Voor cross-selling is het belangrijk dat er kennis is over de klant. Informatie verzamelen en opslaan wordt gedaan in een programma genaamd “Smartware”. Door een lid van het management wordt gezegd dat, hoe meer je weet over de klant, hoe meer afhankelijk deze klant van jouw bedrijf zal
worden. Doordat je meer over de klant weet, kun je hem immers beter van dienst dan de concurrent. Een ander geeft aan dat je door het verzamelen van deze informatie beschikking krijgt over inzichten die leiden tot nieuwe verkoopmogelijkheden. Het management is het erover eens dat dit systeem nog niet optimaal wordt gebruikt. Iemand zegt dat er nog te weinig werk tot stand komt uit de verzamelde informatie. Zodra medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen, zou er meer informatie verzameld moeten gaan worden. De medewerkers bevestigen op hun beurt dat Smartware nog niet optimaal wordt gebruikt. De informatie die er eigenlijk ingezet zou moeten worden, is in het systeem niet altijd beschikbaar. Hiervoor worden verschillende verklaringen aangedragen. Zo vindt een van de
medewerkers het een obstakel dat hij “op locatie” geen toegang heeft tot het systeem. Zodra hij op kantoor is, wordt het opslaan van de informatie gemakkelijk vergeten. Een andere medewerker vindt het lastig te oordelen wat er wel en wat er niet in het systeem moet komen. De medewerker stelt dat er geen bruikbare richtlijn voor is: “Ja de richtlijn is principe dat je alles erin zet. Elk telefoontje alles wat voor een ander belangrijk zou zijn en daar moet iemand een keuze in maken.”. Dezelfde medewerker zegt ook dat als alle communicatie in het programma gezet moet worden, er geen tijd over is voor de overige taken in het takenpakket. Door een ander wordt er geconcludeerd dat je dit nooit helemaal waterdicht kunt krijgen.
Twee van de leden van het management stelden dat de medewerkers niet helemaal op de hoogte zijn van wat er in het bedrijf speelt. Een van hen voegde daaraan toe dat het ook niet nodig is. Hierbij werd er een onderscheid gemaakt tussen medewerkers die voornamelijk op kantoor werken en medewerkers die voornamelijk buiten de deur werken. Deze eerste groep zou beter weten wat er speelt dan de tweede. Een ander lid van het management geeft aan dat de medewerkers te weinig op de hoogte zijn van wat er in het bedrijf speelt en zou dit graag anders zien. Hierbij wordt benadrukt dat dit ook zo zou moeten zijn omdat Sylryk een klein bedrijf is met korte lijnen. De grote lijnen van de actualiteiten binnen het bedrijf zouden dus bij iedereen aan moeten komen. De medewerkers geven aan dat ze vinden dat het niet mogelijk is om van alles op de hoogte te zijn en weten ook niet of dat wenselijk is. Daarnaast wordt er gezegd dat, omdat het bedrijf zo klein is, je toch veel overhoort als je op kantoor bent. Collega’s die minder vaak op kantoor zijn, zijn daardoor ook minder goed op de hoogte. Een van de medewerkers benoemde de afwezigheid van een centraal bedrijfsoverleg. Tijdens zijn werkzaam verleden bij een ander bedrijf was dit wel aanwezig en zorgde dit ervoor dat men op de hoogte was van wat er gaande was.
Het management is het erover eens dat in de verkoop van alternatieve diensten voor Sylryk de toekomst ligt. Er is een wens om breder te gaan werken om zo meer te worden dan een
keuringsinstantie. Momenteel wordt er gewerkt aan een grote opdracht waarbij er door de klant meerdere diensten worden afgenomen. Dit is gunstig voor Sylryk, maar komt nog te weinig voor. Het komt wel regelmatig voor dat de klant tevreden is over het geleverde werk en op korte termijn Sylryk opnieuw benadert voor een vervolgklus. Sylryk benadert deze klanten echter niet actief met een voorstel voor een nieuw project. Een van de leden van het management verklaart het mislukken van cross-selling onder andere door het gegeven dat de verschillende diensten die Sylryk aanbiedt vrij ver uit elkaar liggen. Bij de klant wordt geconstateerd dat de persoon die gaat over technische metingen, zelf geen contact heeft met de persoon die gaat over projectmanagement. Een medewerker geeft aan dat het de eerste keer is dat dezelfde klant meerdere diensten afneemt, sinds deze medewerker werkzaam is binnen Sylryk. Een collega vertelt dat er op de offertes wel altijd staat vermeld dat Sylryk
meerdere diensten aanbiedt, maar trekt in twijfel of dit effect heeft. Een ander medewerker zegt dat de klant vaak al met andere partijen in zee is gegaan omtrent diensten die Sylryk ook aanbiedt.
4.3.2 Interne Bedrijfsstructuur
De resultaten uit het onderzoek met betrekking tot het evalueren van de medewerkers en de selectie van de medewerkers zijn al eerder behandeld in paragraaf 4.1.2 en 4.1.4.
4.3.2.1 Aanwezigheid van Cross-Functionele teams
Wanneer er gevraagd wordt naar de teams die aanwezig zijn binnen Sylryk zegt een van de leden van het management dat deze nog niet duidelijk zijn gedefinieerd. De onderverdeling die wordt genoemd bestaat uit secretariaat, acquisitie, financiën, uitvoer en management. Binnen de uitvoer bestaat dan nog de onderverdeling tussen inmetingen, projectmanagement en energielabels. Binnen het
management zijn de taken zo verdeeld dat een persoon acquisitie doet, een ander financiën en personeel en de laatste focust op uitvoer. Daarnaast wordt er gezegd dat er op het kantoor ook een fysieke splitsing is gemaakt tussen secretariaat en uitvoer. Twee van de medewerkers noemen deze onderverdeling ook, een andere medewerker zegt: “Er zijn eigenlijk geen vaste teams.”. Uit de interviews komt niet naar voren dat er cross-functionele teams aanwezig zijn.
4.3.2.2 Vrijheid van Medewerkers in Handelen
De uitspraken die het management doet over de vrijheid die medewerkers hebben tijdens hun handelen lopen uiteen. Een lid van het managementteam zegt dat medewerkers alle vrijheid hebben, zolang het werk maar afkomt: “Ja, in principe hebben ze alle vrijheid. Als het werkt, werkt het zeg ik altijd.”. Een ander zegt dat medewerkers elke dag zelf hun taken mogen indelen, zolang ze maar volgens protocol werken. Ten slotte wordt er gezegd dat de medewerkers vrij zijn om een andere manier van werken voor te stellen, maar dat dit voorstel wel eerst wordt geëvalueerd door het management. Als het voorstel een verbetering oplevert, wordt het goedgekeurd. Het kan zijn dat het ook voor de overige medewerkers wordt geïmplementeerd. Twee van de drie medewerker geven aan dat zij inderdaad vrijheid ervaren in hun handelen.
4.4 Expertinterview
Dit interview is gehouden met de heer Peter Ruchti, de Algemeen Directeur van Draaijer en Partners. Het doel van dit interview is om de bevindingen die in dit onderzoek zijn gedaan te toetsen aan andere ervaringen binnen de branche. Sylryk heeft de wens uitgesproken de bedrijfsnaam “Sylryk” niet te noemen in het expertinterview omdat Draaijer en Partners binnen dezelfde markt opereren. Tijdens het expertinterview is ervoor gekozen om de focus te leggen op de problemen die naar voren kwamen tijdens de interviews met medewerkers en management.
4.4.1 Bevindingen Expertinterview
In de interviews met de medewerkers kwam naar voren dat er gewerkt wordt aan de structuur in het bedrijf, maar dat hier nog voldoende ruimte voor verbetering is. De expert gaf tijdens het interview aan dat het hierbij gebruikelijk is dat een aantal factoren meespeelt. Zo gaat het erom waar medewerkers op beoordeeld worden en waar ze op afgerekend worden en om de manier waarop het management met ze omgaat. Naar zijn ervaring hebben de manier waarop mensen worden aangestuurd en de cultuur die er heerst binnen een organisatie hier veel mee te maken. Hierbij is het belangrijk dat het management het initiatief toont. Structuur aanbrengen moet top-down georganiseerd worden.
Wanneer er wordt gevraagd naar het evalueren van mensen en werk binnen de branche zegt de expert dat dit in de meer commerciële bedrijven heel normaal is. Een leidinggevende evalueert de medewerker om zo het gewenste gedrag te bereiken. In de branche waarin Sylryk opereert wordt dit echter vaak als “ongepast” ervaren. Bedrijfsmatig wordt er minder op deze manier gestuurd. Dit wordt wel gedaan op productniveau, dus kijkend naar de kwaliteit van een geleverde dienst, maar niet zozeer op persoonlijk niveau: “Over dit soort dingen wordt dat niet zo vaak heel goed gedaan nee. Afspraken maken wat moet je, wat verwachten we van jouw rol? Wat hoort daarbij? En nou ja dat evalueren en beoordelen, nee, dat gebeurt in verhouding te weinig. Of in elk geval weinig.”. Aan de expert werd gevraagd of het evalueren van werk binnen deze specifieke branche moeilijker was dan in andere branches. Dit werd door de expert ontkend. Het belangrijkste zou zijn om te weten wat de klant vindt van het geleverde product. Je kunt wel het beste product of de beste dienst aanbieden, maar indien de klant dat anders ervaart, heb je dit of doe je dit dus niet.
In het interview is gevraagd of de problematiek rondom het verkopen van diverse diensten aan dezelfde klant kan worden opgelost. De expert benoemde hierbij een aantal zaken. Een daarvan was dat het bedrijf moet kijken naar waar in de “keten” je zit als bedrijf. Sylryk werd in het interview door de expert terecht geplaatst in het “latere deel van de keten” omdat het bedrijf metingen doet en energielabels aanbiedt. Voorafgaand aan dit punt is er een eerdere fase van projectmanagement voorafgegaan door een oriëntatie- en adviesfase. Over de “late positie” van Sylryk in de keten zegt hij: “Als je van achterin de keten naar voren wil klimmen is dat wel ingewikkeld.” Dit komt omdat “lager” of “verderop” in de keten veel dingen al bepaald zijn. Hierbij haalt hij aan dat ook boven
projectmanagement al veel bepaald is en het niet zo is dat als men op dat niveau zit, alle ervaren obstakels zijn overkomen. Daarnaast wordt een aanvullend obstakel benoemd: “Maar als je, wat ik zeg, gewoon vanuit je bestaande dienstverlening met je bestaande mensen de stap naar wilt voren maken, dat is moeilijk. Je zult andere dingen moeten doen en/of andere mensen en/of dingen in je organisatie loskoppelen en/of in de markt een ander merk.”. Daarbij geeft de expert aan dat contact met de klant belangrijk is en dat een klant uit meerdere personen kan bestaan. Veder wordt over dit onderwerp uitgelegd dat, waar het zich op richt en hoe het bedrijf herkend wordt, ook van belang zijn: “Want conditiemeting is natuurlijk echt een product, dat is compleet wat anders dan projectmanagement.” en dat als een bedrijf bekend is om bijvoorbeeld het leveren van metingen, het heel lastig is om vanuit die positionering projectmanagement te verkopen. Er is met de expert gesproken over eventuele
oplossingen hiervoor. Een ander merk of label werd als mogelijkheid beschouwd. Hoewel het van belang is dat ook de commerciële insteek op het gebied van verkoop wordt aangescherpt, raadde de expert af om binnen Sylryk een afdeling in te richten die zich volledig focust op verkoop. Binnen de branche is technische kennis namelijk van essentieel belang. Een typische verkoop-profiel heeft deze kennis doorgaans niet. Er werd meerdere malen benadrukt dat het hebben van een goed netwerk van groot belang is. Dit kan helpen bij het verkrijgen van meer aandacht aan de voorkant van de keten. De expert werd geconfronteerd met gegeven dat het CRM-systeem niet optimaal wordt gebruikt. Hij gaf aan dat dit een bekend probleem is en verklaart dit door middel van het volgende: “Ja, natuurlijk. Want je moet altijd wel, je moet er informatie in stoppen en dat is niet leuk. Dus je moet er energie in stoppen en dat vinden mensen niet leuk. Nee dat is een, dat zie je overal”. Hij meldde ook dat de mensen die er informatie in stoppen er ook de voordelen van moeten inzien en bij voorkeur zelf moet kunnen ervaren. Ten slotte meldt hij dat, doordat in de branche de medewerkers niet goed worden aangestuurd op het invullen van dergelijke systemen, ze hier doorgaans mee wegkomen.
5 Conclusies
In dit hoofdstuk zullen uit de resultaten die hiervoor beschreven zijn conclusies worden getrokken. De uitspraken die zijn gedaan door de medewerkers en het management worden tegen elkaar afgewogen om zo te kunnen concluderen of er op de centraal staande onderwerpen wel of geen verbeterpunten zijn geconstateerd voor Sylryk. Er wordt in dit hoofdstuk gefocust op de onderwerpen waar er Sylryk verbeterpunten liggen en niet zozeer op wat er al goed gaat. Hier is voor gekozen omdat het advies, dat voortvloeit uit de conclusies en het voorgaande, zich ook zal focussen op de verbeterpunten.
5.1 Gap 2
Het grootste probleem waar Sylryk mee kampt dat valt binnen Gap 2 is dat, hoewel iedereen binnen Sylryk het erover eens is dat kwaliteit het belangrijkste is binnen het bedrijf, er geen
overeenkomstigheid is over hoe deze kwaliteit wordt bewerkstelligd en gemeten. Daarnaast zijn er nog geen evaluatiegesprekken met medewerkers en is het niet duidelijk wie er verantwoordelijk is voor cursussen en training en wat hiervoor de mogelijkheden zijn. Deze factoren dragen bij aan de grootte van Gap 2, waardoor de percepties van het management over de verwachtingen van de klant niet altijd aansluiten op de specificaties van de kwaliteit van de geleverde dienst.
In het expertinterview komt naar voren dat het ontbreken van evaluatiemomenten in de branche waar Sylryk in werkt een probleem is dat vaker voorkomt. De expert verklaart dat dit komt doordat men in deze branche niet gewend is om evaluatiegesprekken te voeren en dat dit als ongepast wordt ervaren. De branche heeft de neiging om enkel het geleverde product of de geleverde dienst te evalueren op kwaliteit, maar niet zozeer het functioneren van de medewerkers. Hoewel het management van Sylryk aangaf dat het lastig is om medewerkers te evalueren door de kenmerken van de branche, ontkende de expert dit. Het evalueren van medewerkers is niet lastiger dan in andere branches. Het gebruik van bijvoorbeeld KPI’s is ook toepasbaar op deze branche. Sylryk zou er dus goed aan doen om evaluatiegesprekken met medewerkers in te voeren.
Het Gap Model van Parasuraman et al. (1985) sluit hierop aan. Hierin komt naar voren dat het management doelen moet stellen die bijdragen aan de kwaliteit van het werk dat geleverd moet
worden. Deze doelen moeten duidelijk zijn opgesteld, meetbaar zijn en geëvalueerd worden. Daarnaast zeggen van den Hemel en Rademakers (2016) dat deze doelen voor de medewerkers moeten worden gebaseerd op de ervaring van de klant en hoe er met deze wordt omgegaan. Dit laatste komt ook terug in het expertinterview waar wordt gezegd dat doen wat de klant wil het belangrijkste is in de branche.
5.2 Gap 3
Kijken naar Gap 3 is het grootste probleem dat er te weinig structuur en duidelijkheid is binnen de organisatie. Medewerkers geven aan dat hier behoefte aan is. Zo is er meer duidelijkheid nodig rondom taakbeschrijving, gerelateerde verantwoordelijkheden en het stellen van prioriteiten. Het centraal stellen van de klant tijdens het werk is ook nog niet structureel geadopteerd. Doordat er te weinig structuur en duidelijkheid is, werken mensen langs elkaar heen en wordt er ervaren dat medewerkers nog teveel op “eilandjes” werken. Het is hierdoor tevens onduidelijk of medewerkers wel of niet bij het werk passen dat zij doen en of zij hier plezier in hebben. Deze problemen dragen bij aan de grootte van Gap 3, waardoor medewerkers niet altijd presteren zoals dit verwacht wordt door het management. Tijdens het expertinterview werden twee oorzaken genoemd. Allereerst zou het gebrek aan voldoende structuur en de onduidelijkheid te maken kunnen hebben met de bedrijfscultuur die binnen een
organisatie heerst. In de interviews zijn geen uitspraken gedaan die bevestigen dat deze mogelijke oorzaak van toepassing is. De tweede genoemde oorzaak komt echter wel overeen. Volgens de expert zou het namelijk kunnen komen door de manier van aansturen. Hoe worden de medewerkers
gewaardeerd? Waar worden de medewerkers op afgerekend? Hoe worden er gesprekken met
medewerkers gevoerd en hoe gaat het management met de medewerkers om? Uit de interviews kwam inderdaad naar voren dat hier nog aan gewerkt kan worden.
Een verklaring uit de behandelde literatuur sluit feilloos aan bij het probleem dat geconstateerd is. Parasuraman et al. (1985) hebben het over de dubbelzinnigheid van een rol die invloed heeft op de grootte van Gap 3. Dit kan voorkomen wanneer werknemers niet de informatie hebben die zij nodig hebben om hun werk goed te doen. Het kan voor een medewerker bijvoorbeeld onduidelijk zijn wat het management verwacht. Hierbij zijn de hoeveelheid en kwaliteit van de communicatie vanuit het
management belangrijk, net zoals constructieve feedback.
5.3 Klantgerichtheid
Sylryk is goed op weg als klantgericht bedrijf. Uit de interviews blijkt bijvoorbeeld dat het bedrijf bereid is veranderingen door te voeren en dat er voldaan wordt aan specifieke wensen van de klant tijdens een project. Opvallend was wel dat er werd aangegeven dat dit de kwaliteit van de dienstverlening niet altijd ten goede komt. Het is van belang dat Sylryk zich ervan bewust is dat tegemoetkomen aan de wensen van de klant belangrijk is, maar dat, indien van toepassing, de klant bewust wordt gemaakt van het negatieve effect op de uiteindelijk geleverde dienst. Daarnaast ervaren de medewerkers obstakels om het Smartware-systeem, waar data over de klant wordt opgeslagen, goed te gebruiken. Ook blijkt dat de er binnen Sylryk wordt gewerkt met klassieke teams, gestructureerd op basis van functie. Er wordt niet gewerkt met cross-functionele teams. Ten slotte is iedereen het binnen Sylryk erover eens dat cross-selling te weinig wordt benut. Een belangrijk obstakel dat wordt genoemd is dat Sylryk merkt dat, wanneer zij in aanraking komen met de klant, deze al een alternatieve partij heeft ingeschakeld voor het verlenen van de dienst die Sylryk ook aanbiedt.
De expert haakt in op dit laatste punt tijdens het interview. Een belangrijk obstakel voor het mislukken van cross-selling is dat Sylryk met zijn grootste bedrijfsonderdeel “laat in de keten” zit. Het project loopt dus al op het moment dat Sylryk wordt aangehaakt. In wezen ben je dan te laat wanneer je door middel van cross-selling projectmanagement wilt verkopen. De klant heeft op dat moment zijn behoefte aan deze dienst al vervuld. Het kan daarnaast problematisch zijn dat Sylryk binnen de
branche niet bekend staat al projectmanagementbedrijf, een van de diensten die Sylryk graag meer zou verkopen. Het kan een optie zijn om het projectmanagementbedrijfsonderdeel onder een andere naam