In dit hoofdstuk geef ik mijn conclusies over het uitgevoerde onderzoek en geef ik mijn beschouwing over de centrale vraag: Hoe gebruiken ziekenhuizen hun netwerk om naar
aanleiding van benchmarking informatie te komen tot procesverbetering en waarom doen ze dit zo? Voor de beantwoording geef ik eerst mijn bevindingen over het gebruik en ervaring met
benchmarkinformatie van kinderartsen en medewerkers kwaliteitszorg. Vervolgens ga ik in op de verschillende netwerken en de aspecten die van invloed zijn op de informatie uitwisseling. Omdat dit een verkennend onderzoek is geef ik als laatste de beperkingen van dit onderzoek aan en mogelijkheden voor vervolgonderzoeken.
Auluck (2002) heeft voor effectief benchmarken in non-profit organisaties een zestal voorwaarden omschreven. Voorwaarde 1 is: De gegevens moeten realistisch zijn voor de
medewerkers en de medewerkers moeten zich kunnen verenigen met de gepresenteerde kengetallen en hier invloed op uit kunnen oefenen. De meningen van de geïnterviewde
kinderartsen zijn over deze voorwaarde heel duidelijk. In hun ogen sluit de huidige benchmarkinformatie niet aan bij de werkelijkheid en geeft een vertekend beeld. De complexiteit van de zorg en het feit dat niet alle aspecten in de benchmark wordt meegenomen zijn de belangrijkste oorzaken dat de geïnterviewde kinderartsen weinig gebruik maken van benchmarkinginformatie om te komen tot procesverbetering. Ze gebruiken benchmarkinformatie alleen wanneer er evidente verschillen zichtbaar zijn bij soortgelijke ziekenhuizen of dat het blijkt uit visitaties. De zorg moet dan ook nog werken aan goede benchmarks met daarbij een eenduidige berekening waarbij manipulatie van cijfers niet mogelijk is.
Auluck (2002) heeft daarnaast als voorwaarden omschreven dat er een duidelijke communicatie strategie moet zijn welke het leren en veranderen promoot en gecommitteerd leiderschap om met de veranderingen aan de slag te gaan. Het management van ziekenhuizen gebruikt benchmarkinformatie in de beoordeling van kinderartsen en andere vakgroepen. Ook in onderhandelingen wordt benchmarkinformatie gebruikt. Hiervoor is informatie uit andere ziekenhuizen nodig en stimuleert zij impliciet het uitwisselen van informatie. Daarnaast komen de kinderartsen in Noord-Nederland bijeen in bijeenkomsten waar ervaringen worden gedeeld. Voor het gebruik van benchmarkinformatie en het uitwisselen zijn in de onderzochte ziekenhuizen geen richtlijnen opgeschreven. Medewerkers kwaliteitszorg hebben het gevoel dat het stimuleren van het leren van elkaar nog ontbreekt. Belangrijk hierin is de plek van bureau kwaliteitszorg in de organisatie op papier in het organogram en fysiek achter in het gebouw bij ondersteunende diensten of in een apart gebouw op het ziekenhuisterrein. Wel
24 geven alle geïnterviewden aan dat het stimuleren van informatie uitwisseling zou bijdragen aan de effectiviteit.
Op basis hiervan concludeer ik dat het management van de onderzochte ziekenhuizen nog kan werken aan de basisvoorwaarden voor het effectief gebruik van benchmarken. Het stimuleren van een informatie uitwisseling door het management heeft een positief effect wat leidt tot procesverbetering.
Wanneer kinderartsen en medewerkers kwaliteitszorg informatie voor procesverbetering willen krijgen dan zullen zij dat in eerste instantie bij beroepsgenoten doen. De belangrijkste reden hiervoor is dat de andere dezelfde taal spreekt. Wanneer informatie geven leidt tot een betere zorg voor het kind dan geven alle kinderartsen aan geen verschil te maken tussen concurrenten of samenwerkingsverbanden. Dergelijke informatie wordt uitgewisseld met iedereen en zonder beperkingen. Bij financiële (aantallen en geld) of concurrentiegevoelige informatie wordt er door de kinderartsen rekening gehouden met wat gedeeld wordt en aan wie. Concurrentie tussen ziekenhuizen wordt ervaren door de kinderartsen en zij stemmen de informatie eerst af met de vakgroep en het management van het ziekenhuis voordat zij iets delen. Het vertrouwen in de informatiegever is zeer groot al wordt enige voorzichtigheid genomen bij het beoordelen van de gegeven informatie en de actualiteit daarvan. De informatie uitwisseling bij medewerkers kwaliteitszorg laten eenzelfde beeld zien. Het gebruik van netwerken in de zorg voor kinderen is niet anders dan in eerdere onderzoeken over non-profit organisaties al beschreven.
Het gebruik van benchmarkinformatie in de zorg voor kinderen is beperkt. Hierdoor zijn de netwerkrelaties in grote mate gebaseerd op patiëntgerelateerde vragen en nemen kinderartsen en medewerkers kwaliteitszorg contact op met beroepsgenoten.
Beperkingen van het onderzoek
Door het onderzoek uit te voeren vanuit een netwerk perspectief kent dit onderzoek een aantal beperkingen. Als eerste is dit een kwalitatief onderzoek geweest waarin vijf kinderartsen en twee medewerkers kwaliteitszorg zijn geïnterviewd. Hierdoor is het niet mogelijk te spreken namens alle kinderartsen en voor alle medewerkers kwaliteitszorg. Ten tweede zijn de interviews gehouden bij ziekenhuizen in Noord-Nederland wat mogelijk een ander beeld geeft dan wanneer andere regio’s onderzocht zouden zijn in verband met cultuurverschillen. Netwerken zijn dynamisch en deelnemers veranderen continu en is de derde beperking van dit onderzoek. Hierdoor is het reproduceren van de situatie op het moment van het gebruik van netwerken niet mogelijk. Als laatste beperking geldt dat in dit onderzoek alleen gekeken
25 is naar prestatieverbeteringen op basis van het gebruik van netwerken. Prestatieverbetering op basis van eigen ontwikkeling en inzichten zijn niet meegenomen.
Mogelijkheden voor vervolgonderzoek
Op dit moment wordt de marktwerking en concurrentiestrijd tussen ziekenhuizen nog niet echt gevoeld in de zorg voor kinderen. Hierdoor is de informatieverstrekking open en eerlijk tussen kinderartsen en medewerkers kwaliteitszorg. Het is de vraag wat de gevolgen zijn voor de openheid van informatieverstrekking als het gaat om de zorg voor de patiënt wanneer de concurrentiestrijd toeneemt.
Uit dit onderzoek blijkt dat de informatie uit zakelijke relatie netwerken komen. Enerzijds kan een onderzoek uitgevoerd worden naar de kenmerken die daarvoor nodig zijn bij medisch specialisten en anderzijds kan een onderzoek uitgevoerd worden naar de invloed en gebruik van formele netwerken zoals formele samenwerkingsverbanden of projectgroepen. Voor dit laatste zouden regionale bijeenkomsten georganiseerd moeten worden waarin geagendeerde onderwerpen besproken worden en daarbij de medisch specialisten informatie uitwisselen op een gestructureerde manier.
Kinderartsen en medewerkers kwaliteitszorg zoeken nu in het netwerk op basis van eigen ervaring en het willen krijgen van informatie. Zoals ook voorgesteld door McGuire (2002, p. 600) kan onderzocht worden wat de acties van een manager bijdraagt aan de effectiviteit van informatie uitwisseling en op welke manier.
26
Literatuurlijst
Agranoff, R. (2007). Adding value to public organizations. Washington DC: Georgetown University Press.
Alstete, J. W. (2008). Measurement benchmarks or "real" benchmarking? An examination of current perspectives. Benchmarking: An international journal, 178 - 186.
Arnaboldi, M., Lapsley, I., & Steccolini, I. (2015). Performance management in the public sector: the ultimate challenge. Financial accountability & management, 1-22.
Askim, J., Johnsen, A., & Christophersen, K.-A. (2007). Factors behind organizatinal learning from benchmarking: Experiences from Norwegian municipal benchmarking networks. Journal of
public administration research and theory, 297 - 320.
Atikinson, A. A., Waterhouse, J. H., & Wells, R. B. (1997). A stakeholder approach to strategic performance measurement. Sloan management review, 25 - 37.
Auluck, R. (2002). Benchmarking: a tool for facilitating organizational learning. Public administration
and development, 109 - 122.
BDO. (2015, 04 15). BDO Benchmark Ziekenhuizen. Retrieved from BDO:
http://www.bdo.nl/nl/branches/zorg/benchmark-ziekenhuizen/paginas/default.aspx Bleakley, A. (2012). The proof is in the pudding: putting actor-network-theory to work in medical
education. Medical teacher, 462-467.
Borgatti, S. P., & Cross, R. (2003). A relational view of information seeking and learning in social networks. Management science, 432 - 455.
Borgatti, S. P., & Foster, P. C. (2003). The network paradigm in organizational research: a review and typology. Journal of management, 991 - 1013.
Bowerman, M., Francis, G., Ball, A., & Fry, J. (2002). The evolution of benchmarking in UK local authorities. Benchmarking: an international journal, 424-449.
Braadbaart, O., & Yusnandarshah, B. (2008). Public sector benchmarking: a survey of scientific articles. International review of administrative sciences, 421 - 433.
Brass, D. J., Galaskiewicz, J., Greve, H. R., & Tsai, W. (2004). Taking stock of networks and organizations: A multilevel perspective. Academy of management journal, 795 - 817.
Call, D. (2005). Knowledge management - not rocket science. Journal of knowledge management, 19 - 30.
Carley, K. (1991). A theory of group stability. American sociological review, 331 - 354. centre, A. p. (1997). What is Benchmarking. USA: American productivity and Quality centre.
Choshal, S., & Bartlett, C. A. (1990). The multinational corporation as an interogranziational network.
27 Currie, G., Boyett, I., & Suhomlinova, O. (2005). Transformational leaderschip within secondary
schools in England: A Panacea for organizational ills? Public administration, 265 - 296. Currie, G., Humphreys, M., Ucbasaran, D., & McManus, S. (2008). Entrepreneurial leaderschip in the
English public sector: paradox or possibility? Public administration, 987 - 1008.
Das, T. K., & Teng, B. (1997). Sustaining strategic alliances: options and guidelines. Journal of General
Management, 49 - 64.
Das, T., & Teng, B.-S. (2000). Instabilities of Strategic Alliances: An Internal Tension Perspective.
Organization Science vol. 11, 77-101.
Dekker, S., & Hansen, D. (2004). Learning under pressure: The effects of politicization on
organizatinal learning in public bureaucracies. Journal of public administration research and
theory, 211 - 230.
DeLaat, P. (1997). Research and development alliances: ensuring trust by mutual commitments. In M. Ebers, The formation of inter-organizational networks (pp. 146 - 173). Oxford England: Oxford University Press.
Desouza, K. C. (2009). Information and knowledge management in the public sector networks: the case of the US intelligence community. International journal of public administration, 1219 - 1267.
Deverell, A. C., & Burnett, S. (2012). Need-to-know cultures: an investigation into intra-organisational and extra-organisational knowledge sharing cultures in local government in the UK.
Knowledge and process management, 131 - 141.
Ebers, M. (1997). Explaining inter-organizational nework formation. In M. Ebers, The formation of
inter-organizational networks (pp. 3 - 40). Oxford England: Oxford University Press.
Ferlie, E. (1992). The creation and evolution of quasi markets in the public sector: A problem for strategic management. Strategic management journal, 79 - 97.
Fischenbacher-Smith, D., & Fischenbacher-Smith, M. (2014). What lies benath? The role of informal and hidden networks in the management of crises. Financial accountability and
management, 259 - 278.
Francis, G., & Holloway, J. (2007). What have we learned? Themes from the literature on best-practice benchmarking. International journal of management reviews, 171 - 189.
Fung, C. H., Yee-wei, L., Soeren, M., Damsberg, C., & Shekelle, P. G. (2008). Systematic review: The evidence that publishing patient care performance data improves quality of care. Annals of
internal medicine, 111 - 122.
Galaskiewicz, J. (1985). Interorganizational relations. In R. Turner, & J. Short, Annual review of
28 GGZ, S. B. (2015, 05 08). Benchmarken. Retrieved from Stichting Benchmark in GGZ:
http://www.sbggz.nl/Benchmarken
Hatmaker, D. M., Park, H., & Rethemeyer, R. (2011). Leading the ropes: communities of practice and social networks in the public sector. International public management journal, 395 - 419. Huggins, R., & Thompson, P. (2015). Entrepreneurship, innovation and regional growth: a network
theory. Small Businss Economics, 103-128.
Huysman, M., & de Wit, D. (2004). Practices of managing knowledge transfer: towards a second wave of knowledge management. Knowledge and process management, 81 - 92.
Ives, W., Torrey, B., & Gordon, C. (2003). Knowledge transfer: transfer is human behaviour. Cambridge MA: MIT Press.
Jacobson, G., & Hillkirk, J. (1986). Xerox, American Samurai. New York: Mcmillan.
Killduff, M., & Tsai, W. (2003). Social networks and organizations. Thousand Oaks CA: Sage.
Koot, W. T. (1988). Underlying dilemmas in the management of international joint ventures. In F. J. Contractor, & P. Lorange, Cooperative strategies in international business (pp. 347 - 368). Lexington: Lexington Books.
Koppejan, J., & Klijn, E. H. (2004). Managing uncertainties in networks. London: Routledge. LaPorte, T. R., & Metlay, D. S. (1996). Hazards and institutional trustworthiness: Facing a deficit of
trust. Public administration review, 341 - 347.
Llewellyn, S., & Northcott, D. (2005). The average hospital. Accounting Organization and Society, 555-583.
Madhavan, R., Koka, B. R., & Prescott, J. E. (1998). Network in transition: How industry events (re)shape interfirm relationships. Strategic Management Journal Vol. 19, 439-459. Magazine, F. M. (2015, 05 8). Benchmarking. Retrieved from Facility Management Magazine:
http://www.fmm.nl/topics/performance-management/achtergrond/benchmarking Mannion, R., & Braithwaite, J. (2012). Unintende consequences of performance measurement in
healthcare: 20 salutory lessons from the English national health service. Intenal medicine
journal, 569 - 574.
McGuire, M. (2002). Managing networks: Propositions on what managers do and why the do it.
Public administration review, 599 - 609.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis. Thousands Oaks CA: Sage. Mizruchi, M. (1996). What do interlocks do? An analysis, critique, and assessment of research on
interlocking directorates. In J. Hagan, & K. S. Cook, Annual review of sociology (pp. 271 - 298). Palo Alto CA: Annual reviews.
Modell, S. (2004). Performance measurement myths in the public sector: A research note. Financial
29 Northcott, D., & Llewellyn, S. (2003). The ladder of succes in healthcare: the UK national reference
costing index. Management accounting research, 51-66.
Ostrom, E. (1990). Governing the commons: The evolution of institutions for collective action. New York: Cambrigde University Press.
O'Toole JR, L. J. (1997). Implementing public innovations in network settings. Administration &
Society, 115 - 138.
Pestieau, P. (2009). Assessing the performance of the public sector. Annals of public an cooperative
economics, 133 - 161.
Pettersen, I., & Solstad, E. (2014). Managerialism an profession based logic: the use of accounting information in changing hospitals. Financial accountability & management, 363 - 382. Rhodes, J., Hung, R., Lok, P., Lien, Y.-H., & Wu, C.-M. (2008). Factors influencing organizational
knowledge transfer: implication for corporate performance. Journal of knowledge
management, 84 - 100.
Riege, A. (2005). Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider. Journal of
knowledge management, 18 - 35.
Ring, P. S., & Van de Ven, A. H. (1992). Structuring cooperative relationships between organizations.
Strategic management journal, 483 - 498.
Ritz, A. (2009). Public service motivation and organizational performance in Swiss federal government. International review of administrative science, 53 - 78.
Rutgers, M. R., & van der Meer, H. (2010). The origins and restriction of efficiency in public administration: Regaining efficiency as the core value of public administration.
Administration & society, 755 - 799.
Siverbo, S. (2014). The implementation and use of benchmarking in local government: a case study of the translation of a management accounting innovation. Financial accountability &
management, 121-149.
Slappendel, R., Vos, E., & Vorstius kruijff, E. (2015). Meet dertigdagenmortaliteit en niet HSMR.
Medisch contact, 1452 - 1455.
Sörensen, E., & Torfing, J. (2011). Enhancing collaborative innovation in the public sector.
Administration and Society, 842 - 868.
Spender, J. C. (1996). Organizational knowledge, learning and memory: three concepts in search of a theory. Journal of organizational change management, 163 - 179.
Sport, M. v. (2015, maart 2). kamerbrief het jaar van de transparantie. Retrieved from Rijksoverheid:
30 Strorper, M., & Venables, A. (2004). Buzz: Face-to-face contact and the urban economy. Journal of
Economic Geography, 351 - 370.
Teece, D. J. (1992). Competition, cooperation, and innovation: Organizational arrangements for regimes of rapid technological progress. Economic Behaviour Organization, 1 - 25.
ter Bogt, H. J. (2006). New public management and management changes in Dutch local government:
some recent experiences and future topics. Groningen: Research School SOM, University of
Groningen.
Tillema, S. (2010). Public sector benchmarking and performance improvement: what is the link and can it be improved. Public money and management, 69 - 75.
Tsai, W. (2002). Social structure of "coopetition" within a multiunit organization: Coordination, competition, and intraorganizational knowledge sharing. Organization science, 179 -190. van Helden, G., & Tillema, S. (2005). In search of a benchmarking theory for the public sector.
Financial accountability & management, 337-361.
Verschuren, N. (2008). Benchmarking van ziekenhuizen. Rotterdam: Erasmus Universiteit.
Wenger, E. C., & Snyder, W. M. (2000). Communities of practice: The organisational frontier. Harvard
Business review, 139 - 145.
Zafra-Gomez, J. L., Bolivar, M. P., & Muñoz, L. A. (2012). Contrasting New Public Management (NPM) versus Post-NPM through financial performance: a cross sectional analysis of spanish local governements. Administration and society, 710 - 747.
Bijlage Vragenlijst voor half gestructureerde interviews
De centrale vraag van het onderzoek luidt: Hoe gebruiken ziekenhuizen hun netwerk om naar aanleiding van benchmarking informatie te komen tot procesverbetering en waarom doen ze dit zo?
Waarbij benchmarking is jezelf vergelijken met een ander(e organisatie) die al op een punt is waar jij naar toe wil
Netwerk definieer ik als een individu of een groep van individuen waarmee je contact hebt. Netwerk is dus niet de NVK of een regelgevende instantie.
Procesverbetering kan zowel kwalitatief als kwantitatief zijn.
Vragen:
1. Welke benchmark-informatie krijgt u op dit moment?
2. Maakt u gebruik van de benchmark informatie om processen te verbeteren? 3. Wat zijn voor u criteria om over te gaan tot procesverbetering?
4. Met wie in uw netwerk neemt u contact op voor nadere informatie over hoe hij/zij het proces doen?
5. Waarom neemt u met die persoon / personen contact op? 6. Hoe waardeert u de informatie die u krijgt?
7. Omgekeerd als een ander u belt omdat hij/zij ziet dat u jullie iets beter kunnen dan zij in hoeverre geeft u dan informatie?
8. Is de hoeveelheid informatie die u geeft afhankelijk van dat het feit dat het een collega is, iemand uit dezelfde organisatie of een andere organisatie?
9. Wat ziet u als nuttige benchmarkinformatie? (waarover u nu niet beschikt)
10. Welke nieuwe benchmarkinformatie is volgens u het beste om de zorg voor kinderen te vergelijken?