In dit hoofdstuk wordt per pijler de conclusie gegeven met betrekking tot de invloed van leiderschap, de kenmerken van de veranderaanpak op het succesvol implementeren van de A3-methodiek en de bijdrage van de betreffende pijler aan de kenmerken van succesvol veranderende organisaties. Tevens worden er aanbevelingen gegeven die van algemene aard zijn en niet specifiek van toepassing zijn op JJI De Hunnerberg.
§ 5.1 Pijler 1: het A3-jaarplan
§ 5.1.1 Invloed van leiderschap op de implementatie
Een leidinggevende moet ervoor zorgen dat hij zijn team betrekt bij het opstellen en dat hij ervoor zorgt dat zijn medewerkers gemotiveerd zijn om het A3-jaarplan op te stellen en om hier gedurende het jaar aan te werken. Medewerkers geven aan dat men het motiveren van medewerkers het best bereiken door transformationeel leiderschap te tonen.
Volgens medewerkers kan men door het tonen van transformationeel leiderschap medewerkers het meest stimuleren bij het opstellen van het A3-jaarplan.
§ 5.1.2 Invloed van aspecten vanuit changemanagement op de implementatie De visie achter het opstellen van het A3-jaarplan is niet éénduidig onder de geïnterviewden bekend. Er worden door geïnterviewden verschillende redenen genoemd voor het opstellen van het A3-jaarplan en zij zien zelf de voordelen van het werken volgens de systematiek van het A3-jaarplan in. De implementatie van de A3-methodiek is niet projectmatig opgezet en ook niet als zodanig geïntroduceerd. Doordat geïnterviewden zelf direct het voordeel ervan inzien lijkt het bekend zijn van de visie achter het opstellen van een A3-jaarplan minder van belang.
Het aanwezig zijn van vaardigheden of ondersteuning is van groot belang bij het opstellen van het A3-jaarplan. Ten eerste moet men voldoende tijd kunnen vrijmaken om het opstellen op een juiste manier te doen. Daarnaast moet men de systematiek van het A3-jaarplan begrijpen. Indien dit niet het geval is vervulde de helpdesk een ondersteunende rol. De helpdesk binnen JJI De Hunnerberg heeft alle kennis met betrekking tot het opstellen van een A3-jaarplan. Deze rol is van groot belang geweest binnen JJI De Hunnerberg. Prikkels (in de vorm van complimenten en positieve feedback) bij het opstellen spelen ook een belangrijke rol. Door het ervaren van prikkels bij het opstellen worden medewerkers gestimuleerd om het A3-jaarplan op te stellen en om met het A3-jaarplan te werken. De prikkels worden ervaren door de feedback die men ontvangt bij het opstellen van het A3-jaarplan. Deze feedback wordt in mindere mate van de hoger leidinggevende ervaren, maar voornamelijk van de helpdesk ontvangen en deze wordt als stimulerend ervaren. Het inzien van het belang van het eigen jaarplan door het herkennen van het eigen jaarplan in het totale jaarplan van de organisatie is ook een prikkel voor leidinggevenden en medewerkers. Een belangrijk ‘middel’ binnen JJI De Hunnerberg is met betrekking tot het opstellen van het A3-jaarplan de aanwezigheid van de helpdesk. Zij begeleiden afdelingen actief bij het opstellen van de A3-jaarplannen. Een ander middel dat als wenselijk wordt ervaren is het opstellen van het A3-jaarplan op een externe locatie, zodat men voldoende tijd en rust heeft om het A3-jaarplan op een juiste manier te kunnen opstellen. Hoewel het actieplan niet bij iedereen bekend is geweest, is het aanwezig zijn van een actieplan van groot belang. Het actieplan geeft structuur bij het opstellen. Het feit dat niet iedereen op de hoogte is geweest van het actieplan heeft te maken met het overzicht dat men al dan niet heeft gehad met betrekking tot het gehele project.
Het aanwezig zijn van de helpdesk wordt sterk gewaardeerd door medewerkers; Medewerkers zien het voordeel van het werken met het A3-jaarplan zelf in; Feedback met betrekking tot het opstellen is voornamelijk afkomstig van de
helpdesk en niet van de hoger leidinggevende in de lijn.
Het opstellen van het A3-jaarplan op een externe locatie wordt voor het ongestoord kunnen werken als wenselijk ervaren.
§ 5.1.3 Invloed op de kenmerken van een succesvol veranderende organisatie Het opstellen van het A3-jaarplan draagt volgens de geïnterviewden bij aan de richting, consistentie en samenhang binnen de organisatie. Het A3-jaarplan geeft richting en structuur aan het handelen binnen de organisatie en draagt eraan bij dat de visie duidelijk wordt. Ook weet men waar men naar toe wil en waar men aan werkt. De consistentie wordt verhoogd door het van onderaf opbouwen van het A3-jaarplan, het betrekken van medewerkers van verschillende niveaus en de verbinding met het meerjarenbeleidplan, door dit als kader te hanteren. De verbinding met het meerjarenbeleidplan zorgt tevens voor samenhang. Meer samenhang wordt ook bereikt door het naast elkaar leggen van jaarplannen op
afdelingsniveaus. Door het halen van de rode draad uit deze jaarplannen worden de kernpunten van de verschillende afdelingen nog inzichtelijker en is men hier nog beter van op de hoogte.
Het A3-jaarplan kan worden gezien als een voorwaarde voor kwalitatief goede feedback binnen een organisatie, maar draagt op zichzelf niet bij aan de feedback binnen de organisatie.
Het opstellen van het A3-jaarplan draagt positief bij aan richting, consistentie en samenhang binnen de organisatie;
Het opstellen van het A3-jaarplan op zich draagt niet bij aan feedback binnen de organisatie.
§ 5.2 Pijler 2: het A3-managementgesprek
§ 5.2.1 Invloed van leiderschap op de implementatie
Transformationeel leiderschap speelt een belangrijke rol bij het A3-managementgesprek. Het tonen van dit type leiderschap zorgt ervoor dat er in openheid wordt gesproken over hetgeen heeft plaatsgevonden (het verleden) en hetgeen men nog wil gaan doen (de toekomst). Leidinggevenden waarderen het wanneer de focus tijdens het gesprek gericht blijft op de toekomst. Transactioneel leiderschap wordt als wenselijk ervaren bij het niet realiseren van doelstellingen.
Het type leiderschap dat de belangrijkste rol speelt voor een als effectief ervaren A3-managementgesprek is transformationeel leiderschap.
§ 5.2.2 Invloed van aspecten vanuit changemanagement op de implementatie De ervaringen met en visie die de geïnterviewden hebben op de wijze van het voeren van het A3-managementgesprek verschillen. Waarbij het voor de één een manier is om de ‘stand van zaken’ te bespreken is het voor een ander een ‘voortgangscontrole’. Duidelijk is dat de gesprekken niet met een vaste frequentie plaatsvinden. Dit kan liggen in het feit dat men het belang van het managementgesprek niet voldoende inziet. Door de visie achter het A3-managementgesprek duidelijk te laten zijn voor iedereen, zodat medewerkers precies op de hoogte zijn van de doelstellingen van het gesprek, kan de discipline van de gesprekken worden opgevoerd. Het aanwezig zijn van een visie op het A3-managementgesprek en het inzien van het belang is dus belangrijk. Ook vaardigheden zijn van belang voor het goed voeren van de A3-managementgesprekken, dit gezien de verschillende ervaringen. Door het
hebben van de juiste vaardigheden leveren de gesprekken rendement op en zorgen ze voor bijsturing. Bij vaardigheden kan men denken aan het bewaren van overzicht tijdens het gesprek, het stellen van de juiste vragen, het goed plannen van andere werkzaamheden om de agenda op te kunnen stellen en het gesprek te kunnen voorbereiden. Kijkend naar de frequentie van het voeren van de A3-managementgesprekken zijn er op dit moment te weinig prikkels binnen JJI De Hunnerberg aanwezig om de gesprekken daadwerkelijk te voeren. Deze prikkels zijn noodzakelijk om het rendement uit A3-managementgesprekken te realiseren. Naarmate medewerkers meer en meer het belang gaan inzien van het voeren van de gesprekken wordt de behoefte aan prikkels minder. In de huidige situatie is het meest belangrijke middel bij het voeren van de gesprekken, de aanwezigheid van de
beleidsmedewerker of de controller. Zij vervullen een ondersteunende rol bij het gesprek. De factor ‘tijd’ of ‘discipline’ is ook een belangrijk middel. Het aanwezig zijn van de vaste agenda is het derde belangrijke middel dat bij moet dragen aan het goed verlopen van het gesprek. Het aanwezig zijn van een actieplan lijkt van minder belang bij het voeren van de A3-managementgesprekken. De gesprekken worden op dit moment niet geëvalueerd en er is onder geïnterviewden weinig besef van de mogelijkheden voor verbetering van de kwaliteit van de managementgesprekken of de ontwikkeling in het voeren van de gesprekken.
Het duidelijk zijn van de visie achter de A3-managementgesprekken is cruciaal voor het frequent en op een juiste manier laten verlopen van het
A3-managementgesprek;
Het rendement dat men uit de A3-managementgesprekken haalt kan worden verhoogd door het hebben van de juiste vaardigheden en het adequaat voorbereiden van de gesprekken.
§ 5.2.3 Invloed op de kenmerken van een succesvol veranderende organisatie
De A3-managementgesprekken dragen bij aan het bekend worden van de richting waarin de organisatie heengaat. Het wordt als goed middel beschouwd om de richting en visie van de organisatie te delen en te verspreiden. De consistentie wordt niet door iedereen ervaren. Door het systematisch voeren van de gesprekken wordt de bijdrage aan de consistentie verhoogd zodat bijvoorbeeld hoger leidinggevenden dieper in de organisatie kunnen kijken. De bijdrage aan de samenhang wordt als laag ervaren. Hoger leidinggevenden leggen nog onvoldoende verbinding naar collega-afdelingen. Het meest draagt het
A3-managementgesprek bij aan feedback. Het gesprek is hét middel om feedback te faciliteren en zo wordt het ook ervaren.
Het A3-managementgesprek draagt in belangrijke mate bij aan feedback binnen de organisatie;
De bijdrage van het A3-managementgesprek aan consistentie en samenhang kan door het verbeteren van de vaardigheden verder worden versterkt.
§ 5.3 Pijler 3: A3-digitaal
§ 5.3.1 Invloed van leiderschap op de implementatie
Geïnterviewden hebben verschillende meningen over het type leiderschap dat het meest effectief is met betrekking tot A3-digitaal. Er wordt aangegeven dat medewerkers moeten worden gestimuleerd om met A3-digitaal te gaan werken en dit kan aan de hand van verschillende leiderschapstijlen. Doordat A3-digitaal nog niet volledig is geïmplementeerd is het meest geschikte type leiderschap niet bekend.
Er bestaat geen éénduidig inzicht in het meest effectieve leiderschap met betrekking tot A3-digitaal daar dit nog niet is geïmplementeerd.
§ 5.3.2 Invloed van aspecten vanuit changemanagement op de implementatie De visie van A3-digitaal is globaal bekend onder de geïnterviewden. De meerwaarde die men verwacht is het verkrijgen van overzicht, trendmonitoring en vergelijking met andere afdelingen. Met betrekking tot vaardigheden is er aanvullende voorlichting nodig, zodat leidinggevenden weten hoe ze met A3-digitaal om kunnen gaan. Daarnaast zijn vaardigheden zoals goed kunnen plannen en het hebben van feeling met computers belangrijk. Prikkels kunnen worden gegeven door het benadrukken van het belang van digitaal en erkenning en waardering. Tevens is het voor leidinggevenden een prikkel als A3-digitaal volledig werkt, zodat zij alle functionaliteiten volledig kunnen benutten. De middelen met betrekking tot A3-digitaal zijn tijd en een computer met gebruikersnaam en wachtwoord. De tijd moet men zelf vrijmaken. De andere middelen zijn voor iedereen beschikbaar. Volgens geïnterviewden ontbreekt het aan een actieplan voor de implementatie van A3-digitaal. Dat zij hier zo over denken zal te maken hebben met het feit dat het nog niet zo werkt als gehoopt. Het aanwezig zijn van een actieplan is van belang en het duidelijk markeren van actiepunten in dit plan kan zorgen voor duidelijkheid onder de
leidinggevenden.
Er is aanvullende voorlichting aan leidinggevenden nodig zodat zij meer op de hoogte zijn hoe met A3-digitaal om te gaan; leidinggevenden ervaren geen actief leiderschap met betrekking tot dit onderwerp.
Een compleet werkend digitaal en het benadrukken van het belang van A3-digitaal dragen bij aan prikkels voor medewerkers om met A3-A3-digitaal te werken. § 5.3.3 Invloed op de kenmerken van een succesvol veranderende organisatie De invloed van A3-digitaal met betrekking tot de richting en de consistentie wordt door de meeste geïnterviewden niet ervaren. De bijdrage aan samenhang kan men bereiken door binnen A3-digitaal te kijken naar de prestaties van andere afdelingen. Door dan hierover in gesprek te gaan met deze afdelingen kan de samenhang worden verhoogd. Met betrekking tot feedback levert A3-digitaal gegevens op die tijdens het A3-managementgesprek aan bod komen.
A3-digitaal kan bijdragen aan samenhang, als men prestaties van andere afdelingen in A3-digitaal actief bekijkt;
A3-digitaal draagt op zichzelf niet bij aan richting, consistentie en feedback. Het kan hieraan wel een bijdrage leveren.
§ 5.4 Een herzien conceptueel model
De onderzoeksvraag die aan het begin van het onderzoek opgesteld is, is de volgende: ‘Onder welke condities draagt de A3-methodiek bij aan richting, consistentie, samenhang en
feedback?’
Het conceptueel model zoals dat is opgesteld in figuur 3 in § 2.3 laat zien welke condities met betrekking tot leiderschap en kenmerken van de veranderaanpak onderzocht zijn. Allereerst wordt per pijler het belang van elke conditie afzonderlijk besproken. Tevens wordt er bij de bespreking van de pijlers kort aangegeven wat de belangrijkste condities zijn per pijler. Tot slot zal het nieuwe conceptueel model worden weergegeven.
Pijler 1:
Leiderschap is een belangrijke conditie bij het opstellen van het A3-jaarplan. Het is belangrijk om medewerkers te betrekken bij het opstellen en dit kan men bereiken door het juiste type leiderschap toe te passen. Medewerkers geven aan dat transformationeel leiderschap medewerkers het meest stimuleert bij het opstellen van het A3-jaarplan.
Het bekend zijn van de visie achter het opstellen van het A3-jaarplan is minder belangrijk. Medewerkers zien de voordelen van het werken met het A3-jaarplan zelf in en hoeven hierdoor niet overtuigd te worden van het nut van pijler 1. Hoewel medewerkers zelf niet overtuigd hoeven te worden van het nut van pijler 1, is het erg belangrijk dat ze het belang van pijler 1 wel inzien. Het inzien van het belang van de betreffende pijler is een conditie die aan het model wordt toegevoegd.
Het is belangrijk om het A3-jaarplan juist op te stellen, dus is het aanwezig zijn van de vaardigheden van groot belang. Het aanwezig zijn van de vaardigheden is nu ondergebracht bij de helpdesk en dit werkt naar volle tevredenheid.
Prikkels zijn belangrijk bij het opstellen. De prikkels dragen bij aan de motivatie van medewerkers om met het A3-jaarplan te werken. De prikkels komen voor in de vorm van feedback en het inzien van het aandeel van het eigen jaarplan in het totale jaarplan. Het aanwezig zijn van middelen is van belang bij pijler 1. Het niet aanwezig zijn van middelen leidt tot frustratie. Het belangrijkste middel dat aanwezig is, is de helpdesk. Daarnaast is ook het opstellen van het A3-jaarplan op een externe locatie een belangrijk middel.
Het aanwezig zijn van een actieplan is van groot belang. Het aanwezig zijn hiervan geeft richting en structuur aan het juist opstellen van het A3-jaarplan.
Samengevat zijn de condities in het conceptueel model, met uitzondering van de visie, belangrijk bij pijler 1. Een belangrijke conditie voor pijler 1 die niet in het conceptueel model is opgenomen en de aanwezigheid van de helpdesk. Dit is door medewerkers vaak genoemd als een belangrijkste reden waarom het werken volgens pijler 1 goed gaat. Deze wordt dus opgenomen in het model. Daarnaast is het ook belangrijk dat men het belang inziet van pijler 1. Zoals eerder al aangegeven wordt ook het inzien van het belang van de betreffende pijler aan het model toegevoegd.
Pijler 2:
Het is erg belangrijk dat het A3-managementgesprek op een juiste manier verloopt. Zo is het belangrijk dat er in openheid gesproken wordt en dat het gesprek niet als ‘afrekenend’ wordt ervaren. Het toepassen van het juiste type leiderschap speelt hierbij een belangrijke rol. De conditie leiderschap is dus van groot belang bij pijler 2.
In tegenstelling tot pijler 1 is de visie bij pijler 2 van groot belang. De
A3-managementgesprekken worden niet frequent gevoerd en daarnaast hebben medewerkers verschillende beelden en verwachtingen bij het A3-managementgesprek. Het is belangrijk dat iedereen binnen de organisatie hetzelfde voor ogen heeft bij het
A3-managementgesprek. Daarnaast is het van belang dat men het belang van het gesprek inziet, zodat de gesprekken frequenter gevoerd worden. Het aanwezig zijn van een visie op de A3-managementgesprekken en het uitdragen van deze visie zijn daarom belangrijke componenten voor het slagen van pijler 2.
Indien aanwezigen niet over de juiste vaardigheden beschikken om het gesprek op een juiste manier te voeren, wordt er geen maximaal rendement uit de gesprekken gehaald. Het
aanwezig zijn van de vaardigheden is dus van belang om rendement uit de gesprekken te halen en een belangrijke conditie voor het juist gebruiken van pijler 2.
Prikkels zijn nodig op het moment dat de gesprekken niet frequent gevoerd worden en medewerkers het belang van de gesprekken onvoldoende inzien. Zij moeten dan gestimuleerd worden om de gesprekken regelmatiger te voeren. Het aanwezig zijn van prikkels is dus een belangrijke conditie voor pijler 2.
Middelen zijn een belangrijke conditie bij het voeren van een A3-managementgesprek. Zo is het middel ‘de helpdesk’ binnen JJI De Hunnerberg belangrijk voor het procesmatig goed laten verlopen van het gesprek. Een gebrek aan middelen zorgt er mogelijk voor dat het gesprek niet het rendement oplevert dat het kan opleveren.
Het aanwezig zijn van het actieplan is van belang bij pijler 2. Een actieplan moet ervoor zorgen dat er structuur is met betrekking tot het plannen, voorbereiden, voeren en evalueren van het gesprek.
Voor het laten slagen van pijler 2 is vooral het aanwezig zijn en communiceren van de visie een erg belangrijke conditie. Hierdoor moeten medewerkers het belang van het gesprek inzien. Net als in pijler 1, is dus ook met betrekking tot pijler 2 het inzien van het belang erg belangrijk. De toevoeging van deze voorwaarde aan het model is dus ook met betrekking tot pijler 2 erg belangrijk. Daarnaast is het belangrijk dat de gesprekken goed gevoerd worden. Men moet dus over de juiste vaardigheden beschikken. Het goed begeleiden van de gesprekken moet hier ook voor zorgen. Dit is in het geval van JJI De Hunnerberg gedaan door de helpdesk. De helpdesk is dus ook bij pijler 2 een belangrijke conditie.
Pijler 3:
Leiderschap in relatie tot pijler 3, A3-digitaal, is belangrijke conditie. Het is belangrijk om medewerkers te inspireren om met A3-digitaal te werken. Het toepassen van het juiste type leiderschap kan hier in belangrijke mate aan bijdragen.
Medewerkers moeten het belang inzien van A3-digitaal. In het geval zij op de hoogte zijn van de visie achter A3-digitaal zijn zij ook op de hoogte van het belang van A3-digitaal.
Het aanwezig zijn van de vaardigheden om met A3-digitaal te werken is een belangrijke conditie. Het optimaal benutten van A3-digitaal is alleen mogelijk als men over de juiste vaardigheden beschikt.
Prikkels zijn belangrijk in relatie tot A3-digitaal. Doordat A3-digitaal op dit moment niet volledig werkt binnen JJI De Hunnerberg is het belangrijk dat medewerkers geprikkeld worden om er mee te gaan werken. Ook op het moment dat het wel volledig werkt is het belangrijk om medewerkers te blijven prikkelen om met A3-digitaal te werken.
Het beschikbaar zijn van middelen is voorwaarde om het mogelijk te maken om A3-digitaal te gebruiken. Het is dus een belangrijke conditie.
Een actieplan is van belang bij implementatie van pijler 3. Een actieplan moet er voor zorgen dat het in gebruik nemen van A3-digitaal soepel verloopt en dat eventuele problemen zoveel