Valérie Janssens | 11090367
Graduate School of Communication
Masterthesis Communicatiewetenschappen; Corporate Communication (MSc) Universiteit van Amsterdam
Begeleidster: Dr. L. Helfer 03-02-2017
Zorgt een gevoel van macht voor betrokkenheid?
Een onderzoek naar de relatie tussen waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid en de rol van organisationele rechtvaardigheid en prestatiefeedback hierbij
ABSTRACT
Employee engagement is a much investigated subject due to its significant positive effects on organizational outcomes. However, less attention has been paid to antecedents of engagement such as perceived self-power of the employees. The present study explored the relationship between three perceived factors of soft power (expertise, referentiality and legitimacy) and employee engagement. Furthermore, it was studied whether this relationship was based on organizational justice and strengthened by the type of performance feedback (individual or collective feedback). The results of this survey study (N=134) show perceived self-power predicted employee work engagement by two of the three factors (referentiality and
legitimacy). A high level of engagement was present when self-power was highly perceived. This relationship was partially mediated by organizational justice, indicating that the effect of perceived self-power on employee engagement was partially facilitated by organizational justice. Additionally this research showed that collective feedback was related to employee engagement, but did not strengthen the relationship between perceived self-power and engagement. The results of this study are important to management literature because of the antecedents organizations should consider managing their employee engagement.
Keywords: employee engagement, perceived self-power, organizational justice, performance
Macht is hetgeen wat men de energie geeft om intenties te vertalen in realiteit en vervolgens
de realiteit te kunnen behouden (Hannan & Freeman, 1977).
INLEIDING
Werkzaam zijn is meer dan alleen geld verdienen: werknemers ontwikkeling hun identiteit, persoonlijke doelen en gevoel van geluk aan de hand van hun werkzaamheden. Een baan geeft structuur en betekenis (Salkever, 2000). Sinds 1990 wordt steeds meer aandacht besteed aan hoe individuele werkzaamheden zo begeleid kunnen worden, dat de gehele organisatie hier op lange termijn competitief voordeel uit kan halen (Buckingham & Coffman, 1999). Werknemers zijn het belangrijkste ingrediënt om dit effectief te kunnen realiseren (Mosadegh & Yarohammadian, 2006). De prestaties van een organisatie zijn namelijk het resultaat van de gezamenlijke inspanningen van de werknemers (Frederickson, 2003). Onderzoek toont aan dat werknemers zoveel mogelijk betrokken krijgen bij hun werkzaamheden hiervoor noodzakelijk is (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Het begrijpen van de sleutelfactoren voor het verkrijgen van werknemersbetrokkenheid is van aanzienlijk belang voor een organisatie (Bates, 2004).
Verschillende aspecten gerelateerd aan werkomstandigheden kunnen van invloed zijn op de mate waarin werknemers betrokken zijn (Bakker & Demerouti, 2008). Dit kunnen fysieke, sociale en organisationele aspecten zijn, waaruit werknemers motivatie kunnen halen om organisatiedoeleinden te behalen (Schaufeli & Salanova & Bakker, 2002). Zoals het inleidende citaat stelt, is macht hetgeen wat mensen de energie geeft om goed presteren (Hannan & Freeman, 1977). Konrad (2006) schreef dat werknemersbetrokkenheid gelinkt is aan waarnemingen van gewaardeerd, erkend en gerespecteerd worden, aspecten die tot een gevoel macht behoren (French & Raven, 1959).
Onderzoekers erkennen dat een gevoel van eigen macht van grote invloed is op organisationele gedragingen en effectief management (Mintzberg, 1983). Een hoge mate van erkenning voor het werk wat je doet, verhoogt de zelfverzekerdheid over de invloed van de werknemer en is daarmee een goede voorspeller van een hoge mate van betrokkenheid (Saks, 2006). Het gevoel van toevoegende waarde te zijn en impact kunnen leveren op de
organisatiedoeleinden, zorgt voor een positieve zelfevaluatie van een werknemer in de
organisatie. Deze zelfevaluatie kan omschreven worden als de manier waarop een werknemer zichzelf als machtig binnen de organisatie ervaart (Raven, 1992). De manier waarop een werknemer eigen macht ervaart is afhankelijk van situationele omstandigheden zoals interpersoonlijke relaties, expertise en identificatie met andere werknemers (Koslowsky & Schwarzwald, 1993). Werknemers moeten daarbij organisationele rechtvaardigheid ondervinden om positief te kunnen reageren op de organisationele praktijken (Masterson, Goldman & Taylor , 2000).
Een werknemer evalueert zichzelf dus pas als machtig en voelt zich betrokken bij werkzaamheden zodra hij of zij zich kan aansluiten bij de manier waarin de organisatie opereert (Masterson et al., 2000). Organisationele rechtvaardigheid is hiervoor noodzakelijk, omdat het ten grondslag ligt aan het verloop van procedures en de manier waarop
werknemers elkaar behandelen (George & Jones, 2012, p.165). Rechtvaardigheid beïnvloedt de manier waarop werknemers zichzelf waarnemen en laat werknemers zien in hoeverre zij waardevol zijn voor de organisatie (Lind & Tyler, 1988). Het concept wordt in dit onderzoek bestudeerd als de manier waarop werknemers interpersoonlijke en informationele oprechtheid en juistheid ervaren (George & Jones, 2012, p. 170) Dit onderzoek bekijkt of deze
waarneming van rechtvaardigheid verklarend is voor een hoge mate van eigen macht, wat vervolgens zal leiden tot werknemersbetrokkenheid (Coetzee, 2005).
Een van de manieren waarop een werknemer informatie krijgt over de mate waarin hij of zij gewaardeerd wordt en over de heersende normen en waarden binnen een organisatie, is middels prestatiefeedback (Pearce & Porter, 1986). Het kunnen monitoren en evalueren van deze individuele waarnemingen is een fundamenteel aspect voor organisatiesucces (Baker, 2010). Managers van organisaties kunnen via verschillende vormen van feedback de manier waarop medewerkers invulling aan hun positie en werkzaamheden geven sturen (Bakker & Demerouti, 2008). Feedback kan bevoegdheid en toewijding stimuleren (Mulder, Mulder, Meijman, Veldman, & van Roon, 2000) en kan in organisaties dus gezien worden als gereedschap om gedrag te sturen (Baker, 2010). Het plaatst werknemersprestaties en organisatiemissies op dezelfde lijn. Hierdoor is het voor organisaties van groot belang is inzicht te krijgen in het beste kader waarin feedback gegeven kan worden (Baker, 2010). Zowel individuele als collectieve feedback worden in dit onderzoek onderzocht om te bekijken in hoeverre zij van invloed zijn op de relatie tussen eigen macht en
werknemersbetrokkenheid.
Ondanks praktijkgericht onderzoek naar werknemersbetrokkenheid, is er in de
academische literatuur nog niet veel geschreven over de antecedenten die van invloed kunnen zijn. De manier waarop organisaties het beste ingericht kunnen worden om een hoge mate van betrokkenheid te behalen met daarbij de werknemer centraal, is nog een grijs gebied (Saks, 2006). Voor zowel theorie als praktijk is dit een interessant gegeven, wegens de productieve en duurzame inzetbaarheid van betrokken werknemers (Bates, 2004).
Samenvattend, is het doel van deze studie het opvullen van de onduidelijkheden tussen deze antecedenten van werknemersbetrokkenheid en dus de effecten van de concepten
waargenomen eigen macht, organisationele rechtvaardigheid en prestatiefeedback op
werknemersbetrokkenheid te onderzoeken. Resultaten van dit onderzoek kunnen organisaties helpen met het verkrijgen en begeleiden van werknemersbetrokkenheid, in acht nemend het
gevoel van eigen macht van de werknemers, de heersende rechtvaardigheid en de manier waarop prestatiefeedback ingericht kan worden.
Om bovenstaande redenen is de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: In hoeverre is waargenomen eigen macht van invloed op de werknemersbetrokkenheid; is
deze relatie gebaseerd op organisationele rechtvaardigheid, en tot in hoeverre wordt deze
relatie versterkt door de vorm van gekregen prestatiefeedback?
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden worden in dit onderzoek allereerst de variabelen bekeken aan de hand van eerdere studies en geschreven literatuur. Vervolgens zal de methode waarmee dit onderzoek is uitgevoerd besproken worden en zullen de resultaten worden geanalyseerd. In het laatste hoofdstuk worden de resultaten van dit onderzoek besproken in de discussie, gekoppeld aan eerdere onderzoeken en met suggesties voor vervolgonderzoek.
THEORETISCH KADER
WerknemersbetrokkenheidWerknemersbetrokkenheid heeft de afgelopen jaar behoorlijk wat aandacht gekregen, wegens de positieve effecten op organisationele uitkomsten (Bakker & Schaufeli, 2008). Verschillende vormen van betrokkenheid zijn onderscheidden zoals; betrokkenheid bij de gehele organisatie, betrokkenheid bij organisatieveranderingen en betrokkenheid bij
werkzaamheden (Meyer& Herscovitch, 2001). Deze laatste vorm van betrokkenheid staat in dit onderzoek centraal. Simpel gezegd is een werknemer betrokken bij zijn werkzaamheden als hij of zij zich verantwoordelijk voelt voor en toegewijd is aan het leveren van hoge werkprestaties (Baumruk, 2006). Betrokkenheid kan worden gezien als de combinatie van een werknemer om volledig zichzelf te kunnen zijn en zich volledig te kunnen inzetten doelgericht te werk te gaan. Dit kan alleen voorkomen als de werknemer zich emotioneel verbonden voelt met de andere werknemers en de doeleinden van de organisatie (Kahn,
1990). In dit onderzoek wordt gekeken hoe de organisatie op bepaalde aspecten het beste ingericht kan worden, zodat werknemers deze verbondenheid kunnen ervaren en zo prestatiegericht te werk kunnen gaan. Werknemersbetrokkenheid heeft namelijk een uniek motiverende functie (Schaufeli & Bakker, 2004).
Onderzoekers zijn het erover eens dat betrokkenheid een hoge mate van energie en een hoge mate van identificatie met de werktaken omvat (Bakker & Demerouti, 2008; Jones & George, 2012, p. 163). Werknemersbetrokkenheid kan namelijk zorgen voor een positieve en voldane gemoedstoestand over werkgerelateerde zaken en wordt gekenmerkt door
vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, 2004). Vitaliteit wordt hier gezien als hoge mate van energie, mentale veerkracht, doorzettingsvermogen en de bereidheid om veel moeite in werkzaamheden te stoppen. Toewijding is het gevoel van inspiratie, trots,
betekenisvolheid, enthousiasme en uitgedaagd voelen op het werk. Absorptie betreft gelukkig zijn tijdens het uitvoeren van werkzaamheden, volledige geconcentreerd zijn, diep geworteld zijn in de taken en hier moeilijk afstand van kunnen nemen.
Frederickson (2003) benoemd in zijn onderzoek verschillende redenen waarom betrokken werknemers beter presteren dan niet-betrokken werknemers. Betrokken werknemers ervaren positieve emoties zoals geluk en tevredenheid, hebben een betere fysieke gezondheid en creëren naast hun baan extra werkzaamheden om de organisatie vooruit te helpen. Daarnaast enthousiasmeren deze werknemers ook hun collega’s betrokken te zijn (Frederickson, 2003). De aspecten van betrokkenheid tonen een positieve relatie met aan werktevredenheid,
duurzaamheid inzetbaarheid, laag werknemersverzuim, lage uitstroom en hoge toewijding en prestatie (Schaufeli & Bakker 2004; Bates, 2004). In tegenstelling, zullen werknemers die zich niet betrokken voelen bij de werkzaamheden, zich “vastgeroest” voelen in hun banen, zich vervelen en hierdoor tegendraads gedrag vertonen (George & Jones, 2012, p.158). Betrokkenheid kan gezien worden als het tegenovergestelde van oververmoeidheid, wat voor
negatieve organisatieresultaten zorgt (Bakker & Demerouti, 2008). Het is voor organisaties dus van groot belang om er voor te zorgen dat werknemers zich kunnen identificeren met hun taken, zodat werknemers moeite willen stoppen in hun werkzaamheden en op een hoog energielevel kunnen opereren (Kahn, 1990).
Er zijn verschillende werkgerelateerde aspecten waar een organisatie rekening mee moet houden om een hoge mate werknemersbetrokkenheid te verkrijgen en behouden (Schaufeli & Salanova 2007). De motoren voor werknemersbetrokkenheid die het meest genoemd worden in de literatuur zijn; betekenisvolle prestaties leveren, erkenning voor de werkzaamheden krijgen, waardevolle relaties opbouwen en communicatie van hoge kwaliteit ervaren (Robertson-Smith & Markwick, 2009). Deze aspecten moeten het behalen van werkdoelen ondersteunen en persoonlijke groei en ontwikkeling van werknemers in de organisatie stimuleren (Bakker & Demerouti, 2008). De resultaten van het onderzoek van Maslach, Jackson & Leiter (1997) tonen aan dat de beste voorspeller voor positieve metingen van werknemersbetrokkenheid te wijten zijn aan op werkzaamheden gebaseerd
zelfvertrouwen. Bovendien stelde Kahn (1990) als een van de eerste wetenschappers dat waargenomen betekenisvolheid van grote invloed is op het ervaren van betrokkenheid. Werknemers moeten voelen dat zij belangrijk zijn in de organisatie en voor het behalen van organisationele doeleinden, om effectief werkzaam te zijn (Maslach et al., 1997). Deze positieve zelfevaluatie refereert aan het gevoel van een individu om impact te kunnen hebben op de werkomgeving en controle te hebben over de organisationele prestaties (Raven,1992). Waargenomen eigen macht
Impact hebben op de uitkomsten van een bepaalde organisatiedoeleinden wordt gezien als macht (Smith, Wigdoldus & Dijksterhuis, 2008). Macht wordt vaak beschreven als de mogelijkheid van iemand om een ander te kunnen beïnvloeden (French & Raven, 1995). Eigen macht is het gevoel dat de werknemer in staat is om anderen en processen afhankelijk
te laten zijn van zichzelf, ongeacht of dit daadwerkelijk uitkomt (Anderson & Berdahl, 2002). De manier waarop mensen hun eigen macht ervaren heeft meer invloed op gedrag en gevoel dan de hoeveelheid macht iemand daadwerkelijk heeft (Smith, Wigdoldus & Dijksterhuis, 2008). Werknemers die het gevoel hebben machtig te zijn kunnen resultaatgerichter te werk gaan, dan mensen die zich onmachtig voelen (Galinsky, Gruenfeld & Magee, 2003). Om deze reden is onderzoek naar dit effect binnen de organisatie waarin je werkzaam bent, essentiële kennis voor managers om de betrokkenheid bij werkzaamheden te kunnen vergroten.
Het gevoel van eigen macht gaat verder dan formele rollen (Lord & Mahler, 1991). Daarom zijn twee dimensies onderscheidden; zachte en harde factoren van macht
(Koslowsky & Schwarzwald, 2001). Eerder onderzoek (Galinsky et al., 2003) richtten zich vooral op het effect van feitelijke macht op attitudes van werknemers in organisaties. Deze vorm van macht is te meten naar aanleiding van functie, salaris, concrete acties, privileges en feitelijke mogelijkheden binnen een organisatie (Anderson et al., 2012). Het gevoel van macht hebben onafhankelijk van de genoemde aspecten is echter nog belangrijker voor de werknemers zelfevaluatie over macht (Haidt & Rodin, 1999). Het is een sentiment wat vorm krijgt door de heersende discours in de organisatie en heeft te maken met sociale vormen van macht (Raven, 1992) die op alle plekken in de organisatie gevoeld kunnen worden
(Mechanic, 1962). Een gevoel van eigen macht wordt vaak vormgegeven door de manier waarop werknemers aanvoelen dat zij passen binnen de normen van de organisatie. Dit betekent dat hun persoonlijkheid aansluit bij de bestaande verzameling van gedragingen, talen en principes in de organisatie (Appelbaum, Iaconi & Matousek, 2007).
Onderzoek toont aan dat het gevoel van macht er voor zorgt dat werknemers al van primaire organisationele behoeftes zijn voorzien en zich daarom kunnen richten op
werkzaamheden en resultaatgerichtheid (Smith, Jostmann, Galinsky & van Dijk, 2008). Hieruit komt voort dat mensen met meer macht, meer acties ondernemen voor zowel hun
eigen belang als het belang van de organisatie. Er wordt minder getwijfeld aan acties, waardoor zij minder aandacht hoeven te besteden aan omgevingsfactoren die hun van het werkdoel afleiden (Keltner, Gruenfeld & Anderson, 2003). Als een werknemer zelfverzekerd is over de mogelijkheden die hij of zij heeft binnen de organisatie, in staat is deel te nemen in besluitvorming, van belang is binnen de organisatie en over kennis beschikt die van grote toevoeging is voor organisationele uitkomsten vergroot de motivatie om zich in te zetten voor en betrokken voelen bij de doeleinden van de organisatie (Bandura, 1993). Mensen met minder macht zijn minder flexibel in de verwerking van hun taken, doordat zij alle informatie uit de omgeving in zich opnemen om een gevoel van controle over de situatie te krijgen (Guinote, 2006). Dit werkt echter averechts en zorgt voor irrelevante besteding van tijd en aandacht (Smith et al., 2008). Werknemers gaan op zoek naar informatie om hun eigen macht te kunnen bewijzen en als dit niet overeenkomt met hun eigen gedachten over macht, ontstaat er een negatief gevoel bij de werknemers (Dieterly & Schneider, 1974). Dit gevoel heeft ook weer een negatieve invloed op de werknemers associaties met de werkzaamheden en de organisatie (Dieterly & Schneider, 1974).
Samenvattend, zal het positief ervaren van eigen macht er voor zorgen dat
werknemers zich verbonden voelen met organisationele werkzaamheden (Kahn, 1990). In dit onderzoek wordt verwacht dat op basis van theorie waargenomen eigen macht in verband staat met de manier waarop een werknemer vitaliteit, toewijding en absorptie ervaart binnen een organisatie. Werknemers die voelen dat zij er toe doen binnen een organisatie zullen veel moeite in hun werk stoppen, trots zijn op hun werkzaamheden en moeilijk afstand kunnen nemen van werkgerelateerde zaken. Hierop is de volgende hypothese gebaseerd:
Hypothese 1: Hoge mate van waargenomen eigen macht staat in relatie tot hoge mate van
Zoals benoemd is er onderscheid tussen de harde en zachte factoren van macht, waarbij in dit onderzoek de zachte factoren centraal staan (Kosloswsky et al., 2001). De harde factoren van macht zijn, persoonlijke of onpersoonlijke dwang uitoefenen, kunnen belonen en bestraffen, de positie binnen een organisatie en wederkerigheid van macht. Deze kenmerken hebben een direct effect op hun omgeving (French & Raven,1959). De zachte factoren richten zich op expertise, referentialiteit en legitimiteit. Expertise richt zich op de manier waarop werknemers zich deskundig voelen op het gebied waarin zij werkzaam zijn. Dit wordt gezien als de meeste informele vorm van eigen macht. Het gevoel is gebaseerd op hoe werknemers zich voelen tijdens het verwerken van organisationele informatie, onzeker of juist resoluut. Dit kan zowel werkgerelateerde als sociale informatie zijn. Het krijgt vorm door de manier waarop de werknemer waarneemt hoe de omgeving reageert op zijn of haar kennis. Referentialiteit richt zich op hoe werknemers zichzelf kunnen en willen identificeren met de acties van hun collega’s en de gehele organisatie. Het gevoel van referentiële macht zal groter zijn naarmate de werknemer waarneemt dat zijn of haar persoonlijkheid past binnen de groep en de gehele organisatie. Daarnaast richt legitimiteit zich op het gevoel van de mate waarin de werknemer deel kan uitmaken van heersende normen en waarden. Zo kan dit afhangen van de acceptatie van de sociale omgeving en de gecreëerde structuren. Een werknemer voelt zich hierbij krachtiger als hij of zij gerespecteerd wordt, maar ook respect heeft voor anderen in de organisatie (French & Raven,1959). Van de drie vormen van
waargenomen eigen macht, is expertise macht de meest gelimiteerde vorm (French & Raven, 1959). Dit komt omdat deze vorm van macht gericht is op superioriteit van kennis op
bepaalde gebieden en daardoor beperkt is tot louter deze gebieden (Bunderson, 2003). Buiten de gebieden van expertise, kan deze vorm van eigen macht juist zorgen voor een verminderd gevoel van zelfverzekerdheid (French & Raven, 1959). Werknemers die de evaluatie enkel op expertise baseren, zullen dit alleen in hoge mate ervaren als de kennis werkelijk
onvervangbaar is (Mechanic, 1962). Samenvattend zal expertise macht dus de minste invloed hebben op werknemersbetrokkenheid, omdat deze vorm van eigen macht de meest beperkte vorm is (French & Raven, 1959). Hierop is de volgende hypothese gebaseerd:
Hypothese 1a: Expertise macht zal minder invloed hebben op werknemersbetrokkenheid, dan
de vormen legitimiteit en referentialiteit van macht
Organisationele rechtvaardigheid
Noodzakelijk voor een positieve waarneming van de eigen macht van een werknemer is organisationele rechtvaardigheid (George & Jones, 2012, p. 9). Het wordt als belangrijk aspect in dit onderzoek gezien, bekijkend of het verklarend is voor de relatie tussen waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid. De term rechtvaardigheid wordt gebruikt om de gerechtigheid en juistheid in een organisatie te beschrijven en is sociaal geconstrueerd (George & Jones 2012, p. 24). Dit betekent dat organisationele
rechtvaardigheid bepaald wordt ten aanzien van hoe werknemers de rechtvaardigheid zelf waarnemen (Greenberg & Cropanzano, 1993). Lambert, Hogan & Griffin (2007) tonen in hun onderzoek aan dat een positieve waarneming van rechtvaardigheid zorgt voor legitimiteit en vertrouwen. Dit is noodzakelijk voor een werknemer om zich, naast zelfverzekerd te voelen, ook te kunnen binden met de organisatiedoeleinden (Colquitt et al., 2001). De bewustwording en sturing van de heersende rechtvaardigheid binnen de organisatie is relevant voor goede organisationele prestaties (Cohen- Charash & Spector, 2001).
Organisationele rechtvaardigheid kan opgedeeld worden in vier categorieën (George & Jones, 2012, p. 171). Allereerst is er verdelend: het verdelen van resultaten zoals promoties en bonussen. De tweede vorm is procedureel: het eerlijke verloop van
besluitvormingsprocessen. Daarnaast interpersoonlijk: de manier waarop medewerkers met respect en oprechtheid behandeld worden en tot slot informationeel: de manier waarop managers procedures op een duidelijke en eerlijke manier uitleggen. De interpersoonlijke en
informationele aspecten zijn sociale determinanten van rechtvaardigheid (Greenberg & Cropanzano, 1993). Dit onderzoek zal zich op deze sociale geconstrueerde vormen richten. Deze vormen richten zich op de zachte en informele kanten van rechtvaardigheid, net zoals de zachte factoren van waargenomen eigen macht (Koslowsky et al., 2001), en kunnen dus overal in de organisatie ervaren worden (Greenberg & Cropanzano, 1993).
Rechtvaardigheid heeft volgens eerder onderzoek veel gevolgen voor werknemers (Strom, Sears & Kelly, 2014). Rechtvaardigheid is onlosmakelijk verbonden met de manier waarop werknemers zichzelf als machtig ervaren (Lind & Tyler, 1988), omdat zij de normen en waarden van de organisatie reflecteren (Hubbell & Chory-Assad, 2005). De gevolgen van rechtvaardigheid zoals behandeld worden met respect en de juiste verloop van informationele procedures, zijn noodzakelijk voor positieve waarnemingen van werknemers (George & Jones, 2012, p. 176).
Zodra werknemers informationele en interpersoonlijke onrechtvaardigheid ervaren, is dit een voorspeller voor negatieve reacties van de werknemer op organisationele praktijken (Cropanzano & Greenberg, 1997). Werknemers zullen zich minder inzetten voor hun taken en negatieve attitudes ontwikkelen (Masterson et al., 2000). Onrechtvaardige behandeling zorgt voor contraproductiviteit met uitstroom van medewerkers als gevolg (Greenberg & Cropanzano, 1993).
Samenvattend, is de factor organisationele rechtvaardigheid van groot belang in dit onderzoek: een hoge mate van eigen macht kan alleen gerealiseerd worden als er
rechtvaardigheid ervaren wordt, wat vervolgens zal leiden tot betrokkenheid. Gebaseerd op bovenstaande bevindingen is voor dit onderzoek de volgende hypothese geformuleerd: Hypothese 2: Organisationele rechtvaardigheid zal de relatie tussen waargenomen eigenmacht en werknemersbetrokkenheid mediëren. Waargenomen eigen macht staat in
verband met waargenomen rechtvaardigheid, wat zal leiden tot betrokkenheid van de
werknemers.
Prestatiefeedback
De relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid kan versterken of verzwakken door de manier waarop werknemers gestuurd worden in hun werkgedragingen (Bakker & Demerouti, 2008). Richting geven aan werknemers gedrag kan uitgevoerd worden middels vormen van prestatiefeedback (Van der Vegt, De Jong, Bunderson & Molleman, 2010). Er is sprake van feedback wanneer een zender bericht geeft aan een ontvanger met daarin informatie over de ontvanger (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979) en is een manier van informatieverschaffing met betrekking tot het begrip van zaken en prestaties van een werknemer (Hattie & Timperley, 2007; Mulder, 2013).
Feedback biedt ondersteuning in het vergroten van betrokkenheid bij werkzaamheden en daardoor het succesvol behalen van organisatiedoelen (Schaufeli & Bakker, 2004).
Feedback leidt namelijk tot geloof in eigen effectiviteit en motivatie tot productiviteit. Door deze positieve gevolgen zijn organisaties continu zoekende naar de beste manier om feedback aan hun werknemers te geven (Hattie & Timperley, 2007).
Er zijn twee basiskaders waarin organisaties feedbackmomenten met werknemers kunnen inrichten om hun prestaties te evalueren: op individueel of groepsniveau (Nadler, 1979). De reden dat de vorm waarin de feedback plaatsvindt van invloed is op de manier waarop de feedback verwerkt wordt, is omdat het voor werknemers moeilijk is de feedback los te zien van de bron (Ilgen et al.,1979). Op individueel niveau wordt de aandacht van de feedback gericht op de werknemer in kwestie en wordt de werknemer persoonlijk
gestimuleerd zijn gedrag te evalueren en verbeteren. Hierbij geven de leidinggevenden alle teamleden aparte evaluaties over hun prestaties. Op collectief niveau wordt het team echter
als groep aangesproken en worden de prestaties van de groep als geheel besproken (van der Vegt et al., 2010).
Bij individuele feedback worden werknemers gemotiveerd na te denken over
zelfstandige acties die zij kunnen ondernemen om productiviteit te vergroten (van der Vegt et al., 2010). Echter worden er bij deze vorm meer machtsverschillen binnen het gesprek
ervaren, doordat de rollen van werknemer en leidinggevende(n) benadrukt worden
(Bunderson, 2003). Één op één gesprekken vergroten het gevoel van het verschil tussen de leidinggevende en werknemer. Deze machtsverschillen leveren stress op en zorgen voor een bedreigd gevoel (Mulder & Ellinger, 2013). Individuele feedback wordt vaak als formeel ervaren waarop werknemers ontevreden reageren en zelfvertrouwen verlaagd, wat leidt tot slechte werkprestaties (Thompson & Dalton, 1970; Meyer, 1975).
Collectieve feedback zorgt voor overkoepelende opheldering binnen een groep en legt de nadruk op vernieuwing en samenwerking (Berkowitz, Levy & Harvey, 1957). Ook wordt de kracht van de groep benadrukt (Nadler, 1979). Dit zorgt er voor dat werknemers zich collectief oriënteren in plaats van individueel te werk gaan (Van der Vegt et al., 2010). Werknemers krijgen te maken met een emotionele component: de sociale identificatie met hun team en daarbij de identificatie met de uiteindelijke doelstellingen van de
werkzaamheden die zij verrichten (Bergami & Bagozzi, 2000), wat er voor zorgt dat werknemers zich betrokken gaan voelen bij de groep en bijbehorende werkzaamheden. Werktaken worden in een bredere context besproken waardoor de discrepantie tussen interpretaties van medewerkers en feitelijk informatie zal verkleinen (Maslach et al., 1997). Onderzoek toont aan dat na het ontvangen van collectieve feedback teamleden sneller de draad kunnen oppakken en aan de slag gaan met de input (Berkowitz et al., 1957; Nadler, 1979).
Samenvattend, blijkt collectieve feedback beter voor de waarneming van eigen macht en het voelen van betrokkenheid. Voor dit onderzoek is het ervaren van machtsverschillen en of betrokkenheid door middel van feedbackmomenten een interessant gegeven, omdat
hierdoor wellicht kan worden aangetoond welke vorm van feedback het beste door organisaties ingezet kan worden om de relatie tussen eigen macht en
werknemersbetrokkenheid te versterken. Hierom zijn de volgende hypotheses geformuleerd: Hypothese 3: Prestatiefeedback zal de relatie tussen eigen macht en
werknemersbetrokkenheid modereren: individuele feedback zal de relatie tussen
waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid verzwakken
Hypothese 4: Prestatiefeedback zal de relatie tussen eigen macht en
werknemersbetrokkenheid modereren: collectieve feedback zal de relatie tussen
METHODE
Dataverzameling en steekproefomschrijvingDeze studie richt zich op participanten met full-time, part-time of stage ervaring (minstens 6 maanden actief geweest) binnen een organisatie. De introductie van de
vragenlijst stelt dit als eis voor er verder kan worden gegaan in de procedure. In totaal zijn 199 participanten begonnen en hebben 134 het volledig ingevuld, wat een afvalpercentage van 14,8% geeft. Van de participanten managet 49.2% ondergeschikten en 85.4% wordt managet. Daarnaast waren 46.6% man en 53.4% vrouw. De leeftijd van de participanten verschilden van 21 tot 65 jaar oud. De gemiddelde leeftijd was 30 (SD= 9,45) jaar oud. De meeste participanten (77.1%) waren werkzaam in Nederland en 22.9% in overige landen (België, Zweden, Verenigd Koninkrijk en Duitsland). Tot slotte was het overgrote deel hoogopgeleid (79%). De metingen voor laagopgeleid liepen van afgeronde basisschool tot en met afgeronde middelbare school en voor hoogopgeleid van afgeronde Hoge School tot een PhD diploma.
Design en procedure
Deze cross-sectional studie is uitgevoerd in november 2016. De vragenlijst is
opgesteld in het online programma Qualtrics en betrof 19 Engelstalige vragen die individueel beantwoord moesten worden en duurde gemiddeld 12 minuten (bijlage A). Voor het
beantwoorden van de vragen werd de procedure uitgelegd. De deelname was anoniem en vrijwillig en participanten konden op elk moment stoppen met het invullen van de vragen.
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een non-probability convenience steekproef met sneeuwbalmethode. De vragenlijst werd via social media (Facebook en LinkedIn) en e-mail verspreid. De vragenlijst is daarnaast per ee-mail naar verschillende bedrijven gestuurd zoals; Accenture Nederland, Edelman PR Worldwide BV, Shell Nederland en KPMG gestuurd.
Metingen
Alle items in dit onderzoek zijn afgeleid van gevalideerde schalen. De schalen zijn gemeten op betrouwbaarheid om er constructen van te kunnen maken die nodig zijn om de hypotheses te toetsen.
De afhankelijke variabele, “werknemersbetrokkenheid”, is gemeten aan de hand van de schaal van Schaufeli & Bakker (2004). De schaal bevat negen items die de drie
constructen van werknemersbetrokkenheid representeren; vitaliteit, toewijding en absorptie. Voorbeelden van gebruikte stellingen hiervoor zijn “at work i feel bursting with energy” (vitaliteit), “my job inspires me” (toewijding) en “I get carried away when I am working” (absorptie). Deze negen items werden op een zevenpuntsschaal gemeten die van 1 (nooit) tot 7 (altijd) liep. De items meten samen een hoge betrouwbaarheid: (α =0 ,94, M = 4,98, SD = 1,46). Hierbij zou de betrouwbaarheid niet hoger worden als er een item verwijderd zou worden.
De onafhankelijke variabele “waargenomen eigen macht” is gemeten met behulp van een schaal ontwikkelt door Dieterly en Schneider (1974). De zachte factoren van macht worden hierin bevraagd en deze zijn onder te verdelen in: “expertise, referentialiteit en legitimiteit”. Elk van deze dimensies is door zeven items bevraagd en moesten op een
zevenpuntsschaal Likertscale ingevuld worden van 1 (zeer mee oneens) tot 7 (zeer mee eens). Voor de eerste dimensie “expertise” bevatte de vragenlijst stellingen zoals ”I have no difficulty in doing my work” en “given some time I could improve the methods used on this
job”. De tweede dimensie “referentialiteit” werd gemeten met stelling zoals: “I attempt to set
a good example for other employees” en “ My fellow employees look at me as their informal leader”. De laatste dimensie van macht “legitimiteit” werd bevraagd met onder andere de stellingen: “my position gives me a great deal of authority” en “Employees come to me for guidance”. De betrouwbaarheidsanalyse toont een hoge betrouwbaarheid aan voor de schalen; expertise (α =0 ,65, M = 4,61, SD =0,90), referentialiteit (α = 0,71, M = 5,20, SD =
,91) en legitimiteit (α = 0,75, M = 4,60, SD = ,1,01). Als er vragen uit de schalen gelaten werden, zou dit de betrouwbaarheid niet verhogen. De schalen samengevoegd om de variabele “waargenomen eigen macht” te creëren had ook een hoge betrouwbaarheid (α =0 ,86, M = 4,80, SD = 1,40). De samengevoegde schaal was nodig om de totaliteit van eigen macht te kunnen toetsen.
De potentieel mediërende variabele, “rechtvaardigheid”, werd gemeten aan de hand van de reeds bestaande schaal van George & Jones (2012). Negen stellingen vroegen naar de interpersoonlijke en informationele rechtvaardigheid die de participanten ervaren binnen hun organisatie, met als voorbeeld hun leidinggevende(n). Voorbeelden hiervan zijn: “I am treated in a polite manner” (interpersoonlijk) en “He/she communicates details in a timely manner” (informationeel). Deze schaal meet een betrouwbaarheid van (α = 0,86, M = 5,10, SD = 1,64). Van de items werd een construct aangemaakt waarmee getoetst kon worden.
De potentieel modererende variabele, feedback, werd ook gemeten aan de hand van een bestaande schaal van Van der Vegt et al. (2010). De twee dimensies van feedback (individueel en collectief) werden ondervraagd met 6 stellingen zoals: “I receive individual feedback about my performance” (individueel) en “When we do not perform well, we are
held responsible as a team” (collectief). Hiervan worden twee aparte variabelen gemaakt om
het verschil tussen de feedbackkaders aan te kunnen tonen. Voor individuele feedback werd een betrouwbaarheid gemeten van: (α = 0,80, M = 4,90, SD = 1,76) en voor collectieve feedback (α = 0,83, M = 4,71, SD = 1,67).
Controle variabelen
Naast de hoofdvariabelen in deze studie, zijn de demografische gegevens van de participanten gecontroleerd. De controle variabelen zijn gemeten om aan te kunnen tonen of zij van invloed zijn op de relatie tussen ‘waargenomen eigen macht’ en
(hoog/laag) en land waarin werkzaam (Nederland/buitenland) zijn meegenomen omdat demografische verschillen hierin van invloed kunnen zijn op het ervaren van
werknemersbetrokkenheid (Schaufeli et al., 2002). Zo kunnen ouderen, vrouwen en
laagopgeleiden zich bijvoorbeeld sneller betrokken voelen bij hun werkzaamheden. Jongeren en hoogopgeleiden gaan eerder en vaker op zoek naar nieuwe werkzaamheden en zo vinden mannen andere werkgevers sneller aantrekkelijker lijken (Kotze & Roodt, 2005). Voor het land waarin werkzaam is gecontroleerd vanwege de manier waarop de vragenlijst verspreid is. De rol van de werknemers(magage jij/ word je gemanaget) en duur van dienstverband (korter dan 3 jaar/ langer dan 3 jaar) zijn als variabele meegenomen omdat het kunnen managen van anderen en langere tijd werkzaam zijn bij dezelfde organisatie zorgen voor meer werknemersbetrokkenheid (Child, 1972). De grote van het team (minder dan 6/meer dan 6 mensen) en de organisatie (minder dan 50/ meer dan 50 mensen) zijn meegenomen omdat kleinere organisatiestructuren zouden zorgen voor meer werknemersbetrokkenheid (Child, 1972). De controle variabelen zijn meegenomen als categorische variabelen, alleen leeftijd is in jaren gemeten.
Data-analyse
De verzamelde data is allereerst overgezet naar het statistische programma SPSS. Voor de onderzoeksvariabelen zijn schalen geconstrueerd waarmee analyses zijn uitgevoerd. Allereerst werd de samenhang tussen de variabelen bekeken. Vervolgens werden met behulp van regressieanalyses de hypotheses getoetst, waarbij alle controle variabelen zijn
meegenomen. Gekeken is in hoeverre de onafhankelijke variabelen van invloed is op de afhankelijke variabelen en of er verschil is tussen de drie determinanten van de
onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele. Daarna of er sprake was van een mediërende en modererende variabele. Middels regressieanalyses zijn de hypotheses
geanalyseerd. Deze analyses zijn uitgevoerd met behulp van de macrotool PROCESS (Hayes, 2013).
Multivariatie statistiek en assumpties
Om de hypotheses te kunnen toetsen is allereerst gekeken naar de voorwaarden en assumpties voor regressieanalyses. De y-waarde van de hypotheses, in dit geval
werknemersbetrokkenheid, dient normaal verdeeld te zijn. Dit is het geval (M=5,0, m=5,1), dankzij een negatieve skewness waarde (-0,88) en een positieve kurtosis waarde (0,92). De skweness waarde laat zien dat de verdeling zich rechts van het gemiddelde bevindt en de kurtosis waarde dat het een hoge en smalle verdeling is. De overige verdelingen van de variabelen zijn te vinden in bijlage B. Vervolgens werd de lineariteit gecontroleerd middels spreidingsdiagrammen. De scores van de participanten staan in een positief lineair verband voor alle gemeten variabelen (bijlage B). Exponentialiteit is hierbij uitgesloten. Dit laat zien dat de verkregen data getoetst kan worden aan de hand van regressieanalyses. Er is
geanalyseerd met gestandaardiseerden variabelen om absolute verschillen te voorkomen.
RESULTATEN
Descriptieve resultaten en correlatiesDe gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties van de onderzoeksvariabelen en een enkele controle variabele worden weergeven in tabel twee. De correlaties worden
bekeken aan de hand van Pearson correlatiecoëfficiënten, gezien de normale verdeling van de data en metingen op intervalniveau. Hierbij kunnen de categorische variabelen (alle controle variabelen behalve leeftijd) niet worden meegenomen, omdat er alleen gekeken wordt naar de lineaire verbanden tussen de variabelen. De details van de verdeling van de categorische variabelen zijn terug te vinden in de methodesectie.
De correlaties tussen de belangrijkste onderzoeksvariabelen laten over het algemeen significante resultaten zien (tabel 2). De enige uitzondering is het effect van de variabele
‘individuele feedback’. Deze laat met zowel met waargenomen eigen macht (r=0,05,
p=0,531), werknemersbetrokkenheid (r=0,03, p=0,739) als organisationele rechtvaardigheid
Testen van de hypotheses
Deze eerste hypotheses is getoetst aan de hand van een enkelvoudig regressiemodel om een direct verband tussen waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid aan te kunnen tonen. Het model blijkt significant te zijn met een verklaarde variantie van 53%, (R2=0,53, F(10,117)=13,29, p<0,001). Waargenomen eigen macht heeft een significant positief effect
op werknemersbetrokkenheid(b=1,01, t=10,44, p<0,001). Hypothese één is bevestigd. De controle variabelen bleken echter geen significant effect te hebben: leeftijd(b=-0,07, t=-0,473. p=0,637), land waarin werkzaam(b=0,03, t=0,185, p=0,854.), opleidingsniveau(b=-0,39, t=-1,803, p=0,074), geslacht(b=-0,05, t=-1,803, p=0,764), leidinggevende(n)(b=0,15, t=0,650, p=0,517), ondergeschikte(n)(b=0,90, t=0,650, p=0,519), duur van
dienstverband(b=-0,17, t=-1,315, p=0,191), grote van de organisatie(b=0,05, t=0,720, p=0, 473), grote van het team(b=0,13, t=1,92, p=0,067).
Om te onderzoeken welke vorm van waargenomen eigen macht de beste voorspeller is van werknemersbetrokkenheid zijn expertise, legitimiteit en referentialiteit gemeten in eenzelfde regressiemodel met werknemersbetrokkenheid. Om gebruik te kunnen maken van een regressietoets met meerdere onafhankelijke variabelen, mag er bovendien ook geen sprake zijn van multicollineariteit. De onafhankelijke variabelen correleren niet onderling: (VIF=1,46, tolerantie: 0,64). Er kan dus gebruik worden gemaakt van een regressieanalyse om de hypothese te toetsen. Het model blijkt significant te zijn en de variantie wordt voor 55,6% verklaard (R2=0,55, F(13,115)=12,00, p<0,001). Het model toont aan dat
waargenomen expertise niet significant is (b=0,09, t=0,825, p=0,411), waargenomen referentialiteit blijkt wel een positief significant te hebben op werknemersbetrokkenheid (b=0,49, t=4,091, p<0,001), en waargenomen legitimiteit heeft ook een positief significant effect op werknemersbetrokkenheid (b=0,50, t=5,088, p<0,001). Hypothese één (a) is bevestigd.
De controle variabelen bleken echter geen significant effect te hebben:
leeftijd(b=0,12, t=0,075, p=0,940), land waarin werkzaam(b=0,37,t=0,197, p=0,844), opleidingsniveau(b=-0,50, t=-2,311, p=0,212), geslacht(b=0,01, t=0,094, p=0,925), leidinggevende(n)(b=0,04, t=0,198, p=0,843), ondergeschikten(b=,06, t=0,817, p=0,416), duur van dienstverband(b=-0,13, t=-1,45, p=0,147), grote van de organisatie(b=0,12, t=0,743, p=0,064), grote van het team (b=0,37, t=2,288, p=0,843).
Om de tweede hypothese te toetsen is gebruikt gemaakt van PROCESS (Hayes, 2013). Deze regressieanalyse toetst twee type relaties, namelijk directe en modererende relaties (figuur 2). In dit model zijn de afhankelijke, onafhankelijke, mediërende en controle variabelen toegevoegd. Het model is significant en de variantie is voor 59,0% verklaard (R2=0,58, F(11,116)= 14,92, p<0,001). Allereerst is gekeken naar het effect van de onafhankelijke variabele op de mediator. Waargenomen eigen macht blijkt significant in verband te staan met organisationele rechtvaardigheid (b=0,80, t=7,868, p<0,001). Ook heeft organisationele rechtvaardigheid een significant effect op werknemersbetrokkenheid, de
relatie tussen de mediërende variabele en de afhankelijke variabele is positief en significant (b= 0,34, t= 3,137, p<0,01).
Vervolgens is er gekeken naar het indirecte effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele. De variabele waargenomen macht toont een significant positieve relatie aan met werknemersbetrokkenheid gemedieerd door organisationele rechtvaardigheid (b=0,27, Z=2,90, p<0,01). Het directe effect van macht op betrokkenheid blijft significant (b=0,82, t= 4,78, p<0,001). Er is hier dus sprake van een partiële mediatie, omdat de relatie tussen waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid verkleint zodra er sprake is van een mediërende variabele, maar niet insignificant wordt (figuur 2). Van de controle variabelen blijkt alleen opleidingsniveau een significante relatie met waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid aan te tonen (b=-0,40, t=-2,56, p= <0,05). Het effect is negatief en laat dus zien dat lager opgeleiden hoger scoren op de relatie. Geen enkele van de overige controle variabelen toonden een significante relatie aan (tabel 4).
Voor de derde hypothese wordt onderzocht of de samenhang tussen waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid wordt beïnvloed door de moderator feedback. Om dit moderatie effect te toetsen is gebruik gemaakt van een regressieanalyse met behulp van PROCESS (Hayes, 2013). Allereerst is model met individuele feedback als moderator getest. Dit model blijkt significant te zijn en de variantie voor 52,5% verklaard (R2=0,52,
F(12,114)=10,98, p<0,001). Echter, de moderator individuele feedback is niet significant (b=0,01, t=0,269, p=0,788). Het interactie-effect voor deze relatie is ook niet significant (b=-0,01, t=-0,255, p=0,798).
De toetsing is ook uitgevoerd voor de moderator collectieve feedback. Het model blijkt significant en de variantie verklaard voor 59% (R2=0,59, F(12,115)=16,81, p<0,001). Collectieve feedback blijkt een significant direct effect te hebben op de relatie tussen waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid (b=0,22, t=2,555, p<.0,05). Er is hierbij echter geen sprake van een interactie-effect (b=0,00, t=0,011, p=0,999). De
regressielijnen laten de invloed van de moderator zien, waarbij de relatie tussen
waargenomen eigen macht en werknemersbetrokkenheid geleidelijk toeneemt (figuur 3). De resultaten van de controle variabelen zijn te vinden in tabel vijf. In tabel zes wordt een vergelijking weergeven van hoe het effect van macht op werknemersbetrokkenheid verschilt voor de directe, mediërende en modererende relatie.
DISCUSSIE
Belangrijkste resultatenHet doel van deze studie was om de invloed van waargenomen eigen macht op
werknemersbetrokkenheid te onderzoeken met daarbij de rol van organisationele
rechtvaardigheid en prestatiefeedback. Eerder onderzoek leek de invloed van de zelfevaluatie
van louter de zachte kanten van macht te negeren als het op werknemersbetrokkenheid
aankwam. In combinatie met organisationele rechtvaardigheid als verklaarde factor voor dit
verband en individuele en collectieve feedback als verzwakkend of versterkend effect, zou dit
een nieuw inzicht in de bestaande literatuur kunnen geven. In tabel zeven is een kort
overzicht van de resultaten gegeven.
De resultaten van dit onderzoek suggereren dat werknemers die zichzelf als machtig
ervaren, zich betrokken voelen bij hun werkzaamheden. Hypothese één waarin gesteld werd
dat een hoge mate van eigen macht in verband staat met een hoge mate van
werknemersbetrokkenheid, kan hiermee worden bevestigd. Hoe meer macht werknemers
ervaren, hoe meer toegewijd zij aan hun werkgerelateerde taken zijn. Werknemers die het
idee hadden dat zijn van invloed zijn op de besluitvorming in organisaties, zij als voorbeeld
voor collega’s gezien worden en hun positie hun veel verantwoordelijkheden geeft, zijn ook
energie van hun taken. Dit komt overeen met ideeën van eerdere onderzoekers die stellen dat
de mate waarin werknemers hun zelfverzekerdheid ervaren en gestimuleerd wordt, hoe meer
zij betrokken zullen zijn bij hun werkzaamheden (Mintzberg, 1983; Maslach et al., 1997).
Hiermee wordt bevestigd dat een gevoel van erkenning en waardering in verband staan met
betrokkenheid (Konrad, 2006).
Afzonderlijk van elkaar getoetst bleken referentialiteit en legitimiteit de beste
voorspellers voor het verband met werknemersbetrokkenheid. Hypothese één (a) stelde
expertise macht het minste in verband zou staan met werknemersbetrokkenheid. Expertise op
zich bleek geen significant effect te hebben. Deze uitkomst komt overeen met de theorie van
French & Raven (1959) over het ervaren van eigen macht. Expertise macht is beperkt tot
enkele specifieke gebieden van de persoon in kwestie en deze vorm van macht juist voor een
gevoel van onmacht kan zorgen buiten deze specifieke gebieden (Bunderson, 2003).
Aangezien kennis in veel gevallen vervangbaar is (Mechanic, 1962) voelen werknemers zich
met deze vorm van macht waarschijnlijk minder betrokken bij hun werkzaamheden, dan
werknemers die het gevoel hebben dat hun normen en waarden aansluiten bij besluitvorming
en zij zich kunnen identificeren met collega’s en de gehele organisatie (French & Raven,
1959). Met behulp van dit onderzoek kan dus gesteld worden dat het ervaren van een grote
hoeveelheid kennis, niet per definitie zorgt voor vitaliteit, toewijding en absorptie van de
werknemer (Schaufeli & Bakker, 2004).
Daarnaast kwam in dit onderzoek naar voren dat het ervaren van eigen macht
samenhangt met het ervaren van organisationele rechtvaardigheid. De resultaten tonen aan
dat een juiste interpersoonlijke een informationele omgang binnen organisaties, een deel van
de relatie tussen eigen macht en betrokkenheid verklaren. De tweede hypothese stelde dat
organisationele rechtvaardigheid de relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid
organisationele uitkomsten (Cohen- Charash & Spector, 2001; Strom et al., 2014). Bovendien
kan worden gesteld dat rechtvaardigheid de manier waarop werknemers zichzelf waarnemen
beïnvloedt (Lind & Tyler, 1988), omdat zij de normen en waarden van de organisatie
reflecteren (Hubbell & Chory-Assad, 2005). Het gevoel van respectvol behandeld worden en
kwalitatieve communicatie zijn goede voorspellers van werknemersbetrokkenheid (Konrad,
2006; Robertson-Smith & Markwick, 2009). Lager opgeleiden scoorden hoger op deze relatie
dan hoger opgeleiden. Dit is te verklaren doordat lager opgeleiden minder aandacht besteden
aan de eventuele aantrekkelijkheid van andere werkzaamheden en werkgevers en hierdoor
sneller tevreden zijn met hun huidige situatie (Kotze & Roodt, 2005).
Voor individuele feedback werd geen significant effect gevonden. Hypothese drie
stelde dat individuele feedback de relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid
zou modereren. Het kan zijn dat er met individuele feedback geen verband gevonden is
omdat informatie over de bron van de feedback niet meegenomen is in dit onderzoek. Eerdere
studies tonen aan dat feedback geëvalueerd wordt op basis van de afkomst van de feedback
(Ilgen et al., 1979) Bij individuele feedback is de ontwikkeling van expertise en vertrouwen
nog belangrijker, dan voor andere kaders van feedback. De werknemer moet hierbij duidelijk
het idee krijgen dat de informatie gericht is op de evaluatie van zijn of haar gedragingen
(Ilgen et al., 1979). Wellicht was er bij de bevraging van feedback in dit onderzoek te weinig
aandacht voor de context waarin de feedback gegeven werd en konden de participanten
daardoor moeilijk refereren aan hun eigen ervaringen. Het kan ook te wijten zijn aan de
manier waarop de vormen van feedback bevraagd zijn in de vragenlijst. De participanten
werden geacht aan te geven op een schaal van éen tot zeven in hoeverre zij individuele
feedback ontvangen en ditzelfde voor collectieve feedback. Er werd echter niet gevraagd of
merkten. Er werd geen onderscheid gemaakt in werknemers die alleen individuele of alleen
collectieve feedback ontvangen.
Verdere analyses toonden aan dat ook collectieve prestatiefeedback in verband staat
met werknemersbetrokkenheid. Hypothese vier stelde dat collectieve feedback de relatie
tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid zou modereren. Echter geldt dit alleen voor
het directe effect van de collectieve vorm van feedback op werknemersbetrokkenheid. Het
kan niet als een versterkend antecedent beschouwd worden, aangezien er geen
interactie-effect gevonden is op de relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid. Het
resultaat sluit aan bij eerder onderzoek waarin gesteld wordt dat collectieve feedback zorgt
voor een gevoel van samenhorigheid en stimulans om de evaluaties met andere medewerkers
te verwerken (Van der Vegt et al., 2010). Werknemers voelen zich toegewijd en energiek als
zij het idee hebben niet alleen voor de werkzaamheden te staan en zich kunnen identificeren
met collega’s (Bergami & Bagozzi, 2000), de samenhang wordt echter niet versterkt of
verzwakt door de aanwezigheid van collectieve feedback.
Concluderend kan gesteld worden dat een hoge mate van waargenomen eigen macht
een voorspeller is van werknemersbetrokkenheid. De relatie is gedeeltelijk gebaseerd op het
ervaren van organisationele rechtvaardigheid op interpersoonlijk en informationeel gebied.
Prestatiefeedback beïnvloedde de sterkte van deze relatie niet, maar collectieve feedback op
zich stond in verband met werknemersbetrokkenheid.
Praktische implicaties
Enkele praktische implicaties kunnen gegeven worden aan de hand van dit onderzoek.
Voor onderzoekers en managers is het interessant te weten dat erkenning van
werkzaamheden, de werknemers kan betrekken bij organisatiedoeleinden. Om
werknemersbetrokkenheid te verkrijgen en behouden, moeten organisaties zich focussen op
oefenen op organisationele doeleinden. Werknemers moeten het gevoel hebben van belang te
zijn voor de organisatie. Dit onderzoek richtte zich op de meningen en ervaringen van
werknemers en niet op een specifieke organisatie of een vergelijking tussen verschillende
organisaties. Hierdoor is getracht inzicht te geven in de gebieden waarop managers van
organisaties focus moet leggen als het gaat om de verbetering of het behouden van
werknemersbetrokkenheid. Dit onderzoek heeft inzicht gegeven in subjectieve factoren,
buiten de feitelijk aspecten zoals functiebenaming en salaris. Hierbij kom naar voren dat
ongeacht de daadwerkelijke impact op werkgerelateerde situaties, een werknemer zich
betrokken voelt bij werkomstandigheden. Managers moeten aandacht besteden aan de
positieve zelfevaluaties van de werknemers.
Interpersoonlijke en informationele procedures moeten op eerlijke wijze verlopen.
Organisaties moeten onderzoeken of werknemers op correcte wijze informatie kunnen
verkrijgen en op een respectvolle manier behandeld worden door hun collega’s. Deze
organisationele rechtvaardigheid kan namelijk leiden tot een hoge evaluatie van eigen macht
en een hoge mate van betrokkenheid.
De vorm waarin managers hun werknemers aanspreken over werkprestaties
belangrijk. Collectieve feedback kan als middel beschouwd worden om werknemers te
betrekken bij hun werkzaamheden.
Beperkingen en vervolgonderzoek
Naast de genoemde beperkingen, zijn er nog enkele nadelen ondervonden die de
betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van dit onderzoek aantasten. Allereerst is er een
afvalpercentage gedurende het invullen van de vragenlijst, namelijk 14,8%. Uiteindelijk
hebben 134 geschikte participanten de vragenlijst volledig ingevuld. Voor vervolgonderzoek
is een grotere steekproef representatiever om resultaten over uit te schrijven. Naast de
hebben met de lengte van de vragenlijst of het feit dat participanten geen beloning kregen
voor hun hulp. Hier is echter bewust voor gekozen, zodat de participanten die deelnamen dit
met een behulpzame reden en uit interesse in het onderzoek deden.
Deze studie richtte zich op drie zachte factoren van macht, in plaats van
waargenomen eigen macht in zijn totaliteit. De overige drie vormen van eigen macht gericht
op de harde factoren zijn niet bevraagd in de vragenlijst. Voor vervolg onderzoek zou het een
idee zijn zich op de volledige perceptie van macht te richten en daar middels analyses
onderscheid in aan te tonen of macht in zijn totaliteit toetsten. Dit om te bekijken of factoren
zoals salaris en functieomschrijving van grotere invloed zijn op werknemersbetrokkenheid,
dan subjectieve waarnemingen.
Daarnaast is ook bij organisationele rechtvaardigheid enkel de interpersoonlijke en
informationele kant van rechtvaardigheid bekeken. Vervolgonderzoek zou onderscheid
kunnen maken in de formele en informele vormen van rechtvaardigheid, door ook verdelende
en procedurele rechtvaardigheid te bevragen. Het kan zijn dat deze harde factoren van
rechtvaardigheid een directer effect hebben op de gemoedstoestand van werknemers.
Ook feedback in twee constructen gemeten. Het effect van feedback in het algemeen
zou ook interessant kunnen zijn voor vervolg onderzoek, zoals het samenvoegen van
individuele en collectieve feedback. Dit zou een ander inzicht op het communicatieaspect in
deze studie kunnen geven, over het algemene belang van feedback voor
werknemersbetrokkenheid.
Daarnaast zij demografische gegevens van de participanten gevraagd, die geen
invloed bleken te hebben. Voor de rol van de participant binnen de organisatie, was het
wellicht beter geweest een keuze te moeten maken tussen managementfunctie, algemene
werknemer functie, ondersteunde functie etc. in plaatst van twee aparte vragen over het
duur waarin de participanten werkzaam zijn voor de organisatie en de grote van de teams en
de organisatie bevraagd is. Wellicht waren de opties waaruit de participanten konden kiezen
van te grote afstand van elkaar, waardoor een overgroot deel in dezelfde groepen onder te
verdelen is en er hierdoor geen extremen gevonden zijn om verschil mee aan te kunnen
tonen. Het overgrote deel van de participanten bleek ook hoogopgeleid te zijn, namelijk 79%.
Dit kan te wijten zijn aan het feit dat de vragenlijst naar grote organisaties is uitgestuurd waar
veelal hoogopgeleiden mensen werken.
De resultaten van deze studie lieten dus zien dat er voor de controle variabelen geen
effecten gevonden zijn op de relatie tussen waargenomen eigen macht en
werknemersbetrokkenheid. De manier van dataverzameling vooral via eigen netwerk op
social media gegaan, wat kan zorgen voor uniformiteit. Degenen die meegeholpen hebben
aan dit onderzoek zullen niet verschillend genoeg zijn geweest in demografische
karakteristieken. Het is dus belangrijk dat in vervolgonderzoek de hypotheses onderzocht
worden bij een meer diverse groep participanten.
Gesteld is er dat dit onderzoek vanuit het oog van de werknemer een inzicht gegeven
wordt in de manier waarop werknemersbetrokkenheid vergroot en behouden kan worden.
Echter, om een nog grondig resultaat en een doelgerichte strategie te kunnen schrijven over
dit onderwerp, is het voor vervolgonderzoek noodzakelijk aan de hand van diepte interviews
een specifieker kader te maken vanuit waar managers doelgericht kunnen werken.
Ook kunnen de onderzoeksvariabelen gemeten worden in meer afgebakende context
waarbij de resultaten versterkt of juist verzakt worden. Zo kan er onderscheid gemaakt
worden tussen een zeer hiërarchische organisatiestructuur en een platte organisatiestructuur,
of tussen organisaties in verschillende culturen.
Verder kan er vanuit dit onderzoek niet gesteld worden dat de gemeten antecedenten
van werknemers maar op enkele aspecten getoetst zijn. Vervolgonderzoek zou een
vergelijking kunnen maken tussen meerdere verschillende onafhankelijke variabelen op
werknemersbetrokkenheid, om te kunnen onderscheiden welke factor het de beste voorspeller
is van betrokkenheid.
De analyses van de hypotheses laten telkens zien dat de modellen voor minstens 47%
in variantie verklaard worden. Dit is een vrij hoog percentage, maar impliceert ook dat er
andere factoren zijn die de significantie beïnvloeden. De controle variabelen bleken naast een
enkele keer niet significant te zijn, wat betekent dat er overige factoren zijn die de relatie
beïnvloeden. Organisatiecultuur, communicatiestijl of leiderschapsstijl zijn factoren die
wellicht betrokken kunnen worden bij een soortgelijke onderzoeksvraag. Nader onderzoek
met meerdere factoren die leiden tot werknemersbetrokkenheid is dus noodzakelijk en
interessant.
Nog een limitatie is de manier waarop de data verzameld is. Dit onderzoek heeft data
verzameld op een cross-sectionele manier, waardoor er niet gesproken kan worden van een
causaal verband. Om causale verbanden aan te kunnen tonen, moet vervolgonderzoek data
verzamelen in verschillende tijdskaders waardoor er gesproken kan worden van een voor- en
na-effect.
Naast methodologische beperkingen, zijn er ook theoretische beperkingen die
aangekaart kunnen worden. Zo is de literatuur over waargenomen eigen macht vrij gedateerd
en zo ook bestaande schaal die voor dit onderzoek gebruikt is. Vervolgonderzoek zou een
nieuwe schaal over waargenomen eigen macht kunnen toetsen, die wellicht beter past bij
hedendaagse organisatiestructuren. Een schaal die wellicht beter in gaat op hoe de werknemer
denkt dat collega’s hem of haar evalueren op zijn of haar gedrag en communicatiestijl. Ook
zou er in vervolgonderzoek dieper ingegaan kunnen hoe de eigen macht vorm krijgt in de
Tot slot zou er vanuit theoretische oogpunt ook nog gekeken kunnen worden hoe een
gevoel van eigen macht verschild van of in verband staat met autonomie en of empowerment
die medewerkers voelen met betrekking tot hun werkzaamheden.
Conclusies
Concluderend kan waargenomen eigen macht gelinkt kan worden aan
werknemersbetrokkenheid. Organisationele rechtvaardigheid bemiddelt de relatie en deze is
gedeeltelijk op de rechtvaardigheid gebaseerd. Daarnaast versterkt de relatie als de
organisatie gebruik maakt van collectieve kaders waarin prestatiefeedback gegeven wordt.
Nader kijken naar de onderzoeksvraag kan dus gesteld worden dat hoe hoger
medewerkers hun macht ervaren, hoe hoger de mate van betrokkenheid bij de
werkzaamheden van de medewerker zal zijn. Hierbij moet de meeste aandacht besteedt
worden aan de waarneming van macht die wordt beïnvloed doordat werknemers zich kunnen
identificeren met de organisatie (referentiele macht) en de mate waarin zij het idee hebben
impact te kunnen uitoefenen op besluitvorming (legitieme macht).
Een gedeeltelijke verklaring voor de relatie tussen waargenomen eigen macht en
werknemersbetrokkenheid, is de organisationele rechtvaardigheid die ervaren wordt binnen
de organisatie. De organisationele rechtvaardigheid is geen vereiste, maar wel een
toegevoegde waarde aan de relatie tussen eigen macht en werknemersbetrokkenheid. Daarbij
is collectieve feedback een effectief middel dat organisaties in kunnen zetten om
LITERATUURLIJST
Anderson, C., John, O. P., & Keltner, D. (2012). The personal sense of power. Journal of
personality, 80(2), 313-344.
Appelbaum, S. H., Iaconi, G. D., & Matousek, A. (2007). Positive and negative deviant workplace behaviors: causes, impacts, and solutions. Corporate Governance: The
international journal of business in society, 7(5), 586-598.
Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual review of psychology, 60, 421-449.
Bandura, A. (1993). Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning. Educational psychologist, 28(2), 117-148.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career development international, 13(3), 209-223.
Bates, S. (2004). Getting Engaged. HR Magazine. Vol. 49. No. 2. 44-51.
Baumruk, R. (2006). Why managers are crucial to increasing engagement. Strategic HR Review.
Bergami, M., & Bagozzi, R. P. (2000). Self‐categorization, affective commitment and group self‐esteem as distinct aspects of social identity in the organization. British Journal of Social Psychology, 39(4), 555-577.
Berkowitz, L., Levy, B. I., & Harvey, A. R. (1957). Effects of performance evaluations on group integration and motivation. Human Relations, 10(3), 195-208.
Bunderson, J.S. (2003). Recognizing and utilizing expertise in work groups: A status characteristics perspective. Administrative Science Quartely. Vol. 48. 557-591.
Bunderson, J. S. (2003). Team member functional background and involvement in management teams: Direct effects and the moderating role of power centralization. Acad.
Management J. 46 458-474.
Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). Break All the Rules. London: Simon & Shuster.
Child, J. (1972). Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice. sociology, 6(1), 1-22.
Coetzee, M. (2005). The fairness of affirmative action: An organisational justice perspective.
Doctoral dissertation, University of Pretoria.
Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 86(2), 278-321.
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a measure. Journal of applied psychology, 86(3), 386.
Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice: Tunneling through the maze. International review of industrial and organizational psychology, 12, 317-372.
Dieterly, D. L., & Schneider, B. (1974). The effect of organizational environment on perceived power and climate: A laboratory study. Organizational Behavior and Human
Performance, 11(3), 316-337.
Fredrickson, B. L. (2003). The value of positive emotions. American scientist, 91(4), 330-335.
French, J. R., Raven, B., & Cartwright, D. (1959). The bases of social power. Classics of
organization theory, 311-320.
Galinsky, A. D., Gruenfeld, D. H., & Magee, J. C. (2003). From power to action. Journal of personality and social psychology, 85(3), 453.
George, J. M., & Jones, G. R., (2012). Understanding and managing organizational behavior. Reading, MA: Addison-Wesley. Chapter 1: Introduction to Organizational Behavior, 5-28
George, J. M., & Jones, G. R., (2012). Understanding and managing organizational behavior. Reading, MA: Addison-Wesley. Chapter 6: The Nature of Work Motivation, 155-180
Guinote, A. (2006). Group size, outcome dependency, and power: Effects on perceived and objective group variability.Psychology Press Ltd, United Kingdom, pp. 221-236
Greenberg, J., & Cropanzano, R. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice. Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ.
Haidt, J., & Rodin, J. (1999). Control and efficacy as interdisciplinary bridges. Review of General Psychology, 3(4), 317.
Hannan, T & Freeman, J. (1977). ”The Population Ecology of Organizations," Am. J. Sociol., 82, 929-964.
Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of educational research,
77(1), 81-112.
Hayes, A. F. (2013). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based approach. Guilford Press.
Hubbell, A. P., & Chory‐Assad, R. M. (2005). Motivating factors: Perceptions of justice and their relationship with managerial and organizational trust. Communication Studies, 56(1), 47-70.
Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of applied psychology, 64(4), 349.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724.
Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological review, 110(2), 265.
Konrad, A. M. (2006). Engaging employees through high-involvement work practices. Ivey Business Journal, 26, 11-14.
Koslowsky, M., & Schwarzwald, J. (1993). The use of power tactics to gain compliance: Testing aspects of Raven's (1988) theory in conflictual situations. Social Behavior and Personality: an international journal, 21(2), 135-143.
Koslowsky, M., & Schwarzwald, J. (2001). The power interaction model. The use and abuse of power, 195-214.
Kotze, K., and Roodt, G. (2005). Factors That Affect the Retention of Managerial and Specialist Staff: An Exploratory Study of an Employee Commitment Model. SA Journal of Human Resource Management, 3(2), 48–55.
Lambert, E. G., Hogan, N. L., & Griffin, M. L. (2007). The impact of distributive and procedural justice on correctional staff job stress, job satisfaction, and organizational commitment. Journal of Criminal Justice, 35(6), 644-656.
Lord, R. B., & Mahler, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking perception and performance. Boston: Unwin Hyman.
Lind, E. A., & Tyler, T. R. (1988). The social psychology of procedural justice. Springer Science & Business Media.
Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (1997). Maslach burnout inventory. Evaluating stress: A book of resources, 3, 191-218.
Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M., & Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships. Academy of Management journal, 43(4), 738-748.
Mechanic, D. (1962). Sources of power of lower participants in complex organizations. Administrative science quarterly, 349-364.
Meyer, H. H. (1975). The pay-for-performance dilemma. Organizational Dynamics, 3, 39-50.
Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human resource management review, 11(3), 299-326.
Mosadegh Rad, A. M., & Yarmohammadian, M. H. (2006). A study of relationship between managers' leadership style and employees' job satisfaction. Leadership in Health Services, 19(2), 11-28.
Mulder, R. H., & Ellinger, A. D. (2013). Perceptions of quality of feedback in organizations: Characteristics, determinants, outcomes of feedback, and possibilities for improvement: Introduction to a special issue. European Journal of Training and Development, 37(1), 4-23.
Mulder, G., Mulder, L. J., Meijman, T. F., Veldman, J. B., & van Roon, A. M. (2000). A psychophysiological approach to working conditions. Engineering psychophysiology: Issues
and applications, 139-159.
Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations (Vol. 142). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Nadler, D. A. 1979. Effects of feedback on task group behavior: Review of the experimental research. Organizational Behavior Human Performance (23) 309-338.
Pearce, J. L., & Porter, L. W. (1986). Employee responses to formal performance appraisal feedback. Journal of Applied Psychology, 71(2), 211.
