Maria Stortelder2, Wmo-werkplaats Noord-Brabant Fontys
3.1 De Wmo-werkplaats: Noord-Brabant
Wmo-werkplaats Noord-Brabant Fontys is opgericht in 2009. Sinds het eerste uur van deze werkplaats staat het thema ‘vitale coalities tussen formele en informele zorg’ cen-traal. De focus ligt daarbij op het verwerven van praktijkgerichte kennis over waar het aangrijpingspunt zit bij professionals, burgers, cliënten om informele zorg te versterken.
De praktijken en thema’s in deze werkplaats zijn:
− sociale wijkteams, gericht op generalistisch werken in de wijk
− gebundelde begeleiding met als thema de samenwerking tussen professionals en vrijwilligers in een wijksteunpunt voor mensen met een beperking
− zelfhulp/lotgenotencontact waarbij de factoren die een rol spelen voor niet-westerse burgers bij het al dan niet participeren in een lotgenotengroep onder de loep genomen worden
− naastenparticipatie in de geestelijke gezondheidszorg (ggz) waarbij de focus ligt op de samenwerking tussen de cliënt met een ernstige psychische aandoening, de formele zorg (hulpverlening) en de naasten van de cliënt
− sociale netwerken met als onderwerp de bijdrage van sociale netwerk versterking aan een verschuiving van formele naar informele zorg en aan regie over eigen leven van mensen met een beperking.
De innovatie waarover dit hoofdstuk gaat, is de implementatie van Sociale Netwerk Versterking (SNV3) bij een organisatie die ondersteuning biedt aan mensen met een beperking en bestaat uit 22 regionale organisaties die in verschillende verbanden samenwerken. Een belangrijke bron vormt het onderzoek van Stortelder (2014) dat plaatsvond in het kader van de Wmo-werkplaats. Daarin zijn semigestructureerde interviews met managers en medewerkers afgenomen. Tevens is geput uit documenten en verslagen van het Ontwikkelteam (Owt).
3.2 De gekozen innovatie: Sociale Netwerk Versterking
De inzet van en een beroep op het sociale netwerk is niet nieuw. Vooral mensen met een beperking zijn altijd al aangewezen op steun en hulp van mensen uit hun naaste omgeving. Als gevolg van de bezuinigingen in de zorg, maar ook door de complexer
2 Met dank aan Geertje Ernest, Wilma van Os, Jeannette van den Tillaart en Guy de Hoop voor hun waarde-volle medewerking en aan Anne Koch, Lindy Smits en Elma Verhoeven die een afstudeeronderzoek hebben verricht naar sociale netwerken.
3 Voor meer informatie zie http://www.meeplus.nl/diensten/snv.
Hoofdstuk 3
geworden samenleving, is meer informele hulp van naasten nodig zodat mensen met een beperking maatschappelijk kunnen participeren. Om deze hulp te realiseren, is de werkwijze Sociale Netwerk Versterking met als doel het inschakelen van het soci-ale netwerk bij het in kaart brengen en beantwoorden van de hulpvraag van de cliënt met een beperking. De innovatie is afgestemd op consulenten van de eerdergenoemde organisatie die hulp verleent aan mensen met een beperking en heeft verschillende ontwikkelingen doorgemaakt.
Voorgeschiedenis, doel en kenmerken
Eén van de regionale organisaties koos in 2008 al voor het werken met sociale netwerken en beschreef de ervaringen daarmee (Posthuma, De Haas, Van ‘t Hoenderdaal & Aartsen, 2010; Posthuma & De Haas, 2012). Destijds bood SoNeStra (Portengen, 2012) de trai-ning aan onder de naam ‘Sociale netwerk strategieën’. Vanaf 2013 hebben medewerkers van deze regionale organisatie het werken met sociale netwerken binnen de zorg voor mensen met een beperking verder ontwikkeld tot Sociale Netwerk Versterking. In 2014 heeft een aantal organisaties de Kennisalliantie SNV opgericht om SNV als dé werkwijze voor het versterken van eigen kracht van kwetsbare burgers te hanteren en ‘…burgers die zich bij hun redzaamheid beperkt voelen, te ondersteunen bij het meer mee doen.
Het startpunt is het verhaal van de cliënt waarbij de consulent de cliënt en het netwerk ondersteunt om zelf besluiten te nemen en plannen te maken die passen bij hun concrete behoeften, persoonlijke wensen, ambities en levenswijze.’ (De Haas & Stam, 2014 p. 5).
De vernieuwing
Werken met sociale netwerken staat haaks op de eerdere werkwijze waarbij vooral indi-caties voor voorzieningen werden afgegeven. De nieuwe werkwijze gaat gepaard met een attitudeverandering en een mentale kanteling bij de professional. De consulent werkt niet langer aanbodgericht maar vervult een rol als ondersteuner van de cliënt.
De hulpverlener die de kanteling naar procesbegeleider maakt, handelt vanuit de over-tuiging dat eigen kracht en regie bij de cliënt en zijn netwerk liggen. De organisatie die hulp biedt aan mensen met een beperking, beoogt met haar cliëntondersteuning een bijdrage te leveren aan een inclusieve samenleving waarin ook mensen met een beper-king optimaal kunnen participeren. SNV sluit aan op hedendaagse visies voor zorg aan verstandelijk beperkten zoals menslievende zorg en empowerment. Embregts (2011) beschrijft menslievende zorg als zorg waarbij de professional de cliënt probeert bij te staan vanuit aandachtige betrokkenheid en respect en vanuit empowerment. Empo-werment is een proces van versterking waarbij individuen, organisaties en gemeen-schappen greep krijgen op de eigen situatie en hun omgeving. Zij bereiken dit via het verwerven van controle, het aanscherpen van kritisch bewustzijn en het stimuleren van participatie (Van Regenmortel, 2009).
SNV bij een organisatie en partner van de Wmo-werkplaats Noord-Brabant
De betreffende organisatie kon haar eigen werkwijze kiezen en koos in 2011 voor sociale netwerk versterking op basis van positieve geluiden en ervaringen van andere organisa-ties. Alle consulenten volgden een vierdaagse training in een tijdsbestek van twee jaar.
Alle overige medewerkers volgden een visiedebat, om de visie binnen alle geledingen van de organisatie te kunnen uitdragen. In 2014 sloot de organisatie, evenals een aantal andere organisaties, zich aan bij de Kennisalliantie SNV en bood alle consulenten een korte vervolgtraining sociale netwerk versterking aan. Elke organisatie bepaalt ook zelf hoe zij haar medewerkers ondersteunt in het toepassen van de werkwijze SNV. De beschrijving van het specifieke verloop van het implementatieproces bij de organisatie, die betrokken is bij de Wmo-werkplaats, is opgenomen in de paragrafen 3.4 en 3.5.
Daaraan voorafgaand wordt een beschrijving van de SNV-training gegeven en uitgelegd hoe deze innovatie tot stand is gekomen.
3.3 Het implementatietraject
Toen de keuze voor de werkwijze binnen de organisatie was gemaakt, is als eerste imple-mentatieactiviteit training aangeboden. Later zijn er meer activiteiten voorgesteld en is een implementatieplan opgesteld, zie paragraaf 3.5. Consulenten maken kennis met SNV in een vierdaagse training. Op dag 1 staat het ontmoeten centraal. De focus is dan gericht op het contact maken met de cliënt. Tijdens dag 2 leert de consulent hoe samen met de cliënt een netwerkatlas op te stellen. De netwerkatlas bevat instrumenten die de klant helpen de meedenkbijeenkomst voor te bereiden. De klant maakt visueel wie er belangrijk voor hem zijn en kunnen meedenken over de toekomst. De instrumenten helpen de klant om bewuster te worden van de zorgen, huidige krachten en wensen van zichzelf en zijn sociaal netwerk. Dag 3 is gericht op de meedenkbijeenkomst. Daarin legt de cliënt zijn vraag voor aan familieleden, buren en vrienden en gezamenlijk maken zij een plan. Tijdens de meedenkbijeenkomst stellen cliënt en deelnemers een basisteam samen dat de voortgang van het plan bewaakt. Dag 4 is gericht op de plaats van het basisteam in het proces. Een schematische weergave van de training staat in Figuur 3.1.
Tijdens de training leren consulenten ‘de kunst van het vragen stellen’. Vragen stellen gebeurt vanuit een open en oprechte houding en draagt zo bij aan het bewustzijn van de cliënt en diens netwerk. Er zijn verschillende typen vragen met telkens een ander doel, die verdeeld zijn in subvragen. Bij bewustzijnsvragen is een onderscheid gemaakt in: concretiserende vragen, circulaire vragen (waarbij een kwestie vanuit verschillende perspectieven wordt bekeken) en schaalvragen (waarbij een waardering/cijfer aan een bepaald iets wordt toegekend). Het stellen van deze vragen heeft vooral tot doel om het gesprek met de cliënt op gang te brengen in de eerste fase van de ontmoeting.
oefenen tijdens training
• kernwaarden: transparantie, verantwoordelijkheid, samen-redzaam, mensgericht, veiligheid
• visie, regie over eigen leven
• oplosssingsrichting aanreiken
Figuur 3.1. Trainingsopzet Sociale Netwerk Versterking
Kanteling in denken en attitude
Behalve het aanleren van technieken is de verandering in visie op de hulpverlening, de mentale kanteling en attitudeverandering (zie paragraaf 3.2) een wezenlijk onder-deel van de training. Werken met in de training aangereikte tools heeft alleen kans van slagen als de consulent daadwerkelijk werkt vanuit de visie dat mensen met steun vanuit hun netwerk besluiten kunnen nemen en oplossingen kunnen vinden (De Haas &
Stam, 2014). Gedurende de training oefenen de consulenten met de verschillende onder-delen en geeft de trainer een directe terugkoppeling. Consulenten krijgen het advies om tijdens de trainingsperiode in hun dagelijks werk direct met SNV aan de slag te gaan en het geleerde meteen toe te passen in de contacten met cliënten. Zo kunnen zij ervaring opdoen en deze terugkoppelen in de trainingsbijeenkomsten. Verder wordt samenwer-king met een collega aan een casus gestimuleerd en is er gelegenheid om ervaringen in te brengen in de teamoverleggen.
Doorontwikkeling sociale netwerkversterking
Medewerkers (trainers/consulenten en een manager) van de organisatie die in 2008 al was gestart met het werken met sociale netwerken, besloten in 2013 de training sociale netwerk strategieën door te ontwikkelen tot sociale netwerkversterking. Zij stelden met andere organisaties de Kennisalliantie SNV in. De ontwikkelaars hadden veel ervaring met het trainen en werken met sociale netwerken bij cliënten met een beperking als trainer maar tegelijkertijd ook als consulent. Zij legden andere accenten in de werkwijze en besteedden bijvoorbeeld meer aandacht aan de houdingsaspecten om de mentale kanteling bij de consulenten te ondersteunen. De ontmoeting met de cliënt en zijn sociaal kapitaal kwam meer centraal te staan (zie de bijlage bij dit hoofdstuk). Een trainer/ontwikkelaar geeft als toelichting:
‘Wat is het verhaal van de cliënt en wat is zijn plan? De consulent is facilitator en bege-leider in het proces van de cliënt. De kunst van het vragenstellen heeft alleen waarde
als je de vragen stelt vanuit een oprechte betrokkenheid bij de cliënt, zoals: ‘Hoe heb je in het verleden besluiten genomen?’. Het is geen trucje dat je toepast.’
Ook wordt er meer stilgestaan bij de schroom van de consulenten om cliënten te vragen naar hun netwerk, terwijl ze juist aankloppen met een hulpvraag. Een andere inhoude-lijke aanpassing is de vereenvoudiging van het taalgebruik. De gebruikte terminologie is veel meer toegesneden op de doelgroep mensen met een beperking.
Behalve inhoudelijke verbeteringen zijn de tools eenvoudiger te hanteren. De consu-lenten kunnen ervoor kiezen om de diverse onderdelen flexibel in te zetten in overleg met cliënt. Er is geen verplichting om het hele traject te doorlopen. De ondersteuning van de cliënt eindigt dan ook als de hulpvraag beantwoord is. Daarnaast zijn er aanpas-singen in de vorm. Zo kan de training in plaats van in vier dagen in drie dagen gegeven worden, gevolgd door een terugkomdag waarin ervaringen met de toepassing van SNV aan bod komen. Daarnaast kan men themabijeenkomsten of communities of practice volgen. Kortom: er is aansluiting mogelijk bij de wensen en behoeften van de organisa-tie die SNV gaat implementeren met mogelijkheden voor consulenten om doorlopend ondersteuning te vragen.
Implementeerbaarheid
De SNV-training biedt een belangrijke aanzet voor de implementatie van de werkwijze.
Op basis van ervaringen zijn aanpassingen doorgevoerd die de implementeerbaarheid vergroten. Vooral de verspreidingsfase en de adoptiefase (zie Tabel 3.1) krijgen meer aandacht. Zo gaan de aanbieders tijdens de intake al uitvoerig met de organisatie in gesprek over de motieven voor de keuze voor SNV. Dat gebeurt aan de hand van vragen als: welk doel heeft de organisatie, past de werkwijze bij de visie, welke meerwaarde wordt verwacht en is men zich bewust van de mentale kanteling? De verandering van de rol van professional van aanbodgerichte hulpverlener naar procesbegeleider of cliënton-dersteuner komt expliciet aan de orde. Door de gebruiker beter voor te bereiden op de implicaties van de werkwijze SNV, neemt de kans op een succesvolle implementatie toe.
De mogelijkheden voor follow-up bijeenkomsten dragen bij aan blijvende aandacht voor het toepassen van de werkwijze binnen de organisatie.
3.4 De implementatiestrategie en het proces
De organisatie, die partner is van Wmo-werkplaats Noord-Brabant, heeft destijds vanuit haar visie Regie op eigen leven (Roel) in navolging van andere organisaties en op basis van een medewerkersconferentie, de keuze gemaakt voor het werken met sociale net-werken. Het management heeft afspraken gemaakt over scholing maar geen expliciete doelen geformuleerd of een duidelijke implementatiestrategie voorgesteld. Dat duidt op een top-down strategie: het besluit voor de werkwijze is door het management genomen en later ook vastgelegd in het strategisch beleidsplan van de organisatie.
Na de training van enkele groepen consulenten bleek meer begeleiding bij de toepassing nodig. Dat werd de opdracht van een Ontwikkelteam (Owt) dat werd ingesteld. In het eerste jaar is dit team begeleid door een externe trainer van SoNeStra, de organisatie die de training aanbod. Deze verandering is als meer bottom-up te kenschetsen. Vanuit het Owt is er gestuurd op de implementatie door bijvoorbeeld consulenten bij de toeken-ning van de caseload toe te staan om samen met een collega aan een casus te werken.
Top-down én bottom-up
Beide implementatiestrategieën - top-down en bottom-up - zijn dus toegepast. Gelei-delijk aan is vanaf 2014 krachtiger de bottom-up strategie ingezet. Dat houdt in: op basis van vragen en ervaringen van consulenten oplossingen bieden bij het toepassen van SNV. Vanuit het Owt is in de loop van de jaren meer gestuurd op de implemen-tatie door een aantal activiteiten, veelal op verzoek van consulenten, te initiëren. Ener-zijds betreft het voorzieningen in de randvoorwaardelijke sfeer, zoals de aanschaf van materialen, positieve berichten en goede voorbeelden van casussen op internet, het ophangen van posters over samenwerking met het netwerk en het flexibel omgaan met werktijd (meedenkbijeenkomstenzijn vaak ’s avonds). Anderzijds kwamen er meer inhoudelijke activiteiten, zoals de mogelijkheid om advies in te winnen bij ervaren collega’s, het werken aan een casus samen met een collega, individuele coaching en twee intervisiebijeenkomsten voor consulenten over ‘de kunst van het vragen stellen’.
Monitoring
Of en in hoeverre consulenten nu ook echt werken met SNV en welke voortgang zij daarin maken, wordt gemonitord. Consulenten geven hun score aan op een formulier genaamd Traptrede (lopend van ik wil niet tot yes ik ben SNV) en nemen dit formulier op in hun persoonlijk dossier. De score is onderdeel van het voortgangsgesprek met de lei-dinggevende en vooral bedoeld om te inventariseren wat consulenten nodig hebben om de werkwijze nog beter toe te kunnen passen.
Om de gevolgde strategieën te relateren aan de verschillende implementatiefasen, geven we in de volgende tabel eerst een overzicht van de onderscheiden fasen en activiteiten.
Verspreidingsfase Medewerkersconferentie en visiedebat Adoptiefase Alle medewerkers nemen deel aan de training
Invoeringsfase Opstart Ontwikkelteam
Diverse activiteiten zoals:
Toepassen van SNV samen met een ervaren collega Coaches aanstellen
Instellen consult-uren
Ervaringsfase Toepassing van SNV, maar behoefte aan inspiratie en onderhouden van kennis en vaardigheden blijven
Tabel 3.1. Fasen van het implementatieproces
De top-down strategie is gevolgd tot en met de adoptiefase. Tijdens de invoeringsfase is er een geleidelijk overgang gekomen naar een bottom-up strategie. Daarbij inven-tariseerde het Owt de behoeften van de consulenten en vervulde een sturende rol in samenspraak met het management. Hoe de implementatie concreet in de organisatie gestalte heeft gekregen, wordt nader belicht in de volgende paragraaf.
3.5 De implementatie in de praktijk
Achteraf bezien is de implementatie geleidelijk overgegaan van sturing van bovenaf naar ingaan op wensen en behoeften van consulenten. Na de keuze voor de werkwijze zijn eind 2011 afspraken voor de training vastgelegd in een meerjarenplan. Daarbij zijn geen verdere activiteiten met betrekking tot de implementatie opgenomen. Nadat in 2012 de eerste twee groepen consulenten getraind waren, kwam vanuit de consulenten de vraag om een klankbord. Er waren consulenten die voortvarend aan de slag waren gegaan, maar er waren ook anderen die de training wel hadden gevolgd maar nog niet met SNV werkten en behoefte hadden aan begeleiding. Deze begeleiding werd de taak van het Owt, dat aanvankelijk bestond uit een vertegenwoordiger van elk lokaal team, een teamleider en een gedragsdeskundige. De teamleider, verantwoordelijk voor de implementatie, vertelt daarover:
‘Sommige deelnemers van het Owt waren erg enthousiast over de werkwijze en anderen waren blanco en wisten nog niets. De externe trainer van SoNeStra begeleidde het Owt.
Zij had veel ervaring met het werken met sociale netwerken en had als opdracht om de toepassing te bevorderen en te ondersteunen. Zij startte met een vorm van intervisie waarin consulenten casussen inbrachten. Dat was in het begin heel leerzaam en zinvol.
Maar het was geen implementatie van de werkwijze. In een gesprek met een manager van een andere organisatie kwam naar voren dat het management van de organisatie de visie op de werkwijze uit moet dragen.’
Gaandeweg werd duidelijk dat de implementatie meer tijd en inzet vergde dan was voorzien en extra maatregelen vereiste. Vanaf medio 2013 werd een verandering ingezet om het werken met SNV beter te verankeren. De samenstelling van het Owt veranderde, het team bestond vanaf dat moment uit een organisatiebrede vertegenwoordiging: de verantwoordelijk manager, de interne coach(es) in opleiding, consulenten vanuit het pri-maire proces en een vertegenwoordiging vanuit elk team.
Volgens de taakomschrijving hebben de leden van het ontwikkelteam een signalerende functie en zijn zij toegankelijk en inzetbaar voor vragen van collega’s. Zij vertegenwoordigen hun team. Op verzoek kunnen een gedragskundige, de teamcoach, een afgevaardigde van de afdeling markt- en beleidsontwikkeling, een afgevaardigde van het team kennisbeleid en opleidingen of een afgevaardigde van het team communicatie
en voorlichting aanschuiven. Zo is een groter draagvlak binnen alle geledingen van de organisatie gecreëerd. De aansturing van het Owt is dan de taak van een senior consulent die een nieuwe impuls geeft aan het implementatieproces. In maandelijkse bijeenkomsten van het Owt staat de voortgang van het werken met SNV op de agenda en kunnen consulenten voorstellen doen.
Naast de interne veranderingen is er ook een externe impuls geweest door aanslui-ting bij de Kennisalliantie SNV. In 2014 is de daadwerkelijke overgang naar SNV in gang gezet door alle consulenten een dagdeel te trainen.
Het Owt werkt vanaf 2014 met een jaarplan waarin de implementatie stevig is aangezet en een globale doelstelling voor het ontwikkelteam is geformuleerd. Die luidt: het sti-muleren van de implementatie van SNV binnen de organisatie en erop toezien dat de implementatie parallel loopt aan het overige beleid binnen de organisatie. De resultaten en de acties van het Owt worden beschreven, gemonitord en zo nodig bijgesteld. In het jaarplan 2014 staan de implementatieacties en beoogde resultaten uit Tabel 3.2 vermeld.
Beoogd resultaat Acties
• Eind 2014 spreken alle medewerkers binnen de organisatie dezelfde taal en handelen zij naar de visie van SNV.
• Er zijn op beide locaties twee interne coa-ches werkzaam die de consulenten kunnen ondersteunen in hun werk.
• Alle medewerkers weten wie de interne coa-ches en leden van het Ontwikkelteam zijn.
• De visie / werkwijze van SNV wordt vanaf
• De visie / werkwijze van SNV wordt vanaf