Condities voor een effectieve toepassing van de A3-methodiek Afstudeerscriptie

(1)

Afstudeerscriptie

Condities voor een effectieve toepassing van de

A3-methodiek

Een casestudy

Auteur: Maarten Biemans

Adres: Van Goyenstraat 6

7731 SV Ommen Studentnummer: 1660845

Telefoonnummer: 06-47606649

E-mail: maartenbiemans@hotmail.com

Afstudeerbedrijf: TNO Management Consultants Steenbokstraat 21

7324 AZ Apeldoorn Begeleider: Drs. H.J. Doeleman Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie & Bedrijfskunde

Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational & Management Control

Begeleiding: Afstudeerbegeleider en 1e beoordelaar: Drs. J. Westra - de Jong

(2)

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van het onderzoek dat ik heb verricht naar de condities waaronder de A3-methodiek bij implementatie het meest bijdraagt aan richting, condities, samenhang en feedback. Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van mijn studie aan de

Rijksuniversiteit Groningen, Master of Science in Business Administration, richting Organizational & Management Control.

Van verschillende personen heb ik hulp gekregen bij het doorlopen van mijn studietijd. Vanuit de universiteit wil ik mevrouw Westra - De Jong bedanken voor haar rol als begeleidster en 1ebeoordelaar.

Het onderzoek is verricht binnen Justitiële Jeugdinrichting (JJI) ‘De Hunnerberg’. Van de medewerkers daar heb ik alle medewerking verkregen voor het doen van mijn onderzoek, waarvoor dank! In het bijzonder wil ik Tonny Beernink, Maud Elbers en John Nijhuis bedanken voor hun medewerking, hun inspanningen en hun bereidheid om mij verder te helpen met het onderzoek.

Binnen TNO Management Consultants heb ik de kans gekregen om aan mijn scriptie te werken. De ontspannen sfeer en open cultuur binnen TNO Management Consultants hebben bijgedragen aan het plezier bij het schrijven van de scriptie. Hiervoor wik ik de medewerkers bedanken. Een aantal mensen van TNO Management Consultants wil ik in het bijzonder bedanken. Kees Ahaus wil ik bedanken voor zijn bijdrage aan het inzichtelijk krijgen van de methodologische beschrijving van de case studies. Daarnaast wil ik hem bedanken voor zijn rol als tweede beoordelaar. Voor het coderen van de interviews wil ik Renate Reijmers bedanken.

Daarnaast wil ik mijn begeleider binnen TNO Management Consultants, Henk Doeleman, heel erg bedanken voor zijn begeleiding. Ondanks zijn volle agenda was er altijd tijd voor vragen of voor een gezellig praatje. Enthousiast en vol energie heeft hij een belangrijke invloed gehad op het eindproduct dat voor u ligt.

Binnen mijn persoonlijke levenssfeer wil ik mijn broertjes bedanken. Ook wil ik mijn ouders bedanken voor hun steun en voor hun stimulatie om verder te studeren en door te leren. Tot slot wil ik mijn vriendin Herna bedanken voor alles wat zij voor mij doet!

(3)

Samenvatting

Het onderzoek waarop deze scriptie is gebaseerd is uitgevoerd bij JJI De Hunnerberg. JJI De Hunnerberg is onderdeel van de sector Justitiële Jeugdinrichtingen van Dienst Justitiële Inrichtingen. Dit onderzoek maakt onderdeel uit van het promotieonderzoek van Henk Doeleman naar de invloed van de A3-methodiek op richting, consistentie, samenhang en feedback. In zijn proefschrift worden twee casestudies opgenomen, waarvan deze casestudy er één is.

De hoofdvraag die ten grondslag heeft gelegen aan de casestudy is de volgende:

‘Onder welke condities draagt de A3-methodiek bij aan richting, consistentie, samenhang en feedback?’

De A3-methodiek is een ‘one paper strategy’ met als doel om richting, consistentie, samenhang en feedback binnen een organisatie te bewerkstelligen. De methodiek bestaat uit drie pijlers. Pijler 1 betreft het opstellen van het A3-jaarplan op een A3-papierformaat. Het A3-managementgesprek is pijler 2 en dit is tevens het meest essentiële onderdeel van de methodiek. Pijler 3, A3-digitaal, ondersteunt het werken met de eerste twee pijlers.

Voordat er met het uitvoeren van de casestudy is begonnen is het theoretisch raamwerk opgesteld. Gekeken is welke succesbepalende factoren er in de literatuur naar voren komen met betrekking tot implementeren. Deze factoren vormen, gezamenlijk met de kenmerken van succesvol veranderende organisaties, het theoretisch raamwerk. Dit raamwerk is vervolgens in de praktijk getoetst aan de hand van interviews binnen JJI De Hunnerberg en door het bijwonen van een A3-managementgesprek. De toetsing heeft per pijler

plaatsgevonden, zodat er per pijler conclusies konden worden getrokken, gerelateerd aan het theoretisch kader. Voor het uitvoeren van het caseonderzoek is Yin (2003) gevolgd. Hierdoor is de kwaliteit van de casestudy gewaarborgd. Ook zijn de interviews gecodeerd, zodat deze op objectieve wijze hebben bijgedragen aan de conclusies.

(4)

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 JJI De Hunnerberg en de A3-methodiek...6

§ 1.1 Justitiële Jeugdinrichting De Hunnerberg...6

§ 1.2 A3-methodiek ...8

§ 1.2.1 Pijler 1, het opstellen van het jaarplan in een overzichtelijk A3-papierformaat ...8

§ 1.2.2 Pijler 2, het A3-managementgesprek ...11

§ 1.2.3 Pijler 3, A3-digitaal...12

§ 1.2.4 Doelstelling A3-methodiek ...12

§ 1.3 De geschiedenis van de A3-methodiek binnen JJI De Hunnerberg...13

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ...14

§ 2.1 Aanleiding van het probleem...14

§ 2.2 Probleemstelling ...14

§ 2.3 Onderzoeksmethode...15

§ 2.3.1 Casestudy...16

§ 2.3.2 Locatie casestudy ...16

§ 2.3.3 Het uitvoeren van de casestudy...17

§ 2.3.4 Kwaliteit van de casestudy...18

Hoofdstuk 3 Implementeren van verandering ...21

§ 3.1 Definitie implementeren ...21

§ 3.2 Succesbepalende factoren implementatie...23

§ 3.2.1 Leiderschap ...23 § 3.2.2 Visie...24 § 3.2.3 Vaardigheden ...24 § 3.2.4 Prikkels...25 § 3.2.5 Middelen ...25 § 3.2.6 Actieplan...25

§ 3.3 Opstellen theoretisch raamwerk implementatie...26

§ 3.3.1 Leiderschap ...26

§ 3.3.2 Verandermanagement ...27

§ 3.3.3 Kenmerken succesvol veranderen...28

§ 3.3.4 Theoretisch raamwerk ...28

Hoofdstuk 4 Bevindingen casestudy onderzoek ...29

§ 4.1 Bevindingen inzake de condities voor een effectieve implementatie van pijler 1: het A3-jaarplan ...29

§ 4.1.1 Invloed van leiderschap op de implementatie ...29

§ 4.1.2 Invloed van aspecten vanuit changemanagement op de implementatie ...30

§ 4.1.3 Ervaren invloed op de kenmerken van een succesvol veranderende organisatie...37

§ 4.2 Bevindingen inzake de condities voor een effectieve implementatie van pijler 2: het A3-managementgesprek ...39

§ 4.3 Bevindingen inzake de condities voor een effectieve implementatie van pijler 3: A3-digitaal ...45

(5)

§ 4.3.2 Invloed van aspecten vanuit changemanagement op de

implementatie ...46

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen...50

§ 5.1 Pijler 1: het A3-jaarplan...50

§ 5.1.3 Invloed op de kenmerken van een succesvol veranderende organisatie...51

§ 5.2 Pijler 2: het A3-managementgesprek ...51

§ 5.3 Pijler 3: A3-digitaal...52

§ 5.4 Een herzien conceptueel model...54

§ 5.5 Aanbevelingen ...57

§ 5.6 Mogelijkheden tot verder onderzoek ...57 Literatuurlijst 58

(6)

Hoofdstuk 1 JJI De Hunnerberg en de A3-methodiek

Het onderzoek waarop deze scriptie is gebaseerd is de A3-methodiek en is uitgevoerd bij Justitiële Jeugdinrichting (JJI) De Hunnerberg te Nijmegen. Het onderzoek dat voor u ligt maakt onderdeel uit van het promotieonderzoek van Henk Doeleman naar de invloed van de A3-methodiek op richting, consistentie, samenhang en feedback (de kenmerken van

succesvol veranderende organisaties van Ten Have, 2002). In dit proefschrift worden twee casestudies opgenomen, waarvan deze casestudy er één is.

§ 1.1 Justitiële Jeugdinrichting De Hunnerberg

JJI De Hunnerberg is onderdeel van de sector Justitiële Jeugdinrichtingen van Dienst Justitiële Inrichtingen. DJI is een agentschap binnen het Ministerie van Justitie en is belast met de tenuitvoerlegging van vrijheidsstraffen en vrijheidsbenemende maatregelen. DJI is onderverdeeld in vier verschillende sectoren (www.dji.nl):

 gevangeniswezen;

 justitiële jeugdinrichtingen;  forensische zorg;

 directie bijzondere voorzieningen.

DJI behoort tot één van de grootste organisaties binnen Nederland, met meer dan 85 vestigingen en meer dan 19.000 medewerkers. Meer dan 80.000 ‘gasten’ worden er jaarlijks door DJI opgesloten. De capaciteit van DJI in 2007 bedroeg 25.042 plaatsen. De sector Gevangeniswezen omvat 60% van deze capaciteit ((http://www.dji.nl/grafiek.asp?id=1) 22-07-2008).

De missie van DJI is:

'De Dienst Justitiële Inrichtingen levert een bijdrage aan de veiligheid van de samenleving door de tenuitvoerlegging van vrijheidsstraffen en vrijheidsbenemende maatregelen en door de aan onze zorg toevertrouwde personen de kans te bieden een maatschappelijk

aanvaardbaar bestaan op te bouwen.' ((http://www.dji.nl/Organisatie/index.aspx#paragraph2) 23-02-2009)

De sector JJI bestaat uit een sectordirectie, gevestigd te Den Haag, dertien inrichtingen voor opvang en behandeling van jeugdigen, zes rijksinrichtingen en zeven particuliere inrichtingen ((http://www.dji.nl/Organisatie/Organisatiestructuur/Justitiele_Jeugdinrichtingen/) 29-01-2009)

De sector JJI en ook de jeugdinrichtingen zelf werken voor de begeleiding van de jeugdigen onder meer samen met de Raad voor de Kinderbescherming (RvdK) en de

Jeugdreclassering.

JJI De Hunnerberg is één justitiële rijksjeugdinrichting die in 1905 is opgericht. Zij heeft twee vestigingen, te weten JJI De Hunnerberg in Nijmegen en De Maasberg in Overloon en haar missie, passend binnen de DJI-brede missie, is de volgende:

(7)

Verleden, heden en toekomst

In 1901 werden de kinderwetten aangenomen. Hierdoor is strafrecht voor kinderen mogelijk geworden. Tevens kunnen kinderen door deze wetgeving onder voogdij worden geplaatst en ouders uit de ouderlijke macht worden gezet. De kinderwetten treden in 1905 in werking en de eerste tuchtscholen zijn toen gebouwd. Ook JJI De Hunnerberg in Nijmegen werd gebouwd als tuchtschool voor 30 jongens.

Tijdens de oorlog (1943) hebben de Duitsers de inrichting gevorderd en werd het gebouw gebruikt als kazerne. De munitieopslag van de kazerne ontploft in 1945, met grote schade in de buurt tot gevolg. Na de oorlog (1940-1945) wordt JJI De Hunnerberg in 1950 weer in gebruik genomen als Rijksopvoedingsgesticht voor 30 meisjes. In 1976 wordt het een rijksinrichting voor 30 jongens.

In 1993-1995 is JJI De Hunnerberg tijdelijk verhuisd naar het arsenaal van Grave, in Nijmegen werd toen de locatie ingrijpend verbouwd. In 1995 is de nieuwbouw in gebruik genomen als behandelinrichting voor jongens.

Eind 2003 gaat de inrichting van behandeling over naar een multifunctionele

opvangorganisatie voor jongens en meisjes; de inrichting biedt onderdak aan 103 jongeren. In 2006 heeft JJI De Hunnerberg een afdeling in Overloon geopend voor 36 zelfmelders (zowel jongens als meisjes). Deze afdeling wordt De Maasberg genoemd, maar blijft onderdeel van JJI De Hunnerberg.

JJI De Hunnerberg is een justitiële rijksinrichting voor opvang van jongens en meisjes. De jongeren zijn tussen de 12 en 21 jaar. Ze hebben vaak ernstige gedragsproblemen en worden om die reden door het Ministerie van Justitie in de inrichting geplaatst. Aan JJI De Hunnerberg is een interne school voor VSO-ZMOK onderwijs verbonden, vanuit de Kristallis Scholengroep.

JJI De Hunnerberg heeft een gefaseerd traject voor de jongere: opname, intake en regulier verblijf. Zij heeft vestigingen in Nijmegen en Overloon. De hoofdvestiging is in Nijmegen en heeft 176 plaatsen voor jongeren en er werken (inclusief school) ruim 300 mensen.

Doelgroep

Door de multifunctionele organisatie kunnen jongens en meisjes met verschillende hulpvragen worden opgenomen in de inrichting. De plaatsing vindt plaats op basis van voorlopige hechtenis, jeugddetentie, vreemdelingenbewaring en nachtdetentie. Ook worden jongeren opgenomen die wachten op een plaats in een andere (gespecialiseerde) inrichting, de zogenaamde passanten op grond van een strafrechtelijke maatregel. De jongeren komen uit heel Nederland.

Jongeren kunnen op grond van een strafrechtelijke maatregel (PIJ-maatregel) en civielrechtelijke maatregel (OTS-maatregel) worden aangeboden. Vanaf 1 januari 2004 verzorgt JJI De Hunnerberg ook nachtdetentie.

(8)

§ 1.2 A3-methodiek

Binnen veel organisaties is het gebruikelijk om jaarplannen op te stellen. In jaarplannen worden de voornemens voor het komend jaar weergegeven, samen met concrete doelstellingen. De vorm van jaarplannen verschilt vaak van elkaar. Sommige organisaties schrijven enorme boekwerken met hun plannen en anderen beperken zich tot een korte beschrijving op een paar A-4tjes. Dit verschil komt ook voor binnen verschillende onderdelen van één organisatie.

Aan de monitoring van jaarplannen wordt gedurende het jaar vaak weinig aandacht geschonken. Soms worden jaarplannen pas aan het eind van het jaar weer boven tafel gehaald om te kijken of men op koers ligt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat jaarplannen vaak weinig ‘leven’ binnen organisaties. Zo blijkt uit onderzoek dat slechts ongeveer éénderde van de medewerkers vindt dat een jaarplan bijdraagt aan een gevoel van ‘gezamenlijke doelstellingen’ en dat ongeveer ook éénderde deel vindt dat het perspectief geeft (Buttonwood Group LLP, 2003).

In samenwerking met DJI heeft TNO Management Consultants de A3-methodiek ontwikkeld. Doel van deze methodiek is om de richting, consistentie, samenhang en feedback

(toelichting begrippen in § 1.2.4) binnen een organisatie te bewerkstelligen. Dit wil men bereiken door een verbetering van de planning & control, waarin de kenmerken van ‘nieuw’ leiderschap zijn vertaald in de planning & controlcyclus (Doeleman en Van Heumen, 2008). Het INK-managementmodel vormt de basis voor pijler 1 van de A3-methodiek.

Kenmerken van de A3-methodiek zijn het creëren van overzicht, het aanbrengen van focus en het ontwikkelen van de kwaliteit van de managementrelaties (Doeleman en Van Heumen, 2008). De A3-methodiek bestaat uit de volgende drie pijlers:

- het A3-jaarplan (pijler 1);

- het A3-managementgesprek (pijler 2); - A3-digitaal (pijler 3).

Figuur 1, het INK-managementmodel

(9)

Figuur 2, voorbeeld van een A3-jaarplan

Zoals in figuur 2 te zien is bestaat de kop van het A3-jaarplan uit de missie, visie en succesbepalende factoren. De missie vormt het uitgangspunt voor het handelen van de organisatie en haar medewerkers (Maghroori en Roland, 1997). In de visie wordt in een aantal korte zinnen aangegeven wat het ambitieus gedeelde beeld van de toekomst is. De succesbepalende factoren worden geformuleerd op basis van de missie en visie en hebben als doel het aanbrengen van focus. Bij het opnemen van een groot aantal succesbepalende factoren verliest men deze focus. De kunst is dan ook om een beperkt aantal factoren op te nemen die kenmerkend zijn voor de organisatie of de omgeving en die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. De succesbepalende factoren zijn onder te verdelen in hygiënische en visionaire succesbepalende factoren (Ahaus en Diepman, 2005). Voor hygiënische succesbepalende factoren moet veel gedaan worden, en worden, als ze eenmaal gerealiseerd zijn, ervaren als normaal. De visionaire succesbepalende factoren bepalen het ‘echte’ succes van een organisatie en moeten mensen inspireren.

Kaplan en Norton (2001) stellen dat een in een strategie vertaalde visie een beperkt aantal succesbepalende fatoren moet bevatten, zo’n zeven tot tien. Bij teveel succesbepalende factoren is de besturing ervan al snel onoverzichtelijk en verwatert de aandacht teveel. Daarnaast moeten de succesbepalende factoren in de juiste balans zijn, evenredig verspreid over de verschillende resultaatgebieden voor het ‘sturen’ in een organisatie of

organisatieonderdeel. Men kan hierbij de vier resultaatgebieden van het INK-managementmodel hanteren.

(10)

prestatie-indicatoren en doelstellingen geformuleerd voor de resultaatgebieden en vervolgens worden de benodigde acties hiervoor beschreven op de verschillende organisatiegebieden.

In het A3-jaarplan wordt gewerkt met kleuren om succesbepalende factoren te verbinden met de bijbehorende prestatie-indicatoren/doelstelling en de daaruit volgende acties. Iedere succesbepalende factor krijgt een eigen kleur. Diezelfde kleur wordt ook toegekend aan de bijbehorende prestatie-indicatoren/doelstellingen en acties. Hierdoor is men in staat om in één oogopslag het proces van resultaat naar benodigde acties te zien. Dit maakt het voor managers makkelijker om de link tussen de prestatie-indicatoren en de strategische doelen te zien. Dit heeft als gevolg dat de aan de strategie gelinkte maatstaven een grotere impact hebben dan algemene financiële maatstaven (Banker et al., 2004).

Het opstellen van een A3-jaarplan gebeurt doorgaans in een plenaire jaarplansessie. De aanwezigheid hierbij van (bijna) alle leidinggevenden en/of medewerkers is gewenst en sluit aan bij de participatieve benadering (Grewe et al, 1989). Tijdens deze jaarplansessie worden de resultaten van het afgelopen jaar geëvalueerd en worden de successen van het

afgelopen jaar bezien op de lessen voor het komende jaar. Tevens wordt een dialoog gevoerd over de gezamenlijk gedeelde beelden over de voor de organisatie relevante ontwikkelingen en hun consequenties voor het A3-jaarplan van het komend jaar. Deze sessies bewerkstelligen dat werknemers op de hoogte zijn van de organisatiedoelstellingen en hun bijdrage daaraan. Dat dit lang niet altijd het geval is blijkt uit onderzoek van Franklin Covey die aangeeft dat de helft van alle medewerkers de organisatiedoelstellingen en/of hun bijdrage daaraan niet kent (Muras et al., 2008).

In de meeste gevallen wordt er begonnen met een jaarplan voor de gehele organisatie of locatie, om van hieruit de afdelingsjaarplannen op te stellen. Er kan echter ook worden gekozen voor een bottom-up aanpak, waarbij de A3-jaarplannen van de afdelingen dienen als basis voor de jaarplannen van het bovenliggende niveau.

Tot slot worden er vaak twee onderleggers opgesteld, één voor de resultaatgebieden (zie bijlage 1) en één voor de organisatiegebieden (zie bijlage 2).

De onderlegger voor het resultaatgebied kan worden gezien als het managementcontract van de organisatie. Zoals uit bijlage 1 blijkt wordt er in aangegeven wat de normen zijn voor het komende jaar, wie er verantwoordelijk is voor de realisatie van de gestelde norm en wie er verantwoordelijk is voor de registratie. De onderleggers worden gekoppeld aan managers, die zo in één oogopslag te zien krijgen voor welke gebieden zij verantwoordelijk zijn.

De onderlegger van de organisatiegebieden laat zien welke acties er worden ondernomen om tot de gewenste resultaten te komen. Per actie worden de benodigde onderdelen

ingevuld, zodat voor iedereen duidelijk is wat het doel van de actie is, hoe dit dient te worden gerealiseerd en wie er verantwoordelijk voor is.

Samengevat is pijler 1, het opstellen van het jaarplan in een overzichtelijk A3-papierformaat, als volgt bedoeld:

- Het opstellen gebeurt in een plenaire jaarplansessie, waarbij zoveel mogelijk direct betrokken leidinggevenden en/of medewerkers participeren;

- Het opstellen gebeurt op A3-papierformaat;

- Op het A3-papierformaat worden de missie, visie, succesbepalende factoren en daaronder de negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodel

opgenomen (het tiende aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen komt aan de orde in het A3-maangementgesprek);

(11)

prestatie-- De succesbepalende factoren, bijbehorende prestatie-indicatoren en daaraan verbonden acties krijgen per resultaatgebied dezelfde kleur om de relatie tussen succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties te zien;

- Tot slot worden er twee onderleggers opgesteld, één voor de resultaatgebieden en één voor de organisatiegebieden. De onderlegger op het resultaatgebied omvat een tabel met de prestatie-indicatoren, huidige prestatie en doelstellingen voor een verantwoordelijke (dit wordt ook wel het managementcontract genoemd). De onderlegger op de organisatiegebieden omvat per actie: wie doet wat, wanneer (kortom het actieplan).

§ 1.2.2 Pijler 2, het A3-managementgesprek

Het A3-managementgesprek vormt het meest essentiële onderdeel van de A3-methodiek (Doeleman en Van Heumen, 2008). Tijdens dit gesprek tussen twee managementlagen staat niet de leidinggevende, maar de sturing, verantwoording en ontwikkeling van de prestaties van de organisatie of het organisatieonderdeel centraal (Doeleman en Van Heumen, 2008). Het managementgesprek kan de betrokkenheid tussen leidinggevenden verhogen en kan vertrouwen creëren (Frahm en Brown, 2006; Oreg, 2006) en het doel van de

managementgesprekken is dan ook om een vertrouwensrelatie te creëren op basis van het delen van kennis, ervaringen en wederzijdse identificatie (Robbins en Coulter, 2004). Dit doel staat haaks op de gedachte die veel mensen hebben bij managementgesprekken, namelijk dat het een methodiek voor beheersing is en dat ze vooral worden gebruikt als ‘verhoor’ (Neely, 2007).

De kerngedachte (Senge et al., 2004) is dat men in het managementgesprek over de richting van de organisatieontwikkeling of van de samenwerking steeds opnieuw de tijd zou moeten nemen om ieder zich uit te laten spreken over hoe hij of zij de huidige situatie inzake het A3-jaarplan en de voortgang van de realisatie eruit ziet. Hierdoor ontstaat in het gesprek een verrijking van ieders werkelijkheid doordat beide gesprekspartners ongetwijfeld andere aspecten van de realiteit zullen belichten (zien vanuit het geheel) (Doeleman en Van

Heumen, 2008). Daarnaast moet het gesprek niet alleen gericht zijn op het verleden, maar is het zinvol om de focus te leggen op de toekomst (Neely, 2007).

Het managementgesprek bevat drie thema’s, te weten de bereikte successen, de

aandachtspunten en de consequenties van nieuwe ontwikkelingen voor het A3-jaarplan. Van belang is dat er tijdens een A3-managementgesprek ruimte wordt ingeruimd voor het

bespreken van de manier waarop de resultaten tot stand zijn gekomen. Daarnaast is het belangrijk dat er duidelijkheid is over de doelstelling van het gesprek, de agenda en het vervolg. “Samenvattend gaat het in het managementgesprek over de verbinding tussen effectief leiderschap en planning & control, waarbij het ‘wat te bereiken’ en het ‘hoe te doen’ onderwerp van gesprek zijn” (Doeleman en Van Heumen, 2008).

Onderstaand staat in enkele kernzinnen weergegeven hoe pijler 2, het A3-managementgesprek, bedoeld is:

- Het managementgesprek is een periodiek gesprek tussen leidinggevenden op twee verschillende managementniveaus;

- Het managementgesprek vindt plaats met een vaste frequentie (bijvoorbeeld maandelijks of tweemaandelijks)

- Doelstelling van het gesprek is het verkrijgen van een gezamenlijk inzicht in de effectiviteit van de sturing op het A3-jaarplan, alsmede het leren en verbeteren van de geleverde effectiviteit; de sturing, verantwoording en ontwikkeling van de prestaties staat dan ook centraal;

- In het gesprek heeft de lager leidinggevende de voorzittersrol, hij/zij stelt ook een conceptagenda op;

(12)

successen, de aandachtspunten en de consequenties van nieuwe ontwikkelingen voor het A3-jaarplan (in termen van kansen en risico’s);

- De agenda wordt (in gezamenlijkheid) vastgesteld door de hoger leidinggevende. § 1.2.3 Pijler 3, A3-digitaal

Om te werken met de eerste twee pijlers van de A3-methodiek te ondersteunen kan men een digitale ondersteuning ontwikkelen, A3-digitaal (DJI 2008). Het A3-jaarplan vormt het

vertrekpunt voor deze webapplicatie die het mogelijk maken om vanuit het A3-jaarplan alle benodigde informatie met betrekking tot het effectief kunnen voeren van het

A3-managementgesprek beschikbaar te laten zijn. Hieronder vallen onder andere de agenda voor het A3-managementgesprek, rapportages met betrekking tot geformuleerde

doelstellingen en achterliggende documentatie over gemaakte afspraken. Met behulp van A3-digitaal is elke leidinggevende in staat om de benodigde informatie snel en op maat naar boven te halen (Doeleman en Van Heumen, 2008).

Daarnaast is het mogelijk om relevante documenten en achtergrondinformatie aan prestatie-indicatoren en acties te koppelen, waardoor er een documentenbeheer ontstaat. Door middel van autorisaties kan men bepalen wie er toegang tot het systeem heeft.

De kern van pijler 3, A3-digitaal is onderstaand samengevat in enkele zinnen:

- A3-digitaal is een webapplicatie / portal welke alle relevante managementinformatie analoog aan vorm en werkwijze van pijler 1 en 2 presenteert;

- A3-digitaal geeft op iedere werkplek online:

 inzicht in de benodigde managementinformatie;

 de mogelijkheid een managementagenda te genereren met alle relevante achtergronddocumentatie

 de mogelijkheid het verslag van het A3-managementgesprek vast te leggen;  inzicht in de trends in de managementinformatie en historie van pijler 1 en 3;  benchmarkinformatie van collega leidinggevenden.

 de mogelijkheid documenten te koppelen aan alle gegevens. § 1.2.4 Doelstelling A3-methodiek

In § 1.2 wordt aangegeven dat het doel de A3-methodiek is om richting, consistentie,

samenhang en feedback binnen een organisatie te bewerkstelligen. Deze vier begrippen zijn, naar blijkt uit het onderzoek van Ten Have, doorslaggevend voor complexe organisaties om over langere periode doelgericht en doelbewust verandering te bewerkstelligen (Ten Have, 2002). Zij vormen de basis voor succesvolle verandering.

Met richting worden de keuzes en de gemeenschappelijke doelen van de organisatie bedoeld. De richting bepaald welke kant een organisatie opgaat. Het topmanagement kan richting geven aan een organisatie door het persoonlijk formuleren en communiceren van de visie (Ten Have, 2002). Het verticaal vertalen van de gemeenschappelijke visie en de succesbepalende factoren in prestatie-indicatoren en doelen op elk niveau in de organisatie valt onder consistentie. Doelen op het hoogste niveau worden (indien mogelijk) vertaald naar doelen en opdrachten op lagere niveaus. Op die niveaus wordt vervolgens weer op deze doelen gestuurd. Waar consistentie een verticaal proces is, is samenhang een horizontaal proces. Samenhang is de horizontale afstemming tussen processen, ketens,

(13)

Richting, consistentie en samenhang werken stabiliserend een feedback werkt

dynamiserend. Richting is de basis voor consistentie. Feedback bepaalt of de focus werkt en klopt. Samenhang zorgt voor consistentie door de hiërarchische lagen heen, door de

systemen en processen op de juiste manier vorm te geven. In combinatie zorgen de vier begrippen ervoor dat alles organisatorisch past.

§ 1.3 De geschiedenis van de A3-methodiek binnen JJI De Hunnerberg

Aan de introductie van de A3-methodiek binnen JJI De Hunnerberg is een aantal stappen vooraf gegaan. De eerste aanzet is gegeven door de uitvoering van een INK-zelfevaluatie in 2005. Deze zelfevaluatie is uitgevoerd doordat JJI De Hunnerberg veranderde van

behandelinrichting naar een multifunctionele opvangorganisatie. Deze verandering had veel gevolgen, zowel op inhoudelijk als personeelsgebied. Het doel van de zelfevaluatie is geweest om te kijken waar men stond, waar men naar toe wilde en wat er moest gebeuren om de doelen te bereiken. Deze zelfevaluatie is uitgevoerd door medewerkers van

verschillende niveaus. De uitkomsten van de zelfevaluatie zijn per gebied van het INK-managementmodel weergegeven. Daarnaast heeft de zelfevaluatie geleidt tot enkele punten waarop JJI De Hunnerberg zichzelf kon verbeteren.

Volgend op de zelfevaluatie is er in 2006 een audit uitgevoerd bij JJI De Hunnerberg. Deze audit is uitgevoerd door een extern auditteam. De audit heeft per gebied van het INK-managementmodel sterke punten en punten voor verbetering geformuleerd voor JJI De Hunnerberg. Op basis van deze bevindingen is het voor JJI De Hunnerberg mogelijk geweest om zich verder te ontwikkelen. Eén van de gebieden voor verbetering was de organisatiestructuur. Daarnaast bleek dat de behaalde resultaten moeilijk waren te koppelen aan de door JJI De Hunnerberg geformuleerde missie en visie.

Bij het aanpassen van de organisatiestructuur is een externe adviseur betrokken geweest. De verandering van de organisatiestructuur heeft tot het gevolg gehad dat tevens de overlegstructuur veranderd werd. Het veranderen van de overlegstructuur was ook als één van de verbeterpunten uit de audit naar voren gekomen. Het doel van het aanpassen van de overlegstructuur is geweest om de overleggen meer op elkaar af te stemmen en om meer rendement uit de overleggen te kunnen halen.

Na het aanpassen van de overlegstructuur is JJI De Hunnerberg in samenwerking met een externe adviseur bezig geweest met het opstellen van een meerjarenbeleidplan. Dit

meerjarenbeleidplan is opgesteld voor de jaren 2007 tot 2010. Op basis hiervan heeft men vervolgens de jaarplannen opgesteld. Ook het opstellen van het meerjarenbeleidplan heeft men gedaan in samenwerking met een externe adviseur.

De jaarplannen zijn opgesteld volgens de richtlijnen van de A3-methodiek. Het opstellen van de jaarplannen volgens de richtlijnen van de A3-methodiek heeft er voor gezorgd de

(14)

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

In hoofdstuk 1 is het object van onderzoek beschreven en is tevens een beschrijving gegeven van de A3-methodiek. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de aanleiding van het onderzoek, de probleemstelling en de methodologische aanpak van de casestudy.

§ 2.1 Aanleiding van het probleem

TNO Management Consultants heeft een jarenlange relatie met DJI op het gebied van organisatieadviesdiensten, projecten interimmanagement. Een algemeen directeur binnen DJI heeft TNO Management Consultants benaderd en aangegeven dat er binnen DJI veel verschil zat tussen de jaarplannen van de verschillende onderdelen. Ook werd duidelijk dat de jaarplannen wel werden opgesteld, maar dat hier gedurende het jaar weinig tot niks mee werd gedaan. Om jaarplannen meer consistent en overzichtelijk te laten zijn heeft TNO Management Consultants in samenwerking met DJI een nieuwe methodiek ontwikkeld gebaseerd op het INK-managementmodel, de A3-methodiek. Door deze methodiek worden alle jaarplannen binnen de gehele organisatie uniform en met samenhang en focus

opgesteld en periodiek besproken.

In juli 2006 is besloten om de A3-methodiek DJI-breed in te voeren. Dit houdt in dat alle onderdelen van DJI met de A3-methodiek gaan werken. In dit kader is het van belang dat er een onderzoek komt naar de condities waaronder de A3-methodiek het meest rendement oplevert voor organisaties die de methodiek in gebruik nemen.

§ 2.2 Probleemstelling

Het implementeren van de A3-methodiek verloopt voorspoedig, al wordt er erkend dat er mogelijkheden tot verbetering zijn. De onderdelen leiderschap, leren in organisaties en implementeren, alle als onderdeel van de A3-methodiek, zijn aandachtsgebieden die om nader onderzoek vragen. Een onderzoek naar de mogelijkheden voor het creëren van meer waarderende A3-managementgesprekken als onderdeel van de A3-methodiek, is eerder onderzocht door een andere student.

Dit onderzoek heeft als doel om meer inzicht te verkrijgen in de condities waaronder de A3-methodiek het meest bijdraagt aan richting, consistentie, samenhang en feedback binnen de locaties van de DJI-organisatie. De vraagstelling die daarom gebruikt is voor het onderzoek is de volgende:

‘Onder welke condities draagt de A3-methodiek bij aan richting, consistentie, samenhang en feedback?’

Gebaseerd op een casestudybenadering evalueert dit onderzoek de implementatie van de A3-methodiek vanuit een theoretisch raamwerk voor implementatie. Hieruit volgt onder welke condities de A3-methodiek het meest bijdraagt aan de beoogde effecten in termen van richting, consistentie, samenhang en feedback. Dit moet leiden tot het formuleren van verbeterpunten en adviezen die kunnen bijdragen aan een meer effectieve en efficiënte implementatie van de A3-methodiek, zowel binnen de locaties van de DJI als buiten DJI. Het theoretisch raamwerk dat als basis dient voor de evaluatie is opgebouwd uit verschillende wetenschappelijke artikelen en theorieën inzake implementatie. Deze casestudy leidt tot een evaluatie van de praktijk van implementatie binnen één locatie: JJI De Hunnerberg.

(15)

Als eerste wordt in § 3.1 het begrip implementeren gedefinieerd ter verduidelijking van wat de aandachtsgebieden zijn bij implementatie. Aan de hand van literatuuronderzoek worden verschillende definities van verschillende auteurs toegelicht en dit draagt bij aan de keuze voor een definitie en het theoretisch kader welke in dit onderzoek wordt gehanteerd.

Vervolgens wordt er een samenvatting gegeven van de recente literatuur met betrekking tot effectief implementeren. De hierin genoemde succesbepalende factoren worden in § 3.2 besproken. Op deze wijze kan de implementatie van de A3-methodiek in een later stadium op de aanwezigheid van de succesbepalende factoren worden getoetst. De

succesbepalende factoren zullen tevens de fundamenten vormen voor het theoretisch raamwerk dat het toetsingskader vormt voor de praktijk van JJI De Hunnerberg. In § 3.3 worden de succesbepalende factoren nog kort nader toegelicht en is er een definitie van de betreffende factoren weergegeven.

De volgende stap is om de implementatie van de A3-methodiek binnen JJI De Hunnerberg te toetsen aan het conceptueel model zoals dat in § 2.3 is weergegeven. Om dit te

onderzoeken zijn interviews binnen JJI De Hunnerberg gehouden, is er een A3-managementgesprek bijgewoond en zijn er relevante documenten bestudeerd. De bevindingen van de interviews zijn per pijler van de A3-methodiek in hoofdstuk 4 weergegeven.

De laatste stap is het koppelen van de bevindingen uit de praktijk aan de bestaande literatuur over implementeren, die zijn vervat in het toetsingskader. Aan de hand hiervan worden conclusies getrokken over de condities voor de implementatie van de A3-methodiek bij JJI De Hunnerberg en worden er aanbevelingen gedaan. Dit vindt plaats is hoofdstuk 5.

§ 2.3 Onderzoeksmethode

In deze paragraaf zal dieper worden ingegaan op de onderzoeksmethode ‘casestudy’ die gebruikt is in het verslag. Er wordt echter begonnen met de weergave van het conceptueel model ter grondslag ligt aan het ‘casestudy’-onderzoek. Deze is in figuur 3 weergegeven:

Figuur 3, conceptueel model

De linkerkant van figuur 3 zijn de drie pijlers van de A3-methodiek te zien. Aan de

rechterkant zijn de kenmerken van succesvol veranderende organisaties (Ten Have, 2002) te zien. Zoals in § 1.2.4 is weergegeven zijn de managementbegrippen doorslaggevend voor

(16)

complexe organisaties om over langere periode doelgericht en doelbewust verandering te bewerkstelligen. Om te onderzoeken hoe deze verandering het best kan worden

bewerkstelligd zijn een aantal factoren en van deze factoren moet de invloed worden onderzocht. De factoren zijn onderverdeeld in leiderschap en kenmerken van de

veranderaanpak. De veronderstelling die ten grondslag ligt aan het onderzoek is dat, om de A3-methodiek het meest te laten bijdragen aan richting, consistentie, samenhang en

feedback, er aan de kenmerken van de veranderaanpak moet worden voldaan, net als het toepassen van de meest geschikte vorm van leiderschap.

De verschillende dimensies van de A3-methodiek zijn in § 1.2 behandeld, net als de begrippen richting, consistentie, samenhang en feedback. De onderwerpen leiderschap en kenmerken van de veranderaanpak zullen nader worden toegelicht in § 3.2.

§ 2.3.1 Casestudy

Voor het uitvoeren van de casestudy zijn verschillende data verzameld. In de literatuur wordt een casestudy omschreven als een empirisch onderzoek dat een eigentijds fenomeen (in dit geval de A3-methodiek) onderzoekt binnen de context waarin het zich voordoet (Yin, 2003). Ook wordt het omschreven als een onderzoeksstrategie waarvan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij één of enkele onderzoekseenheden (Swanborn, 1996).

In de methodologieliteratuur (Yin, 2003; Pauwels and Matthysens, 2004) worden verschillende typen casestudies onderscheiden:

- single of multiple casestudies

- longitudinale casestudies of one moment casestudies - holistic of embedded casestudies

- ‘literal replication’of ‘theoretical replication’ casestudies

De casestudy die in het kader van dit onderzoek wordt uitgevoerd is onderdeel van een longitudinale multiple-casestudy. Dit betekent dat er in het najaar 2009 nog een vervolg komt op de in het najaar 2008 / voorjaar 2009 uitgevoerde casestudies. De casestudy is tevens een holistic casestudy. Dit wil zeggen dat voor het proefschrift binnen elke case één locatie wordt behandeld, in dit geval JJI De Hunnerberg. In dit onderzoek is er verder sprake van ‘literal replication’. Dit houdt in dat de locaties zo geselecteerd zijn dat ze waarschijnlijk tot dezelfde resultaten zullen leiden. In dit geval wil dat zeggen dat een onderzoek op een andere locatie tot dezelfde resultaten zal leiden. Bij ‘theoretical replication’ leidt een

casestudy tot tegengestelde resultaten, maar zijn deze resultaten verklaarbaar uit de keuze voor de casestudy.

§ 2.3.2 Locatie casestudy

De locaties JJI De Hunnerberg (sector Justitiële Jeugdinrichtingen) en PI Oosterhoek (sector Gevangeniswezen) die geselecteerd zijn, zijn gekozen omdat zij bekend stonden als

koplopers met betrekking tot de implementatie van de A3-methodiek in hun sector.

Bovendien draagt het management van beide locaties actief de toegevoegde waarde van de A3-methodiek uit. De overige twee sectoren (directie forensische zorg en directie Bijzondere Voorzieningen) binnen DJI zijn later gestart met de implementatie (2008).

Daarnaast is de verwachting dat locaties die minder ver zijn met het implementeren van de A3-methodiek minder bereid zullen zijn om mee te werken aan dit onderzoek vanwege de tijdsinvestering en verwachte resultaten.

De casestudies PI Oosterhoek en JJI De Hunnerberg zijn parallelle casestudies. De

(17)

De keuze voor parallelle casestudies is onder andere ingegeven door het feit dat er twee casestudies worden gedaan, dit gezien de doorlooptijd van het implementatieprogramma (2006-2010). In deze periode is er slechts 1,5 jaar beschikbaar voor casestudies. Tevens wordt er door het doen van een parallelle casestudy een zo rijk mogelijk beeld verkregen van de implementatie van de A3-methodiek. Dit rijke beeld wordt verkregen door de verschillen tussen beide instellingen. Te noemen zijn de verschillen in:

Tabel 1: overzicht verschillen casestudy

Locatie JJI De Hunnerberg PI Oosterhoek

Cultuur Pedagogisch klimaat Beveiligingsklimaat

Wet- en regelgeving Beginselenwet Jeugd Beginselenwet Volwassenen Focus Sterk ontwikkelingsgericht Beperkt ontwikkelingsgericht

Doelgroep Jongeren Volwassenen

Managementbenadering Duaal management (triades) Monodisciplinair management Aanpak implementatie

A3-methodiek

Bottom up met

meerjarenbeleidplan als kader

Top down

Regime Behandeling en opvang Verblijf

§ 2.3.3 Het uitvoeren van de casestudy

De casestudy vindt plaats aan de hand van 4 onderzoeksmethoden:

 semigestructureerde interviews met leidinggevenden op de verschillende niveaus;  bestudering en analyse van de beschikbare relevante documentatie;

 participatief onderzoek in een managementgesprek;  analyse van de uitgevoerde nulmeting (2007).

De resultaten van de interviews en het participerend onderzoek worden gecodeerd. Daarnaast worden citaten van geïnterviewden en uit het participatief onderzoek gebruikt. Het coderen van de data gebeurt door de interviewer en een onafhankelijke derde die geen relatie heeft met de casestudy en verder ook niet betrokken is bij de implementatie van de A3-methodiek op de locaties.

Het coderingsproces heeft op dezelfde wijze plaatsgevonden zoals Yan en Gray (1994) dat ook hebben uitgevoerd. Conform het conceptueel model zijn er categorieën opgesteld (Miles en Huberman, 1994). De data is in deze categorieën gecodeerd. Vervolgens zijn deze categorieën, waar mogelijk en relevant, onderverdeeld in subcategorieën. Als derde is bekeken of de data in de subcategorieën consistent was en indien dit niet het geval was is de inconsistentie nader geanalyseerd. Er is voor deze benadering gekozen omdat er is gekozen voor toetsing van het in bredere grootschalige onderzoek toegepaste conceptuele model en ten behoeve van de vergroting van de vergelijkbaarheid en betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten. Een andere benadering kan zijn om vanuit casestudies

conceptuele modellen te ontwikkelen (theorieën) (Eisenhardt, 1989; Glaser en Strauss, 1967).

(18)

§ 2.3.4 Kwaliteit van de casestudy

Om de kwaliteit van een onderzoek te kunnen waarborgen zijn er in de literatuur

verschillende casestudy tactics geformuleerd die hier een bijdrage aan kunnen leveren (Yin, 2003). In onderstaande tabel is te zien welke casestudy tactic ter onderbouwing dient van welke test en in welke fase van het onderzoek dit moet plaatsvinden.

Tabel 2: casestudy tactics for four design tests (Yin 2003; naar COSMOS Corporation)

Constructvaliditeit

Met constructvaliditeit wordt bedoeld of een test meet wat het beoogt te meten. Het voldoen aan constructvaliditeit kan in met name casestudies moeilijk zijn (Yin, 2003).

Het gebruik van meerdere bronnen van bewijs verhoogt de constructvaliditeit van een onderzoek. Yin beschrijft zes bronnen van bewijs die kunnen worden gebruikt bij casestudies: 1. documentatie 2. archieven 3. interviews 4. directe observatie 5. participerende observatie 6. physical artifacts ad 1. Documentatie:

Voor de casestudy is gewerkt met een gestandaardiseerde lijst van opgevraagde

documenten. Deze documenten en de verslagen van interviews, observaties en rapporten van de nulmetingen zijn alle onderdeel van de casestudy database.

Onderstaand is een overzicht met de bekeken documenten: - meerjarenbeleidplan JJI De Hunnerberg - jaarverslagen

- verslagen van sessies inzake de A3-methodiek; - plannen van aanpak;

- projectdossiers.

Deze documenten zijn bekeken om een beeld te krijgen van de instelling, om te achterhalen wat de doelen van de instelling zijn en om een beeld te krijgen van de stand van zaken met betrekking tot de A3-methodiek binnen de organisatie.

Test Casestudy tactic Phase of research in which tactic occurs

Construct validity - Use multiple sources of evidence

- Establish chain of evidence - Have key informants review

draft casestudy report

Data collection Data collection Data collection Internal validity - Do pattern-matching

- Do explanation-building - Address rival explanations - Use logic models

Data analysis Data analysis Data analysis Data analysis External validity - Use theory in

single-casestudies

- Use replication logic in multiple-casestudies

Research design Research design Reliability - Use casestudy protocol

- Develop casestudy database

(19)

ad 2. Archieven:

In de archieven van TNO Management Consultants zijn documenten bekeken, waarin de aanleiding is weergegeven op basis waarvan JJI De Hunnerberg heeft besloten volgens de richtlijnen van de A3-methodiek te gaan werken. Verder is er binnen DJI in 2007 een nulmeting uitgevoerd. Deze nulmeting heeft onderzocht welke effecten de A3-meting heeft op richting, samenhang, consistentie en feedback. Deze nulmeting is bekeken en dit heeft bijgedragen aan het verkrijgen van een beeld van de instelling.

ad 3. Interviews:

Voor het onderzoek zijn verschillende interviews gehouden (zie bijlage 3 en 4). Dit zijn semigestructureerde interviews geweest met open vragen. Er zijn twee rondes met interviews geweest. In de eerste ronde zijn er negen medewerkers geïnterviewd. De vragenlijst voor deze interviews is opgesteld op basis van het theoretisch kader. Dit is gedaan om gericht vragen te stellen volgens de belangrijkste bevindingen van het

literatuuronderzoek. Voor de tweede ronde interviews zijn vier medewerkers geïnterviewd en de vragenlijst voor deze ronde is gebaseerd op de uitkomsten van de eerste ronde

interviews. Voor het aantal interviews van dit onderzoek, 13, is gekozen omdat dit aantal ruimte bood om voldoende medewerkers van verschillende niveaus te interviewen om zodoende een betrouwbaar beeld te verkrijgen. In de literatuur zijn er verschillende

casestudies die ongeveer hetzelfde aantal interviews bevatten als dit onderzoek (Antila en Kakkonen, 2007; King en Grace, 2005; Palmer et al, 2005; Yan en Gray, 1994).

Net als in het artikel van Norris (2002) zijn de geïnterviewden niet zelf geselecteerd. Bij de kwaliteitsmedewerker is gevraagd om namen van medewerkers die betrokken zijn bij de A3-methodiek. Hierbij is aangegeven dat deze lijst bij voorkeur medewerkers van verschillende niveaus zou bevatten.

Tijdens de interviews zijn aantekeningen gemaakt. Vervolgens zijn de interviews uitgewerkt en teruggekoppeld naar de geïnterviewden. Zij kregen op deze manier de kans om de uitwerking in te zien en eventuele onjuistheden aan te geven. De geïnterviewden zijn medewerkers van verschillende niveaus geweest.

Door het interviewen van leidinggevenden op verschillende managementniveaus wordt een zo breed mogelijk beeld verkregen van de ervaringen die mensen hebben bij de

implementatie van de A3-methodiek. Daarnaast geeft het interviewen van mensen op verschillende niveaus een goed beeld van de verspreiding van de ervaringen met de implementatie van de A3-methodiek door de locaties heen. De keuze om medewerkers van verschillende niveaus te interviewen sluit daarnaast ook aan bij Norris (2002), die dit ook heeft gedaan.

ad 4. Directie observatie:

Directe observatie heeft plaats gehad in de vorm van het bijwonen van een

A3-managementgesprek. Door het bijwonen van een gesprek is duidelijk geworden op welke manier de gesprekken worden gevoerd en is het mogelijk geweest om een aantal tips te geven voor het halen van meer rendement uit de gesprekken.

ad 5. Participerende observatie

Van participerende observatie is in dit onderzoek geen gebruik gemaakt, omdat de onderzoeker verwachtte hier geen extra toegevoegde waarde uit te kunnen halen. ad 6. Physical artifacts

(20)

Het bewerkstelligen van een ketting van bewijs draagt zowel bij aan de constructvaliditeit als de betrouwbaarheid van het onderzoek. Het bewerkstelligen van een ketting van bewijs moet er toe leiden dat iemand die niet betrokken is bij het onderzoek het proces vanaf het moment van verzamelen van bewijs tot aan de casestudy conclusies moet kunnen afleiden uit de casestudy beschrijving. Daarnaast moet ook een omgekeerde redenering mogelijk zijn, dus vanaf conclusies naar het verzamelen van bewijs. De transparante opbouw van de

casebeschrijving en de study database maakt dit mogelijk.

Door belangrijke informanten die betrokken zijn geweest bij onderzoek voorlopige casestudy verslagen voor te leggen wordt de constructvaliditeit verhoogd. In dit onderzoek is dit vorm gegeven door bijvoorbeeld de eerste bevindingen van het caseonderzoek voor te leggen aan de directeur en de controller van JJI De Hunnerberg en hun ruimte te bieden voor hun inbreng. Daarnaast zijn alle interviewverslagen teruggekoppeld naar de geïnterviewden.

Interne validiteit

De interne validiteit is alleen van belang bij causale of verklarende casestudies waarin een onderzoeker wil achterhalen of gebeurtenis x leidt tot gebeurtenis y. Dat is niet het doel van dit onderzoek, dus kan de interne validiteit achterwege worden gelaten.

Externe validiteit

Hoe men de externe validiteit kan waarborgen hangt af van het soort onderzoek. In dit geval is het een multiple-casestudy, waarbij men externe validiteit kan bereiken door het gebruiken van replication logic. Dit wil zeggen dat men bekijkt of het onderzoek in de ene situatie ook in andere situaties tot dezelfde uitkomsten zou leiden, in dit geval het onderzoeken of de condities waaronder de implementatie bijdraagt aan richting, samenhang, consistentie en feedback in JJI De Hunnerberg en PI Oosterhoek overeenkomen. Dit wordt gedaan bij de cross-case analyse, dat zal worden gedaan door iemand anders.

Betrouwbaarheid

De betrouwbaarheid van een onderzoek wordt verhoogd door het gebruik van een casestudy protocol en het ontwikkelen van een casestudy database. Het gaat er bij betrouwbaarheid om dat, indien dezelfde of een andere onderzoeker op een later tijdstip hetzelfde onderzoek wederom zou uitvoeren volgens dezelfde procedures, hij op dezelfde bevindingen en conclusies zal uitkomen. Een casestudy protocol is opgesteld en is op te vragen bij de onderzoeker. Ook een casestudy database is aanwezig (zowel fysiek als digitaal) en deze is zo ingericht dat hij gemakkelijk toegankelijk is via een inhoudsopgave en verwijzingslijst.

Triangulatie

Er worden drie verschillende werkwijzen om triangulatie te bewerkstelligen beschreven in de literatuur (Yin, 2003). Deze zijn het gebruik van meerdere bronnen van bewijs, het creëren van een casestudydatabase en het bewerkstelligen van een ketting van bewijs. Het gebruik van meerdere vormen van bewijs vindt in dit onderzoek plaats door het hanteren van meerdere databronnen en vormen van onderzoek (interviews, vragenlijstonderzoek, documentstudie en participatief onderzoek).

Een casestudy database is aanwezig, waarin alle informatie die gebruikt is voor het onderzoek aanwezig is en kan worden geraadpleegd. Het bewerkstelligen van een ketting van bewijs houdt in dat iemand die niet betrokken is bij het onderzoek het proces van het verzamelen van bewijs tot de casestudy conclusies af moet kunnen leiden uit de casestudy beschrijving. Daarnaast moet ook een omgekeerde redenering mogelijk zijn, dus van

(21)

Hoofdstuk 3 Implementeren van verandering

Door de jaren heen zijn er vele boeken en artikelen geschreven over implementeren en het proces rondom het implementeren. Implementeren kan vanuit verschillende hoeken worden bekeken. Zo heeft implementeren vanuit een ICT-achtergrond een heel andere betekenis dan vanuit een bedrijfswetenschappelijke. In het kader van de A3-methodiek wordt ‘implementeren’ gedefinieerd vanuit het bedrijfswetenschappelijk oogpunt. Naast het bekijken van implementeren vanuit verschillende hoeken kunnen er ook vele verschillende dingen worden geïmplementeerd. Zo kan men een ICT-systeem implementeren, een nieuw beveiligingssysteem of een nieuw betalingssysteem. Dit onderzoek spitst zich toe op het implementeren van veranderingen in organisaties. Met verandering wordt in deze situatie het implementeren van de A3-methodiek bedoeld.

In dit hoofdstuk zal er een beknopte weergave worden gegeven van deze literatuur. Gebaseerd op deze vele literatuur zou men verwachten dat vele implementatieprojecten naar tevredenheid worden afgerond. De praktijk blijkt echter anders. Velen (onder andere Pater et al, 2001; De Bruijn, 2003; Buitendijk et al, 2004; Oakland and Tanner, 2007 etc.) geven aan dat vele veranderingstrajecten als onsuccesvol worden aangemerkt. Om de implementatie van de A3-methodiek zo succesvol mogelijk te laten verlopen, zal er in dit hoofdstuk een theoretisch kader worden gegeven waaraan de implementatie van de A3-methodiek kan worden getoetst. Hieraan voorafgaand wordt eerst echter het begrip implementeren gedefinieerd, gevolgd door de succesbepalende factoren bij het implementeren.

§ 3.1 Definitie implementeren

Vele verschillende auteurs hebben het begrip implementeren op even zoveel verschillende manieren gedefinieerd. Deze paragraaf geeft drie gangbare definities weer welke hieronder kort worden besproken. Vervolgens zullen deze definities worden besproken en zal er een definitie worden gegeven die in deze scriptie zal worden gehanteerd.

Drie definities implementeren zijn:

1. De fase waarin de uitgewerkte en aanvaarde vernieuwing in het doen en denken van een organisatie wordt ingevoerd, ingebed en geëvalueerd op haar rendement

(Cozijnsen en Vrakking, 1992).

2. Implementeren is het hele proces vanaf idee of probleem tot de daadwerkelijke realisatie van de verandering. Implementeren is niet alleen het opleveren en invoeren van concrete producten, maar ook het zorgvuldig inpassen in de omgeving en het realiseren van de verandering tussen de oren van iedereen die ermee te maken heeft (Pater et al., 2001).

3. Het produceren, creëren en organiseren van contextafhankelijke werkelijkheid (Goedee, 2003).

Cozijnsen en Vrakking geven in hun definitie dus zowel de invoering, inbedding als de evaluatie een plaats. Pater et al.,(2001) geven implementeren met deze definitie een ruimere betekenis. In tegenstelling tot Cozijnsen en Vrakking (1992), betrekken Pater et al. (2001) ook de fase vanaf het ontstaan van het idee bij het implementeren. Ook wordt de

‘verandering tussen de oren’, die als gevolg van het implementeren moet optreden bij de betrokkenen, aan de definitie toegevoegd. Deze definitie van Goedee is opgenomen in zijn proefschrift en deze definitie bevat vier begrippen die verdere toelichting verdienen. Met produceren wordt hier de manier bedoeld waarop mensen in hun ‘mind’ ideeën

(22)

Kijkend naar de definitie van Cozijnsen en Vrakking (1992) en Pater et al., (2001) komt dit globaal overeen met respectievelijk de inbedding en de inpassing. ‘Organiseren’ wordt omschreven als de wijze waarop mensen hun ideeën en gedrag op systematische wijze met anderen vormgeven. Contextafhankelijkheid geeft aan dat de hiervoor benoemde begrippen binnen elke context op een andere wijze plaatsvindt. Zowel Cozijnsen en Vrakking (1992) als Pater et al. (2001) houden in hun definitie geen rekening met de context waarin de

implementatie plaatsvindt.

Kijkend naar deze drie definities is het duidelijk dat implementeren niet alleen het produceren en invoeren bevat, maar ook elementen zoals inbedden. Ook contextafhankelijkheid is een belangrijk element als het gaat om implementeren. Deze begrippen leiden tot de volgende definitie die zal worden gevolgd bij het implementeren van de A3-methodiek:

Het produceren, invoeren en inpassen van een contextafhankelijke werkelijkheid

Met produceren wordt in dit kader bijvoorbeeld het opstellen van het A3-jaarplan bedoeld. Het begrip invoeren bevat het daadwerkelijk invoeren van de A3-methodiek, dus zowel pijler 1, pijler 2 als pijler 3. Inpassen is de wijze waarop de A3-methodiek een plaats krijgt binnen de normale gang van zaken binnen een instelling. Bij een contextafhankelijke werkelijkheid wordt Goedee (2003) gevolgd, die aangeeft dat dit inhoudt dat elk hiervoor genoemd begrip binnen elke context op een andere wijze plaatsvindt. Dit past bij het feit dat de wijze van implementatie wordt beïnvloed door de geldende condities. De Van Dale omschrijft condities als een ‘voorwaarde, beding’. In deze context houdt dat dus in dat de implementatie van de A3-methodiek wordt beïnvloed door de voorwaarden die de omgeving schept.

Voor het verkrijgen van een plaats binnen de normale gang van zaken is het van belang dat mensen de A3-methodiek begrijpen en ook daadwerkelijk uitdragen. Dit is één van de condities zoals hierboven beschreven. Het begrijpen kan worden gekoppeld aan ‘de mind’. Voor het actief bezig zijn met de A3-methodiek, het spelen van een voortrekkersrol en het daadwerkelijk uitdragen van de A3-methodiek, moeten mensen de methodiek opnemen in hun hart. Downey-Ennis et al. (2004) geven aan dat de belangrijkste blokkade voor verandering ‘de mind’ is. Zij lichten dit toe door aan te geven dat voor een succesvolle implementatie van kwaliteit de waarden van de organisatie moeten veranderen, zodat ze overeenkomen met de waarde van de kwaliteit. Dit is echter één van de meest moeilijke taken voor de managers, aangezien waarden diep zijn geworteld binnen organisaties. Waarden zijn, samen met normen, onderdeel van een cultuur van een organisatie. Voor het veranderen van een cultuur is verandering vanuit het hart nodig. Dit komt onder andere terug in de Theory U van Scharmer (2007). Hij omschrijft een ‘open heart’ als volgt:

The capacity to redirect attention and to use one’s heart as an organ of perception (”seeing with the heart”); to shift the place from which your perception happens to the other or to the field/whole; to access our sources of EQ (emotional intelligence).

Hiermee geeft hij aan dat het hart dient als de bron voor perceptie, dus de manier waarop mensen dingen waarnemen. Verder is het met een ‘open heart’ mogelijk om eigen waarneming over to brengen op een ander of op een groep mensen. Om iets over te

brengen op een ander, is innerlijke overtuiging een voorwaarde. Men moet overtuigd zijn van de juistheid van de eigen waarneming. Als dit het geval is, probeert men anderen te

(23)

§ 3.2 Succesbepalende factoren implementatie

In de literatuur is er veel geschreven over de succesbepalende factoren met betrekking tot implementeren. Kijkend naar al deze succesbepalende factoren komen er een aantal factoren naar voren die door meerdere auteurs (onder andere Oakland en Tanner, Pater et al. en Vrakking) worden genoemd en die als basis zullen dienen voor het theoretisch raamwerk waaraan de implementatie van de A3-methodiek zal worden getoetst.

§ 3.2.1 Leiderschap

Bij beslissingen met betrekking tot het aannemen van nieuwe mensen, bij besluiten tot het invoeren van een nieuw beloningssysteem, bij het voeren van een functioneringsgesprek, bij het besturen van een winkel, in allerlei situaties speelt leiderschap een rol. Zo ook bij de implementatie van de A3-methodiek. In de literatuur ( onder andere Vrakking, 1995; Oakland en Tanner, 2007; Pater et al., 1996; De Bruijn, 2003; en Pendlebury, 1999) komt leiderschap in relatie met implementeren terug in twee grote thema’s; communicatie en support.

Communicatie is een belangrijk onderdeel van leiderschap en goed leiderschap vormt de basis voor support binnen de organisatie voor veranderingsprocessen.

Communicatie is op verschillende manieren van belang bij het implementatieproces. Zo geeft Vrakking (1995) aan dat het essentieel is om het hele werkveld te informeren over de

aanstaande verandering. Hij citeert vervolgens Bochardt (1989), die beweert dat dit de bereidheid om te veranderen onder de medewerkers vergroot. Een toename van de bereidheid om te veranderen heeft vaak tot gevolg dat de steun voor het

implementatieproces toeneemt. Het informeren van het hele werkveld kan volgens Vrakking (1995) worden gedaan door het implementatieproces te beginnen met een voorlichting over het implementatieproces voor alle betrokkenen. Het onderzoek van Oakland en Tanner (2007) sluit aan bij Vrakking voor wat betreft het betrekken van het hele werkveld. Daarnaast geeft dit onderzoek aan dat er net zoveel waarde wordt gehecht aan het betrekken van medewerkers als aan support van topmanagement. Dit sluit, volgens Oakland en Tanner, weer aan bij het zoeken naar balans tussen ‘project hiërarchie’ en functionele ‘hiërarchie’, zoals Turner (1993) dat heeft geformuleerd.

Pater et al. (1996) laten zien dat doelgroepspecifieke communicatie van belang is. De communicatie richting de betrokken partijen bij de implementatie zal dus op deze partijen moeten worden afgestemd. Het spreekt voor zich dat de mensen in de staf een andere benadering vragen dan de mensen op de werkvloer. Enkele jaren later lichten Pater et al. (2001) dit toe door aan te geven dat bij communicatie rekening moet worden gehouden met de volgende aspecten; persoonlijke situatie, kennis, ervaring, ambitie en persoonlijkheid. Het afstemmen van de communicatie op deze vijf aspecten heeft tot gevolg dat de steun voor het implementatieproces toeneemt.

De Bruijn (2003) vat communicatie samen met de woorden ‘leg uit wat je doet en waarom’. Hij geeft, net als Pater et al. (1996), aan dat het van belang is om doelgroepspecifieke communicatie toe te passen. Tevens benadrukt De Bruijn de mogelijkheid om successen communicatief uit te buiten. Net als doelgroepspecifieke communicatie draagt ook dit bij aan de steun voor de implementatie.

Het actief communiceren wordt door Pendlebury et al. (1999) gezien als één van de tien sleutels tot verandering. Met actief communiceren wordt bedoeld dat men niet alleen communiceert op momenten dat daar door belanghebbenden om wordt gevraagd, maar dat dit ook gebeurd op momenten dat hier niet om wordt gevraagd, maar dat het wel belangrijk wordt geacht.

(24)

Hiermee wordt bedoeld dat, bij gebrek aan communicatie van de leiding, er communicatie op gang komt die speculatief en/of onjuist is. Dit kan leiden tot een verkeerde voorstelling van zaken en uiteindelijk tot demotivatie onder de medewerkers. Zoals Pater et al. (2001) het formuleren; ‘een krachtige leider moet ook het vermogen hebben om zich open en eerlijk op te stellen!’

Steun binnen de organisatie tijdens het implementeren is noodzakelijk voor een geslaagde implementatie. Zonder deze steun is elk implementatieproces gedoemd te mislukken. De mensen binnen de organisatie moeten de verandering mogelijk maken en moeten deze veranderingen dragen. Vrakking (1995) benadrukt deze steun op verschillende manieren. Zo is het volgens hem belangrijk om ervoor te zorgen dat sterke leiders en invloedrijke mensen binnen de organisatie de implementatie steunen. Frizelle (1991) stelt zelfs dat top

management commitment breed wordt gezien als succes en faalfactor voor projecten. Pater et al. (1996) zijn tevens van mening dat de betrokkenheid van het management essentieel is. Het verkrijgen van medewerking van alle medewerkers is volgens Pendlebury et al. (1999) belangrijk en zij hebben dit punt dan ook opgenomen in hun ‘ten keys to succesfull change management’.

Communicatie en het verkrijgen van steun binnen de organisatie voor het verandertraject zijn twee belangrijke onderdelen van leiderschap bij het implementeren. De communicatie moet actief en doelgroepspecifiek zijn. Daarnaast moet het hele werkveld worden geïnformeerd over de aanstaande verandering. Het verkrijgen van steun is een voorwaarde voor een succesvolle verandering en deze steun moet zowel bij de top als daaronder aanwezig zijn.

§ 3.2.2 Visie

Het opnemen van een visie over het veranderproces is een voorwaarde voor een

succesvolle verandering. Pendlebury et al. (1999) hebben dit opgenomen in hun al eerder genoemde lijst met ‘ten keys to succesfull change management’. Onder een visie verstaan zij in deze context het vastleggen van een algemeen doel van verandering en het geven van een overzicht van de manier waarop het zal worden geïmplementeerd. Oakland en Tanner (2007) voegen daar aan toe dat een visie op de verandering door de gehele organisatie moet worden omarmd. Om dat te bereiken benadrukt Kotter (1997) daarnaast dat de visie

meermaals moet worden gecommuniceerd, om zodoende de mensen binnen de organisatie te overtuigen van de noodzaak van de verandering.

Pater et al. (2001) en De Bruijn (2003) geven het ontbreken van een heldere visie in het veranderprogramma op als belangrijke reden voor het mislukken van implementaties. ‘Als je niet weet waar je heen gaat, verwacht dan ook niet dat je daar komt’. Er moet dus duidelijk zijn wat het doel is van het veranderproces. De verandering moet uitlegbaar zijn tot op het laagste niveau, wat tot gevolg heeft dat alle lagen moeten participeren. Hierdoor wordt tevens de steun (in § 3.2.1 genoemd als kritische succesfactor) voor de verandering binnen de organisatie vergroot. Als de visie in het veranderprogramma ontbreekt, dan kan met ook niet verwachten dat alle lagen zo participeren als dat van hen wordt verwacht.

Een Japans gezegde, vertaald in het Engels, geeft het ontbreken van een visie op een mooie manier weer: ‘vision without action is daydreaming; action without vision is a nightmare.’

§ 3.2.3 Vaardigheden

De medewerkers die de verandering moet dragen, ondersteunen en uitvoeren moet wel over de juiste capaciteiten beschikken om dit ook daadwerkelijk te kunnen doen. Om dit te

(25)

belang is dat het midden- en lagere management de vaardigheden goed onder de knie krijgt om het veranderproces met betrekking tot andere medewerkers te kunnen sturen. Volgens Pendlebury (1999) is het belangrijk om medewerkers te trainen en te coachen, om op die manier hun bijdrage aan het veranderproces te maximaliseren. Het bijbrengen van de juiste vaardigheden bij de medewerkers kan worden gedaan door consultants. Onderzoek van Oakland en Tanner (2007) laat zien dat veel bedrijven gebruik maken van consultants en dat de inbreng die zij hebben erg wordt gewaardeerd.

§ 3.2.4 Prikkels

Het aanwezig zijn van prikkels voor de medewerkers is cruciaal bij een implementatieproces. De belangrijkste prikkels zijn het creëren van een incentive-cultuur en mensen de noodzaak tot verandering te laten inzien. Zo geeft De Bruijn (2003) aan dat het creëren van een incentive-cultuur erg belangrijk is. Een incentive-cultuur stimuleert medewerkers om te voldoen aan de eisen die worden gesteld bij implementatieprocessen. Beer en Nohria (2000) geven aan dat prikkels geheel financieel kunnen zijn, maar dat financiële prikkels ook

onderdeel kunnen zijn van een groter geheel van prikkels. Incentives hoeven daarbij niet positief te zijn. Ook negatieve prikkels zijn incentives en kunnen zich voordoen in de vorm van het aanspreken bij bijvoorbeeld het niet halen van een target. Dat prikkels van belang zijn bij veranderprocessen blijkt wel uit onderzoek van Knight et al. (2001). De uitkomsten van dat onderzoek laten zien dat tactische implementaties succesvoller verlopen als incentives een rol spelen.

Dat het belangrijk is om anderen het belang te laten inzien van de noodzaak om te

veranderen wordt benadrukt door Kotter (2008). Mensen van alle niveaus moeten overtuigd worden van de noodzaak tot verandering. Kotter (2007) geeft zelfs aan dat niet creëren van een groot genoeg besef van de noodzaak tot verandering één van de grootste fouten bij een veranderingproces is het.

§ 3.2.5 Middelen

Om veranderingen te realiseren moeten er de nodige middelen beschikbaar zijn, zowel in capaciteit als in geld (De Bruijn, 2003). Onder middelen kan men daarnaast ook kennis en informatie scharen. Tevens moeten de middelen in voldoende mate beschikbaar zijn om de implementatie binnen de gestelde tijd te realiseren (Oakland en Tanner, 2007). De

benodigde middelen moeten gebaseerd zijn op een inschatting van wat er allemaal moet gebeuren om de verandering geïmplementeerd te krijgen. Vrakking (1995) geeft zelfs aan dat, als de grote lijn van het implementatieplan bekend is, de tijd en het budget moet worden verdubbeld als men wil dat de implementatie succesvol verloopt. Andere auteurs geven in de literatuur geen melding over deze verhoging van de beschikbare middelen, dus een

verdubbeling van de beschikbare middelen lijkt wat overdreven.

Volgens Cozijnsen en Vrakking (1992) komt het vaak voor dat er beslissingen worden genomen omtrent implementeren, zonder dat betrokkenen zich realiseren welke personele en materiële middelen er voor nodig zijn. Het gevolg hiervan is dat men deze middelen nog moet vrijmaken en dit leidt vaak tot vertraging van het veranderproces. Het ontbreken van middelen in het proces van implementatiebeslissingen wordt door Vrakking (1995) zelfs een ‘pseudo-beslissing’ genoemd. Dit geeft wel aan dat het op een juiste manier plannen en inzetten van middelen een belangrijke factor is bij implementatieprocessen.

§ 3.2.6 Actieplan

(26)

wordt samengesteld zal de taak voor het opstellen van een actieplan ergens anders moeten worden neergelegd.

In de literatuur wordt door velen (Cozijnsen en Vrakking (2002), Pendlebury (1999), Pater et al. (1996) en Vrakking (1995)) het belang aangegeven van het oprichten van een

projectteam. Oakland en Tanner (2007) geven aan dat een projectteam zelfs onmisbaar is. Hoewel het oprichten van projectteam erg vanzelfsprekend lijkt, is het niet voldoen aan deze regel een goede indicatie voor het niet slagen van een implementatie (Cozijnsen en

Vrakking, 2002). In tegenstelling tot velen is De Bruijn (2003) van mening dat het oprichten van een projectteam niet nodig is, omdat de implementatie ook kan gebeuren door de bestaande afdelingen binnen de organisatie. Zij verzorgen dan de implementatie naast hun dagelijkse werkzaamheden. Het gevaar hiervan is dat de dagelijkse werkzaamheden de projectactiviteiten overstemmen en deze zodoende een lagere prioriteit krijgen. Dit leidt tot een afnemende focus (een kritische succesfactor benoemd door De Bruijn, 2003) en een lagere kans van slagen van het implementatieproject.

Van belang is dat een actieplan haalbaar is en dat de doelstelling haalbaar is zonder dat andere strategische doelen in gevaar worden gebracht (Oakland en Tanner, 2007).

Daarnaast geven zij aan dat de doelstelling die gesteld wordt iets boven de doelstelling moet worden gesteld waarvan het projectteam geloofd dat deze haalbaar is.

Hormozi et al. (2000) geven aan de actieplannen uitermate gedetailleerd moeten zijn. De reden hiervoor is dat door het gedetailleerd opstellen van een actieplan bedreigingen voor het tijdsplan bekend worden. Zodoende kunnen er van te voren alternatieven worden bedacht indien de bedreigingen daadwerkelijk uitkomen. Enige mate van onzekerheid zal er altijd zijn, maar door een gedetailleerde planning kan het risico worden geminimaliseerd. Tevens geven Hormozi et al. (2000) aan dat de kwaliteit van de planning afhankelijk is van de ervaring van het projectteam; hoe meer ervaren het projectteam, hoe beter de planning. Onderzoek van Porter en Smith (2005) laat zien dat hoe gedetailleerder een planning is, hoe minder de problemen zullen zijn die zich zullen voordoen bij het implementeren.

§ 3.3 Opstellen theoretisch raamwerk implementatie

Zoals eerder is aangegeven spelen verschillende factoren een rol bij een succesvolle implementatie. Deze factoren zijn aan bod gekomen in § 3.2. Gebaseerd op deze factoren is het theoretisch raamwerk samengesteld en op basis van dit raamwerk zal de implementatie van de A3-methodiek worden getoetst. In deze paragraaf zullen deze succesbepalende factoren kort worden gedefinieerd en verder worden toegelicht.

§ 3.3.1 Leiderschap

De eerste kritische succesfactor die genoemd is, is leiderschap. Het leiderschap is onderverdeeld in twee componenten, communicatie en het creëren van steun. Om leiderschap met betrekking tot de A3-methodiek goed te kunnen beoordelen is gebruik gemaakt van de theorie van Bass (1985). Bass maakt onderscheidt tussen drie verschillende vormen van leiderschap, te weten transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en passief leiderschap.

Transformationele leiders weten hun medewerkers te motiveren door hun houding, opvattingen en waarden zodanig te beïnvloeden dat ze de verwachtingen van de leiders waarmaken en vaak ook boven verwachting presteren (Turkdemir et al., 2009).

Avolio et al. (1999) en Bass et al. (2003) beschrijven vier componenten van