De rol van ruimtelijke planconcepten in beleid

De beleidsmakers die verantwoordelijk zijn voor het ruimtelijke beleid kunnen de dominante denkschema's van concepten gebruiken om de discussie over de ruimtelijke inrichting in een bepaalde richting te organiseren. Dominante denkschema’s worden met uiteenlopende termen aangeduid. Martens (2000: 19) geeft een overzicht van verschillende termen voor dominante denkschema’s: ‘cognitive maps’, ‘policy frames’, ‘policy belief systems’, ‘planning doctrine’, ‘repertoires’ en ‘hegemonistic discourses’. Uitgangspunt achter deze begrippen is dat dominante denkschema’s een belangrijke en soms bepalende rol kunnen spelen in het nemen van beslissingen. Volgens Martens speelt hierbij de argumentatie wel een rol, maar de argumenten en conclusies zijn voor een deel al bekend. Een nadeel hiervan is volgens Martens, dat de discussie over het ‘juiste beleid’ wordt beperkt tot voorgeprogrammeerde categorieën en sjablonen, die de dominante denkschema’s aanreiken. Hilmer en Donaldson (1996) geven aan dat door dominante denkschema’s belangrijke problemen in organisaties naar de achtergrond verdrongen kunnen worden. Dit kan ook wel ‘organisation of bias’ worden genoemd (Hilmer & Donaldson, 1996). Kortom, concepten kunnen in een besluitvormingsproces leiden tot een reductie van de noodzaak tot het beargumenteren van keuzes. Concepten, die door actoren geaccepteerd en gedragen worden, beperken het blikveld en de handelingsvrijheid.

Tijdens het proces van beleids- en besluitvorming dienen concepten vooral om te communiceren. Hajer (1995) stelt dat ruimtelijke planconcepten een belangrijke rol hebben bij het opbouwen van coalities tussen verschillende actoren. In dit proces van coalitievorming kan een concept fungeren als bindend denkbeeld voor betrokken actoren. Ruimtelijke planning is geen proces waarbij de overheid eenzijdig overgaat tot handelingen. Volgens Voogd (2004: 53) is de overheid in theorie gelijkwaardig in verhouding tot betrokken partijen. Het idee hierachter is dat betrokkenen met elkaar in gesprek kunnen gaan en hun belangen en interesses op tafel kunnen leggen. Deze manier van interactie tussen partijen wordt ook wel de communicatieve of participatieve benadering genoemd (Habermas, 1974, 1983). De interactie tussen partijen moet leiden tot een gezamenlijk beeld van de werkelijkheid. Althans, dit is het streven. Zonneveld (1991: 15) stelt dat een volledig gedeeld beeld niet op alle onderdelen mogelijk is. De

"interpretative viability" van het concept is dan ook van belang. Dit betekent dat er voor actoren ruimte moet zijn voor verschillende interpretaties en associaties van het concept (Heusinkveld & Benders, 1999; Hajer, 1995).

Als ruimtelijke planconcepten onderdeel worden van het ruimtelijke planningsbeleid van de overheid, dan is hiervoor vaak aanpassing van wet- en regelgeving nodig (Spit & Zoete, 2002). Een ruimtelijk planconcept moet dan ook niet alleen een duidelijke doelstelling bevatten. Er moeten tevens regels opgesteld worden die (decentrale) overheden in staat stellen om het beoogde doel van het concept te bereiken. Een ruimtelijk planconcept is dan ook geen uitgewerkte strategie om een bepaald (ruimtelijk) probleem op te lossen. Het is een oplossingskader, dat verder reikt dan één organisatie en een richtsnoer kan bieden voor het handelen van actoren.

2.3 Managementconcepten

Volgens Jonker en Eskildsen (2007) bieden managementconcepten een perspectief om naar organisaties te kijken. Hierdoor kunnen managementconcepten structuur en houvast bieden om een werkelijke situatie te analyseren en een visie voor de toekomst op te stellen. Bij het opstellen van een visie is het verkrijgen van nieuwe kennis van belang, omdat bedrijven hiermee bijvoorbeeld een stap voor kunnen blijven op een concurrent. Het belang van managementconcepten is vooral gericht op mogelijkheden voor actoren om zich te kunnen onderscheiden. Managementconcepten hebben dan ook vaak een herkenbaar label (naam). Inhoudelijk kunnen nieuwe managementconcepten aansluiten op bestaande concepten. Het veranderen van het label van een concept kan er dan voor zorgen dat een bepaald probleem (of oplossingsrichting) weer onder de aandacht komt (Karsten & Van Veen, 1998).

Volgens Benders en Van Veen (2001) is de filosofie van een concept vaak vaag en abstract. Hierdoor sluiten de oplossingen die concepten bieden, aan bij diverse problemen van verschillende actoren. Deze algemeenheid is nodig om de populariteit voor een concept te vergroten. Zo kunnen immers verschillende actoren zich vinden in (delen van) het concept. Concepten zijn prescriptief. Dat wil zeggen: een concept schrijft voor hoe een organisatie zou moeten handelen. Karsten en Van Veen (1998) beschrijven vier kenmerken van succesvolle managementconcepten. Voor elk kenmerk zijn criteria te onderscheiden, die een gedetailleerde uitwerking bieden:

1. Concepten hebben een herkenbaar label (etiket). Dit label bevat vaak een korte pakkende naam. Deze naam moet aansluiten bij doelstelling van het concept om de herkenbaarheid van de doelstelling van het concept te vergroten.

o Een belangrijke criteria is een aansprekende naam. Lange benamingen zijn niet geschikt, afkortingen als BPR15 of TQM16 zijn wel geschikt.

BPR: Business Process Redesign.

16

37

o Een concept moet beschreven kunnen worden in slogans, een aanpak en een checklist. 2. Concepten bevatten een probleemanalyse. De probleemanalyse bevat meestal geen

theoretische onderbouwing, omdat concepten bewust algemeen en vaag worden gehouden. De probleemanalyse is dan ook bewust niet gedetailleerd.

o Een managementconcept moet een uitdagende inhoud hebben en moet een organisatie het gevoel geven dat de huidig aanpak niet afdoende is.

o Een concept biedt een positief verhaal over de toekomst. De probleemanalyse mag niet te confronterend zijn, omdat dit zou kunnen leiden tot teleurstellingen.

3. Concepten bieden een oplossing voor het geanalyseerde probleem. Het nut van een concept wordt pas onderkend wanneer deze een oplossing biedt voor het geanalyseerde probleem. De filosofie van een concept moet eenvoudig geïntroduceerd kunnen worden in verschillende organisaties.

o Het concept moet omvattend zijn. Dat wil zeggen: een concept moet meer bieden dan alleen een visie. Een voorwaarde voor succesvolle toepassing is het bieden van een richtingwijzer, die beschrijft hoe een organisatie moet handelen in een bepaalde (probleem)situatie.

o De richtingwijzer moet houvast bieden in de dagelijkse praktijk en aansluiten bij de belevingswereld van managers.

4. Ten slotte geeft een concept voorbeelden van succesvolle toepassing van het concept. Voorbeelden van toepassingen van concepten vergroten het vertrouwen in het concept, waardoor de populariteit ervan kan groeien.

o Een managementconcept is een reactie op eerdere (tegenstrijdige) concepten. Een periode met concepten die pleiten voor kleinschaligheid wordt bijvoorbeeld gevolgd door een reeks met concepten waarin gepleit wordt voor schaalvergroting.

Managers gebruiken managementconcepten om een onderscheidend oplossingskader te bieden voor een geanalyseerd probleem (Karsten & Van Veen, 2000). De intentie voor het gebruik van managementconcepten is vooral gericht op het behalen van concurrentievoordeel op andere organisaties. Wanneer het gewenste concurrentievoordeel behaald is, of het managementconcept niet aanslaat, verdwijnt het vaak weer uit beeld. Managementconcepten worden daarom ook wel gezien als modes (Ten Bos, 2000). Hiermee wordt bedoeld dat managementconcepten vaak tijdelijk populair zijn en daarna weer geleidelijk uit beeld verdwijnen (Karsten & Van Veen, 1998). Dit komt doordat managers zich willen onderscheiden en hierdoor nieuwe modes willen volgen. Nadat het oplossingskader van een managementconcept als geldig, of bruikbaar, gezien wordt, kan het geïmplementeerd worden in een organisatie.