aangeven waarom ze het als passend ervaren. De redenen hiervoor lopen sterk uiteen, maar passen bij de functie of, werk doen dat ik leuk vind worden vaak genoemd. Twee medewerkers vinden de match minder tot slecht. Degene die een slechte match ervaart zegt hierover “ik mis het oude initiatief en enthousiasme van de oude surveillance Hoofddorp, dat is jarenlang afgebroken. Eigen initiatief is weggehaald” De andere merkt een duidelijke scheiding tussen C medewerkers en de rest. Ze zegt “De hogere zien dan geen probleem want het wordt toch opgelost”. Deze medewerker ervaart een tweedeling in de organisatie tussen de B & C functie aan de ene kant en alle andere aan de andere kant.
De organisatie aanvullen, aangevuld door de organisatie of beiden:
Acht van de tien geïnterviewde medewerkers vindt dat ze zowel de organisatie aanvullen als de organisatie hun. Waardering en kunnen leren/ontwikkelen zijn belangrijke redenen waarom de organisatie de medewerker aanvult. Andersom zijn de redenen heel divers zoals passende competenties, goed bij collega's passen en de organisatie nog wat kunnen leren.
Twee medewerkers ervaren duidelijk een mindere match en voelen zich niet door de organisatie aangevuld. Één zegt daarbij ook de organisatie niet aan te vullen.
De rol van HRM DSC in het zorgen voor een fit vanuit perspectief van de medewerker:
Op de vraag wat de medewerker merk van het HRM beleid zegt de helft van de geïnterviewde medewerkers niets te merken van HRM. Degene die wel een mening hebben over HRM zijn overwegend negatief of beperkt positief (het is nu beter dan een aantal jaar geleden maar….). Dit lijkt voort te komen uit het feit dat een bepaalde verwachting niet wordt ingevuld. Zo meldt een medewerker tijdens een studie iemand gehad te hebben om op terug te vallen, en nadat diegene weg was is dat nooit vervangen. Een andere medewerker is bezig met een ontwikkeltraject en had meer steun en informatie verwacht.
Één medewerker stelt het zo “Het heet PMA (Personeels Management Adviseur) maar volgens mij is het alleen MA en voor het personeel, ik merk er weinig van”. Ze vervolgt “Het is nu gedelegeerd aan de leidinggevenden die er niet voor gestudeerd hebben maar ze moeten het wel doen, ik vind het een afbraak van het personeelswerk”
Dit is in lijn met het beeld dat de geïnterviewde PMA (Personeels Management Adviseur) schetst, dat de PMA er is als ondersteuning voor het management en niet voor de medewerker.
Opleiding en trainingsbeleid
Het opleidingsbeleid heeft als uitgangspunt dat leidinggevenden in verbinding zijn met hun medewerkers en daarmee goed in kunnen schatten wat de behoefte is aan opleiding in hun team. De leidinggevende geeft aan bij HRM wat de behoefte is zodat deze ingevuld kan worden. Daarvoor wordt elk jaar een budget vastgesteld en deze wordt naar behoefte besteed.
Het beeld is dat een aantal leidinggevende onvoldoende in verbinding is met de medewerker om deze taak goed uit te kunnen voeren. Één leidinggevende verwoordt dit “We doen niets met de
ambitie die kennelijk leeft, als er een functie zoals die van leidinggevende vrij komt gaan we kijken wie zijn/haar vinger opsteekt en dan gaan we kijken of deze persoon geschikt is. De leidinggevende zou moeten zeggen ik ben leidinggevende en in mijn team zitten twee medewerkers die dit zouden kunnen, daar ga ik mee in gesprek om te kijken of ze dat willen”. Een andere leidinggevende vindt dat er best meer gevraagd kan worden van de medewerker om ook mee te denken en mee te investeren.
De directeur vult hierop nog aan “ gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers gaan ook heel snel over eenheid van beleid en uitvoering. Daarom willen leidinggevende ook graag regels en duidelijke lijnen over wat ze wel en niet kunnen op opleidingsgebied. In onze organisatie zie ik te weinig vertrouwen dat een leidinggevende naar eer en geweten handelt en daardoor ontstaat een vraag naar regels”
Wat verder opvalt is dat er medewerkers zijn die naar opleidingen moeten die ze niet willen hebben. Dit blijkt onder andere uit ziekteverzuimcijfers op opleidingsdagen. Het gevaar is onder andere dat medewerkers naar opleidingen moeten om competenties te verwerven die ze al hebben. Dit werkt demotiverend. Een PMA verwoordt het als volgt:“veel mensen van de oude stempel vinden dat ze het (opleiding) niet nodig hebben, die doen het werk op routine”.
Uit een interview met een leidinggevende blijkt dat opleiding en training vroeger werd gebruikt om mensen met bepaalde competenties binnen te houden, dit gebeurt nu niet meer. Het wordt soms wel gebruikt om te belonen in combinatie met goede loopbaanafspraken.
Wat verder opvalt uit de interviews met medewerkers
Buiten de meer gestructureerde vragen waren er verdiepingsvragen en was er ruimte voor
medewerkers om verder te vertellen. Daaruit zijn een aantal uitspraken gekomen die opvielen of die een beeld schetsen. De gehele lijst met opvallende uitspraken staat in bijlage 7.
5.2.2 Wat kan er gedaan worden om deze match te verbeteren?
Medewerkers ervaren een drempel om een functie of taken te zoeken die beter bij zichzelf passen. HRM is niet zichtbaar en is er voor het management. Een aantal taken zoals het bereiken van een betere P-J fit ligt bij de leidinggevenden die daar gemiddeld beperkt voor opgeleid zijn.
Bovendien is het sterk afhankelijk van de keuze van de leidinggevende waar het accent ligt binnen een team. Er zijn leidinggevenden die de focus leggen op de menselijke kant van hun functie en er zijn leidinggevenden die de focus leggen op de prestaties (cijfers halen). Leidinggevenden die de focus hebben liggen op de menselijke kant van leidinggeven zullen waarschijnlijk beter in verbinding staan met de medewerkers en er zal in die teams vermoedelijk een hogere P-J fit zijn. Bovendien hebben veel medewerkers vaardigheden, ambities en of talenten die in het dagelijks werk niet tot uiting komen. In de ogen van de medewerkers is de mate waarin dit wel gebeurt is ook sterk afhankelijk van de leidinggevende. Een geïnterviewde leidinggevende zegt daar over “ik heb gezien dat de afrekencultuur een belemmerende werking heeft op de transparantie van de
leidinggevende qua HRM”. Mogelijke manieren om te zorgen dat leidinggevenden beter in verbinding komen met de medewerkers zijn het herdefiniëren van het takenpakket en de
verantwoordelijkheden van de leidinggevenden en daarbij opleiden en of werven van de bijpassende competenties. Ook minder sturen op het behalen van cijfers kan hierbij helpen.
Om een hogere P-O fit te bereiken kan er gekeken worden naar de mismatch tussen wat de (directie van) de organisatie belangrijk vindt en hoe medewerkers dat zien.
Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor zowel de directie als voor de communicatieafdeling. Medewerkers moeten handvatten krijgen om in de gevallen waar een keuze moet worden gemaakt tussen waarden te kiezen in lijn met wat de organisatie belangrijk vindt.
Een voorbeeld hiervan kan zijn het al dan niet afwijken van een procedure om een klant beter van dienst te kunnen zijn. Bovendien moet de medewerker dan ook het vertrouwen krijgen om deze keuze ook te mogen maken zonder dat deze hoeft te vrezen voor de gevolgen.
De PMA pleit er vooral voor om softcontrols te gebruiken om medewerkers op een hoog
motivatieniveau te houden. Hiermee bedoelde ze de medewerkers aandacht geven, communicatie, meer informatie geven en samenwerking stimuleren.
5.2.3 Moeten er maatregelen genomen worden om te voorkomen dat
negatieve effecten van OCB zich openbaren?
In hoofdstuk twee kwam een viertal valkuilen aan bod waarbij OCB negatieve effecten genereert in plaats van of bovenop de positieve effecten. Per onderdeel zal door de onderzoeken zijn inschatting gegeven worden of deze risico's ook voor de Douane gelden.
Deze valkuilen waren: 1 Impressie management.
2 Beperkte bronnen raamwerk, OCB in plaats van in-role performance. 3 OCB als norm in plaats van bijzonder
4 OCB die niet opgemerkt wordt
1 impressiemanagement
Impressiemanagement is wanneer een medewerker OCB vertoont in de nabijheid van machtige Collega's teneinde de carrière een impuls te geven. De Douaneorganisatie kent niet veel posities waarbij dit gedrag lonend is. Veel medewerkers in een groepsfunctie kunnen geen of beperkt promotie maken. Er zijn twee manieren om promotie te maken en dat is via (Douane) opleiding of via een leidinggevendenfunctie.
Voor beide geldt een sollicitatieprocedure waarbij de beslissing vaak genomen wordt door medewerkers die buiten de invloedssfeer liggen van de medewerker die promotie wil maken. Bij leidinggevenden die promotie kunnen maken door bijvoorbeeld OCB te vertonen naar de directeur of hooggeplaatste staf is dit gevaar wel reëel. Directie en staf moet zich bewust zijn dat dit risico aanwezig is.
2 OCB in plaats van in-role performance
Deze manier van OCB is een valkuil voor de organisatie.
Leidinggevenden die niet goed in verbinding zijn met de medewerkers zullen dit mogelijk niet opmerken. Bovendien worden individuele prestaties niet gemeten waardoor dergelijk gedrag verborgen kan blijven. Een ander aspect dat dit gedrag voedt is dat sommige opdrachten als zinloos werk ervaren worden waardoor de betreffende medewerker ook nog eens in de overtuiging is dat het helpen van anderen beter is voor de organisatie dan het uitvoeren van een zinloze opdracht.
De belangrijkste maatregel om dergelijk gedrag te voorkomen is het vergroten van transparantie. Enerzijds moet er gewerkt worden aan (de impressie) dat er zinloos werk gedaan wordt.
Anderzijds moeten medewerkers de ruimte gaan ervaren dat ze niet worden afgerekend op hun keuzes.
3 OCB als norm in plaats van bijzonder
Medewerkers ervaren dat ze gewoon hun werk moeten doen en overwerk is geen norm maar uitzondering. In de interviews is aangegeven dat regels en procedures niet altijd strikt worden opgevolgd. Bovendien zijn op de werkvloer regelmatig negatieve geluiden te horen. Hierdoor lijkt OCB niet de norm te zijn op de meeste plekken binnen de organisatie.
Binnen Aangifte Behandeling (AB) zijn er wel symptomen dat OCB de norm zou kunnen worden in plaats van bijzonder. Een medewerker van die afdeling gaf aan dat er met regelmaat dagen zijn dat er eigenlijk met te weinig bezetting wordt gewerkt voor het werk dat gedaan wordt. Dit wordt als stressvol ervaren. Goed contact tussen de medewerker en de leidinggevende kunnen een positieve bijdrage leveren aan het opmerken van de verschuivende norm.
4 OCB die niet opgemerkt wordt
Uit de enquêtes is geen duidelijk signaal naar voren gekomen dat medewerkers OCB vertonen dat niet opgemerkt wordt (met uitzondering van bovengenoemde AB).
Een medewerker gaf bijvoorbeeld aan dat ze vanuit het team ervaart dat het extra werk dat ze doet als positief ervaren wordt. Ze krijgt daarbij complimenten van haar har leidinggevende en collega's. Ook hierbij speelt goed contact tussen de medewerker en de leidinggevende een belangrijke rol.
5.3 Deelvraag 3; Wat kan er in de nabije toekomst gedaan worden zodat
medewerkers die nieuw binnenkomen gewenst gedrag gaan
vertonen?
5.3.1 Wat is de huidige situatie omtrent werving in relatie tot P-O fit?
Er is slechts beperkt geworven afgelopen jaren waardoor een recent beeld ontbreekt.Werving en selectie is bovendien tegenwoordig belegd bij het landelijke Belastingsdienst onderdeel Employability Centre.
In de afgelopen wervingen is er rekening gehouden met een aantal zaken.
Volgens een medewerker die intensief betrokken is geweest bij de werving is er gelet op de volgende zaken:
− Gebruik van de big six (een tool waarbij gekeken wordt naar 6 aspecten die pogen om lastig grijpbare zaken meetbaar te maken, zoals krijg ik energie van deze persoon)
− Enthousiasme
− Kan iemand “het” uitdragen − De basiswaarden
− Integriteit − Professionaliteit − Taalvaardigheid
− Match met de organisatie
− Bewuste keuze informatiekanaal − Inspraak en training van selecteurs
Een HRM manager die betrokken was bij verschillende wervingen is van mening dat er wel naar waarden gekeken wordt maar onvoldoende. Dit met uitzondering van de laatste MBO-HBO werving waar bovenstaande PMA overwegend over sprak.
Een ander perspectief komt van een geïnterviewde leidinggevende die één van de twee teams ging leiden van de MBO-HBO werving.
Die geeft aan dat de basiswaarden waarop geselecteerd wordt wel hetzelfde is maar dat de selecteurs daarbij deze waarden zo verschillend interpreteren dat er grote verschillen kunnen ontstaan in de onderste 30% van geschikt bevonden kandidaten.
“In de MBO-HBO werving had ik iemand afgewezen omdat deze persoon in mijn ogen echt ongeschikt was, maar degenen die de sociale kant moesten inschatten vonden deze persoon zeer geschikt en die is daarna wel aangenomen”.
De directeur bevestigt het beeld dat er wel rekening gehouden is met de waarden van de organisatie maar dat er veel water bij de wijn gedaan is.
Daarnaast geeft hij aan dat het niveau van het werk de afgelopen jaren gestegen is enerzijds door automatiseren en anderzijds door andere regelgeving.
Zijn inschatting is “dat we iets eerder hadden kunnen bedenken dat we op een hoger niveau moeten werven, dat dan de P-J fit beter geweest was.”
Hij pleit voor meer focus naar wat we over 10 jaar nodig hebben in plaats van wat we gisteren nodig hadden.
Een andere leidinggevende heeft wel een verklaring voor de grote mate van water bij de wijn doen van de afgelopen jaren. Hij geeft aan dat we mensen en kansen missen door vroegtijdig “hard” te selecteren terwijl deze mensen wel potentie hebben voor de organisatie.
Hij geeft ook aan dat mensen buiten de organisatie een positief beeld van de Douane hebben.
5.3.2 Welke stappen kunnen er genomen worden om dit te beïnvloeden?
Er is over de lijn consensus dat de wijze van werving zoals deze bij de “MBO-HBO groep” en de daaropvolgende werving op HBO-WO succesvol geweest is.De beperkingen zijn echter:
• Verschillende interpretaties van waarden en normen van selecteurs • Minder dan gewenst aantal kandidaten van met name jonge leeftijd
• Dit was een bewuste werving boven C-niveau, bij een volgende werving ligt de valkuil van “te laag” niveau werven op de loer.
