Het doel van deze studie was om de invloed van waargenomen eigen macht op
werknemersbetrokkenheid te onderzoeken met daarbij de rol van organisationele
rechtvaardigheid en prestatiefeedback. Eerder onderzoek leek de invloed van de zelfevaluatie
van louter de zachte kanten van macht te negeren als het op werknemersbetrokkenheid
aankwam. In combinatie met organisationele rechtvaardigheid als verklaarde factor voor dit
verband en individuele en collectieve feedback als verzwakkend of versterkend effect, zou dit
een nieuw inzicht in de bestaande literatuur kunnen geven. In tabel zeven is een kort
overzicht van de resultaten gegeven.
De resultaten van dit onderzoek suggereren dat werknemers die zichzelf als machtig
ervaren, zich betrokken voelen bij hun werkzaamheden. Hypothese één waarin gesteld werd
dat een hoge mate van eigen macht in verband staat met een hoge mate van
werknemersbetrokkenheid, kan hiermee worden bevestigd. Hoe meer macht werknemers
ervaren, hoe meer toegewijd zij aan hun werkgerelateerde taken zijn. Werknemers die het
idee hadden dat zijn van invloed zijn op de besluitvorming in organisaties, zij als voorbeeld
voor collega’s gezien worden en hun positie hun veel verantwoordelijkheden geeft, zijn ook
energie van hun taken. Dit komt overeen met ideeën van eerdere onderzoekers die stellen dat
de mate waarin werknemers hun zelfverzekerdheid ervaren en gestimuleerd wordt, hoe meer
zij betrokken zullen zijn bij hun werkzaamheden (Mintzberg, 1983; Maslach et al., 1997).
Hiermee wordt bevestigd dat een gevoel van erkenning en waardering in verband staan met
betrokkenheid (Konrad, 2006).
Afzonderlijk van elkaar getoetst bleken referentialiteit en legitimiteit de beste
voorspellers voor het verband met werknemersbetrokkenheid. Hypothese één (a) stelde
expertise macht het minste in verband zou staan met werknemersbetrokkenheid. Expertise op
zich bleek geen significant effect te hebben. Deze uitkomst komt overeen met de theorie van
French & Raven (1959) over het ervaren van eigen macht. Expertise macht is beperkt tot
enkele specifieke gebieden van de persoon in kwestie en deze vorm van macht juist voor een
gevoel van onmacht kan zorgen buiten deze specifieke gebieden (Bunderson, 2003).
Aangezien kennis in veel gevallen vervangbaar is (Mechanic, 1962) voelen werknemers zich
met deze vorm van macht waarschijnlijk minder betrokken bij hun werkzaamheden, dan
werknemers die het gevoel hebben dat hun normen en waarden aansluiten bij besluitvorming
en zij zich kunnen identificeren met collega’s en de gehele organisatie (French & Raven,
1959). Met behulp van dit onderzoek kan dus gesteld worden dat het ervaren van een grote
hoeveelheid kennis, niet per definitie zorgt voor vitaliteit, toewijding en absorptie van de
werknemer (Schaufeli & Bakker, 2004).
Daarnaast kwam in dit onderzoek naar voren dat het ervaren van eigen macht
samenhangt met het ervaren van organisationele rechtvaardigheid. De resultaten tonen aan
dat een juiste interpersoonlijke een informationele omgang binnen organisaties, een deel van
de relatie tussen eigen macht en betrokkenheid verklaren. De tweede hypothese stelde dat
organisationele rechtvaardigheid de relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid
organisationele uitkomsten (Cohen- Charash & Spector, 2001; Strom et al., 2014). Bovendien
kan worden gesteld dat rechtvaardigheid de manier waarop werknemers zichzelf waarnemen
beïnvloedt (Lind & Tyler, 1988), omdat zij de normen en waarden van de organisatie
reflecteren (Hubbell & Chory-Assad, 2005). Het gevoel van respectvol behandeld worden en
kwalitatieve communicatie zijn goede voorspellers van werknemersbetrokkenheid (Konrad,
2006; Robertson-Smith & Markwick, 2009). Lager opgeleiden scoorden hoger op deze relatie
dan hoger opgeleiden. Dit is te verklaren doordat lager opgeleiden minder aandacht besteden
aan de eventuele aantrekkelijkheid van andere werkzaamheden en werkgevers en hierdoor
sneller tevreden zijn met hun huidige situatie (Kotze & Roodt, 2005).
Voor individuele feedback werd geen significant effect gevonden. Hypothese drie
stelde dat individuele feedback de relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid
zou modereren. Het kan zijn dat er met individuele feedback geen verband gevonden is
omdat informatie over de bron van de feedback niet meegenomen is in dit onderzoek. Eerdere
studies tonen aan dat feedback geëvalueerd wordt op basis van de afkomst van de feedback
(Ilgen et al., 1979) Bij individuele feedback is de ontwikkeling van expertise en vertrouwen
nog belangrijker, dan voor andere kaders van feedback. De werknemer moet hierbij duidelijk
het idee krijgen dat de informatie gericht is op de evaluatie van zijn of haar gedragingen
(Ilgen et al., 1979). Wellicht was er bij de bevraging van feedback in dit onderzoek te weinig
aandacht voor de context waarin de feedback gegeven werd en konden de participanten
daardoor moeilijk refereren aan hun eigen ervaringen. Het kan ook te wijten zijn aan de
manier waarop de vormen van feedback bevraagd zijn in de vragenlijst. De participanten
werden geacht aan te geven op een schaal van éen tot zeven in hoeverre zij individuele
feedback ontvangen en ditzelfde voor collectieve feedback. Er werd echter niet gevraagd of
merkten. Er werd geen onderscheid gemaakt in werknemers die alleen individuele of alleen
collectieve feedback ontvangen.
Verdere analyses toonden aan dat ook collectieve prestatiefeedback in verband staat
met werknemersbetrokkenheid. Hypothese vier stelde dat collectieve feedback de relatie
tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid zou modereren. Echter geldt dit alleen voor
het directe effect van de collectieve vorm van feedback op werknemersbetrokkenheid. Het
kan niet als een versterkend antecedent beschouwd worden, aangezien er geen interactie-
effect gevonden is op de relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid. Het
resultaat sluit aan bij eerder onderzoek waarin gesteld wordt dat collectieve feedback zorgt
voor een gevoel van samenhorigheid en stimulans om de evaluaties met andere medewerkers
te verwerken (Van der Vegt et al., 2010). Werknemers voelen zich toegewijd en energiek als
zij het idee hebben niet alleen voor de werkzaamheden te staan en zich kunnen identificeren
met collega’s (Bergami & Bagozzi, 2000), de samenhang wordt echter niet versterkt of
verzwakt door de aanwezigheid van collectieve feedback.
Concluderend kan gesteld worden dat een hoge mate van waargenomen eigen macht
een voorspeller is van werknemersbetrokkenheid. De relatie is gedeeltelijk gebaseerd op het
ervaren van organisationele rechtvaardigheid op interpersoonlijk en informationeel gebied.
Prestatiefeedback beïnvloedde de sterkte van deze relatie niet, maar collectieve feedback op
zich stond in verband met werknemersbetrokkenheid.
Praktische implicaties
Enkele praktische implicaties kunnen gegeven worden aan de hand van dit onderzoek.
Voor onderzoekers en managers is het interessant te weten dat erkenning van
werkzaamheden, de werknemers kan betrekken bij organisatiedoeleinden. Om
werknemersbetrokkenheid te verkrijgen en behouden, moeten organisaties zich focussen op
oefenen op organisationele doeleinden. Werknemers moeten het gevoel hebben van belang te
zijn voor de organisatie. Dit onderzoek richtte zich op de meningen en ervaringen van
werknemers en niet op een specifieke organisatie of een vergelijking tussen verschillende
organisaties. Hierdoor is getracht inzicht te geven in de gebieden waarop managers van
organisaties focus moet leggen als het gaat om de verbetering of het behouden van
werknemersbetrokkenheid. Dit onderzoek heeft inzicht gegeven in subjectieve factoren,
buiten de feitelijk aspecten zoals functiebenaming en salaris. Hierbij kom naar voren dat
ongeacht de daadwerkelijke impact op werkgerelateerde situaties, een werknemer zich
betrokken voelt bij werkomstandigheden. Managers moeten aandacht besteden aan de
positieve zelfevaluaties van de werknemers.
Interpersoonlijke en informationele procedures moeten op eerlijke wijze verlopen.
Organisaties moeten onderzoeken of werknemers op correcte wijze informatie kunnen
verkrijgen en op een respectvolle manier behandeld worden door hun collega’s. Deze
organisationele rechtvaardigheid kan namelijk leiden tot een hoge evaluatie van eigen macht
en een hoge mate van betrokkenheid.
De vorm waarin managers hun werknemers aanspreken over werkprestaties
belangrijk. Collectieve feedback kan als middel beschouwd worden om werknemers te
betrekken bij hun werkzaamheden.
Beperkingen en vervolgonderzoek
Naast de genoemde beperkingen, zijn er nog enkele nadelen ondervonden die de
betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van dit onderzoek aantasten. Allereerst is er een
afvalpercentage gedurende het invullen van de vragenlijst, namelijk 14,8%. Uiteindelijk
hebben 134 geschikte participanten de vragenlijst volledig ingevuld. Voor vervolgonderzoek
is een grotere steekproef representatiever om resultaten over uit te schrijven. Naast de
hebben met de lengte van de vragenlijst of het feit dat participanten geen beloning kregen
voor hun hulp. Hier is echter bewust voor gekozen, zodat de participanten die deelnamen dit
met een behulpzame reden en uit interesse in het onderzoek deden.
Deze studie richtte zich op drie zachte factoren van macht, in plaats van
waargenomen eigen macht in zijn totaliteit. De overige drie vormen van eigen macht gericht
op de harde factoren zijn niet bevraagd in de vragenlijst. Voor vervolg onderzoek zou het een
idee zijn zich op de volledige perceptie van macht te richten en daar middels analyses
onderscheid in aan te tonen of macht in zijn totaliteit toetsten. Dit om te bekijken of factoren
zoals salaris en functieomschrijving van grotere invloed zijn op werknemersbetrokkenheid,
dan subjectieve waarnemingen.
Daarnaast is ook bij organisationele rechtvaardigheid enkel de interpersoonlijke en
informationele kant van rechtvaardigheid bekeken. Vervolgonderzoek zou onderscheid
kunnen maken in de formele en informele vormen van rechtvaardigheid, door ook verdelende
en procedurele rechtvaardigheid te bevragen. Het kan zijn dat deze harde factoren van
rechtvaardigheid een directer effect hebben op de gemoedstoestand van werknemers.
Ook feedback in twee constructen gemeten. Het effect van feedback in het algemeen
zou ook interessant kunnen zijn voor vervolg onderzoek, zoals het samenvoegen van
individuele en collectieve feedback. Dit zou een ander inzicht op het communicatieaspect in
deze studie kunnen geven, over het algemene belang van feedback voor
werknemersbetrokkenheid.
Daarnaast zij demografische gegevens van de participanten gevraagd, die geen
invloed bleken te hebben. Voor de rol van de participant binnen de organisatie, was het
wellicht beter geweest een keuze te moeten maken tussen managementfunctie, algemene
werknemer functie, ondersteunde functie etc. in plaatst van twee aparte vragen over het
duur waarin de participanten werkzaam zijn voor de organisatie en de grote van de teams en
de organisatie bevraagd is. Wellicht waren de opties waaruit de participanten konden kiezen
van te grote afstand van elkaar, waardoor een overgroot deel in dezelfde groepen onder te
verdelen is en er hierdoor geen extremen gevonden zijn om verschil mee aan te kunnen
tonen. Het overgrote deel van de participanten bleek ook hoogopgeleid te zijn, namelijk 79%.
Dit kan te wijten zijn aan het feit dat de vragenlijst naar grote organisaties is uitgestuurd waar
veelal hoogopgeleiden mensen werken.
De resultaten van deze studie lieten dus zien dat er voor de controle variabelen geen
effecten gevonden zijn op de relatie tussen waargenomen eigen macht en
werknemersbetrokkenheid. De manier van dataverzameling vooral via eigen netwerk op
social media gegaan, wat kan zorgen voor uniformiteit. Degenen die meegeholpen hebben
aan dit onderzoek zullen niet verschillend genoeg zijn geweest in demografische
karakteristieken. Het is dus belangrijk dat in vervolgonderzoek de hypotheses onderzocht
worden bij een meer diverse groep participanten.
Gesteld is er dat dit onderzoek vanuit het oog van de werknemer een inzicht gegeven
wordt in de manier waarop werknemersbetrokkenheid vergroot en behouden kan worden.
Echter, om een nog grondig resultaat en een doelgerichte strategie te kunnen schrijven over
dit onderwerp, is het voor vervolgonderzoek noodzakelijk aan de hand van diepte interviews
een specifieker kader te maken vanuit waar managers doelgericht kunnen werken.
Ook kunnen de onderzoeksvariabelen gemeten worden in meer afgebakende context
waarbij de resultaten versterkt of juist verzakt worden. Zo kan er onderscheid gemaakt
worden tussen een zeer hiërarchische organisatiestructuur en een platte organisatiestructuur,
of tussen organisaties in verschillende culturen.
Verder kan er vanuit dit onderzoek niet gesteld worden dat de gemeten antecedenten
van werknemers maar op enkele aspecten getoetst zijn. Vervolgonderzoek zou een
vergelijking kunnen maken tussen meerdere verschillende onafhankelijke variabelen op
werknemersbetrokkenheid, om te kunnen onderscheiden welke factor het de beste voorspeller
is van betrokkenheid.
De analyses van de hypotheses laten telkens zien dat de modellen voor minstens 47%
in variantie verklaard worden. Dit is een vrij hoog percentage, maar impliceert ook dat er
andere factoren zijn die de significantie beïnvloeden. De controle variabelen bleken naast een
enkele keer niet significant te zijn, wat betekent dat er overige factoren zijn die de relatie
beïnvloeden. Organisatiecultuur, communicatiestijl of leiderschapsstijl zijn factoren die
wellicht betrokken kunnen worden bij een soortgelijke onderzoeksvraag. Nader onderzoek
met meerdere factoren die leiden tot werknemersbetrokkenheid is dus noodzakelijk en
interessant.
Nog een limitatie is de manier waarop de data verzameld is. Dit onderzoek heeft data
verzameld op een cross-sectionele manier, waardoor er niet gesproken kan worden van een
causaal verband. Om causale verbanden aan te kunnen tonen, moet vervolgonderzoek data
verzamelen in verschillende tijdskaders waardoor er gesproken kan worden van een voor- en
na-effect.
Naast methodologische beperkingen, zijn er ook theoretische beperkingen die
aangekaart kunnen worden. Zo is de literatuur over waargenomen eigen macht vrij gedateerd
en zo ook bestaande schaal die voor dit onderzoek gebruikt is. Vervolgonderzoek zou een
nieuwe schaal over waargenomen eigen macht kunnen toetsen, die wellicht beter past bij
hedendaagse organisatiestructuren. Een schaal die wellicht beter in gaat op hoe de werknemer
denkt dat collega’s hem of haar evalueren op zijn of haar gedrag en communicatiestijl. Ook
zou er in vervolgonderzoek dieper ingegaan kunnen hoe de eigen macht vorm krijgt in de
Tot slot zou er vanuit theoretische oogpunt ook nog gekeken kunnen worden hoe een
gevoel van eigen macht verschild van of in verband staat met autonomie en of empowerment
die medewerkers voelen met betrekking tot hun werkzaamheden.
Conclusies
Concluderend kan waargenomen eigen macht gelinkt kan worden aan
werknemersbetrokkenheid. Organisationele rechtvaardigheid bemiddelt de relatie en deze is
gedeeltelijk op de rechtvaardigheid gebaseerd. Daarnaast versterkt de relatie als de
organisatie gebruik maakt van collectieve kaders waarin prestatiefeedback gegeven wordt.
Nader kijken naar de onderzoeksvraag kan dus gesteld worden dat hoe hoger
medewerkers hun macht ervaren, hoe hoger de mate van betrokkenheid bij de
werkzaamheden van de medewerker zal zijn. Hierbij moet de meeste aandacht besteedt
worden aan de waarneming van macht die wordt beïnvloed doordat werknemers zich kunnen
identificeren met de organisatie (referentiele macht) en de mate waarin zij het idee hebben
impact te kunnen uitoefenen op besluitvorming (legitieme macht).
Een gedeeltelijke verklaring voor de relatie tussen waargenomen eigen macht en
werknemersbetrokkenheid, is de organisationele rechtvaardigheid die ervaren wordt binnen
de organisatie. De organisationele rechtvaardigheid is geen vereiste, maar wel een
toegevoegde waarde aan de relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid. Daarbij
is collectieve feedback een effectief middel dat organisaties in kunnen zetten om
LITERATUURLIJST
Anderson, C., John, O. P., & Keltner, D. (2012). The personal sense of power. Journal of
personality, 80(2), 313-344.
Appelbaum, S. H., Iaconi, G. D., & Matousek, A. (2007). Positive and negative deviant workplace behaviors: causes, impacts, and solutions. Corporate Governance: The
international journal of business in society, 7(5), 586-598.
Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual review of psychology, 60, 421-449.
Bandura, A. (1993). Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning. Educational psychologist, 28(2), 117-148.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career development international, 13(3), 209-223.
Bates, S. (2004). Getting Engaged. HR Magazine. Vol. 49. No. 2. 44-51.
Baumruk, R. (2006). Why managers are crucial to increasing engagement. Strategic HR Review.
Bergami, M., & Bagozzi, R. P. (2000). Self‐categorization, affective commitment and group self‐esteem as distinct aspects of social identity in the organization. British Journal of Social Psychology, 39(4), 555-577.
Berkowitz, L., Levy, B. I., & Harvey, A. R. (1957). Effects of performance evaluations on group integration and motivation. Human Relations, 10(3), 195-208.
Bunderson, J.S. (2003). Recognizing and utilizing expertise in work groups: A status characteristics perspective. Administrative Science Quartely. Vol. 48. 557-591.
Bunderson, J. S. (2003). Team member functional background and involvement in management teams: Direct effects and the moderating role of power centralization. Acad.
Management J. 46 458-474.
Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). Break All the Rules. London: Simon & Shuster.
Child, J. (1972). Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice. sociology, 6(1), 1-22.
Coetzee, M. (2005). The fairness of affirmative action: An organisational justice perspective.
Doctoral dissertation, University of Pretoria.
Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta- analysis. Organizational behavior and human decision processes, 86(2), 278-321.
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a measure. Journal of applied psychology, 86(3), 386.
Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice: Tunneling through the maze. International review of industrial and organizational psychology, 12, 317- 372.
Dieterly, D. L., & Schneider, B. (1974). The effect of organizational environment on perceived power and climate: A laboratory study. Organizational Behavior and Human
Performance, 11(3), 316-337.
Fredrickson, B. L. (2003). The value of positive emotions. American scientist, 91(4), 330- 335.
French, J. R., Raven, B., & Cartwright, D. (1959). The bases of social power. Classics of
organization theory, 311-320.
Galinsky, A. D., Gruenfeld, D. H., & Magee, J. C. (2003). From power to action. Journal of personality and social psychology, 85(3), 453.
George, J. M., & Jones, G. R., (2012). Understanding and managing organizational behavior. Reading, MA: Addison-Wesley. Chapter 1: Introduction to Organizational Behavior, 5-28
George, J. M., & Jones, G. R., (2012). Understanding and managing organizational behavior. Reading, MA: Addison-Wesley. Chapter 6: The Nature of Work Motivation, 155-180
Guinote, A. (2006). Group size, outcome dependency, and power: Effects on perceived and objective group variability.Psychology Press Ltd, United Kingdom, pp. 221-236
Greenberg, J., & Cropanzano, R. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice. Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ.
Haidt, J., & Rodin, J. (1999). Control and efficacy as interdisciplinary bridges. Review of General Psychology, 3(4), 317.
Hannan, T & Freeman, J. (1977). ”The Population Ecology of Organizations," Am. J. Sociol., 82, 929-964.
Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of educational research,
77(1), 81-112.
Hayes, A. F. (2013). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based approach. Guilford Press.
Hubbell, A. P., & Chory‐Assad, R. M. (2005). Motivating factors: Perceptions of justice and their relationship with managerial and organizational trust. Communication Studies, 56(1), 47-70.
Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of applied psychology, 64(4), 349.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724.
Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological review, 110(2), 265.
Konrad, A. M. (2006). Engaging employees through high-involvement work practices. Ivey Business Journal, 26, 11-14.
Koslowsky, M., & Schwarzwald, J. (1993). The use of power tactics to gain compliance: Testing aspects of Raven's (1988) theory in conflictual situations. Social Behavior and Personality: an international journal, 21(2), 135-143.
Koslowsky, M., & Schwarzwald, J. (2001). The power interaction model. The use and abuse of power, 195-214.
Kotze, K., and Roodt, G. (2005). Factors That Affect the Retention of Managerial and Specialist Staff: An Exploratory Study of an Employee Commitment Model. SA Journal of Human Resource Management, 3(2), 48–55.
Lambert, E. G., Hogan, N. L., & Griffin, M. L. (2007). The impact of distributive and procedural justice on correctional staff job stress, job satisfaction, and organizational commitment. Journal of Criminal Justice, 35(6), 644-656.
Lord, R. B., & Mahler, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking perception and performance. Boston: Unwin Hyman.
Lind, E. A., & Tyler, T. R. (1988). The social psychology of procedural justice. Springer Science & Business Media.
Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (1997). Maslach burnout inventory. Evaluating stress: A book of resources, 3, 191-218.
Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M., & Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships. Academy of Management journal, 43(4), 738-748.