IV. De Balanced Scorecard en Value Based Management
4.2.5. Conclusie m.b.t. VBM
Hoewel VBM haar fundament kent in de relatie tot de strategie van de onderneming, biedt de literatuur geen stevig houvast over de specifieke samenhang tussen beide grootheden. Net als bij de BSC werkt VBM als een soort van overkoepelend mechanisme. Het effect van VBM op ondernemingsprestaties blijkt vooralsnog significant positief, al blijven er nog twijfels bij de
82
De uitkomsten van Kim (2004) zijn opvallend. Uit het onderzoek blijkt dat een hoge WACC leidt tot een hoge MVA, mits de Return On Investment (ROI) hoger is dan de WACC (logisch verband). Dit duidt erop dat projecten met een hoog risico positief beoordeeld worden door de markt en is tegengesteld aan het common sense idee dat het management moet streven
naar verlaging van WACC.
83
Voor de verklaring van deze variaties in VBM gebruik wijzen Malmi & Ikäheimo (2003) op verschil in motieven, macht, cultuur en het feit dat het MCS slechts langzaam veranderd kan worden.
validiteit van specifieke waardemaatstaven als EVA. Ook blijken lang niet alle ondernemingen die claimen VBM te gebruiken het systeem theoretisch juist te hebben uitgewerkt.
Conclusie
In de inleiding van deze tekst heb ik de probleemstelling als volgt geformuleerd: “Op welke wijze komt men tot een optimale afstemming tussen de strategie van de onderneming en haar Management Control Systeem en hoe werkt deze afstemming in op de prestaties van de onderneming”. Hier in de conclusie zal ik proberen deze vraag te beantwoorden en zal ik tevens suggesties doen voor verder onderzoek.
Simons (1994) laat zien dat de samenhang tussen strategie en het MCS op vier verschillende wijzen tot uiting kan komen. Wanneer we de strategie van de onderneming als uitgangspunt nemen kan het MCS dienen als respectievelijk: boundary system, diagnostic
system, belief system en als interactive system. Dat deze strategische aanwending van
controlmechanismen de resultaten van de onderneming positief beïnvloedt wordt bevestigd door Chenhall (2005).
Van de ruim tien onderzoeken die ik heb bestudeerd om de meer exacte samenhang tussen strategie en MCSs vast te stellen, zijn de resultaten inconsistent en dubbelzinnig. In de literatuur zijn hiervoor diverse verklaringen aangereikt: verschillende definities en conceptualisaties van zowel strategie als MCSs, het ontbreken van een theoretisch raamwerk en de ontoereikendheid van de afzonderlijke strategische typologieën. Kald et al. (2000) hebben middels de integratie van de verschillende typologieën gepoogd te komen tot een integratie van verschillende strategie-MCS onderzoeken. De inzichten van Kald et al. waren zowel vernieuwend als speculatief en hebben geen vervolg gekregen in latere publicaties. Ook Gerdin & Greve (2004) hebben geprobeerd de inconsistenties tussen verschillende studies weg te werken. Het uitgangspunt van hun werk is dat verschillende studies verschillende modellen van “fit” hebben gebruikt, waardoor studies die met elkaar in tegenspraak lijken, dat niet persé behoeven te zijn. Hoewel de auteurs verschillende inconsistenties kunnen verklaren komen ook zij niet tot een “totaalmodel”.
Om toch tot een “totaalmodel” te komen met betrekking tot de samenhang tussen strategie en MCSs heb ik gekozen voor een alternatieve aanpak. Hoewel de studies op detailniveau inconsistent en dubbelzinnig zijn, is er ook een kernlijn van argumentatie vast te stellen: strategische keuzes zijn de bron van onzekerheid. (Chong & Chong, 1997; Fiegener 1994). En ook: het MCS moet afgestemd worden op deze specifieke onzekerheden (Govindarajan, 1988; Gul & Chia, 1994; Chong & Chong, 1997). Een juiste afstemming leidt vervolgens tot optimale ondernemingsprestaties. Strategie en onzekerheid hebben op zichzelf echter geen significante invloed op ondernemingsprestaties, de relatie verloopt via het juist afgestemde MCS. Tevens laten ondermeer Chenhall & Langfield-Smith, 1998; Frow et al., 2005 en Auzair & Langfield-Smith, 2005 zien dat het voor een juiste afstemming niet om gaat welke mechanismen aanwezig zijn, maar dat het van belang is hoe de aanwezige mechanismen gebruikt worden.
Verder blijken de beschikbare typologiereeksen te robuust om de samenhang met strategische onzekerheden vast te stellen (Bruggeman & Van der Stede, 1993; Chenhall, 2003). Zo zullen bijvoorbeeld prospectors wanneer zij in geheel verschillende situaties opereren ook geheel verschillende strategische onzekerheden ondervinden. Wanneer we de samenhang tussen strategie en strategische onzekerheden (en dus ook de inrichting van het MCS) bezien, zullen we de typologieën in het geheel los moeten laten. Dit verklaart tevens – tezamen met het inzicht dat het niet van belang is welk controlmechanisme gebruikt wordt, maar dat het van belang is hoe het aanwezige mechanisme gebruikt wordt – waarom het onderzoek tussen strategische typologieën en aanwezige controlmechanismen tot dubbelzinnige en inconsistente resultaten heeft geleid.
Een aanvullende factor die de samenhang tussen strategie en het MCS van de onderneming bepaalt is de beschikbare managementtijd (Simons, 1990). Het management
heeft slechts beperkte tijd en zal keuzes moeten maken over welke controlzaken zij actief en welke zij passief volgt. Simons spreekt in dit verband van respectievelijk interactive en
diagnostic control. Ook machtsverhoudingen en trends spelen een rol. In figuur 2 (paragraaf
3.4, p 23) heb ik bovenstaande inzichten samengevat in een illustratie.
Naar aanleiding van de door mij vastgestelde verbanden kan verder onderzoek naar de samenhang tussen strategie en MCSs gericht worden op ondermeer: (i) het verband tussen strategische keuzes en strategische onzekerheden; (ii) het verband tussen strategische onzekerheden en de inrichting van het MCS; (iii) de beschikbare managementtijd en de inrichting van het MCS; (iv); de inrichting van het MCS en ondernemingsprestaties.
Vervolgens blijkt het aanwezige MCS ook van invloed op de strategische keuzes van een onderneming. Enerzijds is het MCS het paradigma waardoor de onderneming naar de wereld om haar heen kijkt en is er het gevaar van starheid. Govindarajan & Shank (1992) spreken in dit verband van een ongoing dilemma: het MCS moet zo ontworpen worden dat zij een hoge commitment heeft met de strategie, maar tegelijk ook een gezonde scepsis ten opzichte van die strategie. Anderzijds laat Simons (1994) zien dat het MCS gebruikt kan worden om strategische veranderingen in gang te zetten en te ondersteunen. Voor het management blijft het een voortdurend zoeken. Zoeken naar de juiste balans tussen continuïteit en verandering. Verder onderzoek naar de rol van MCSs bij strategische veranderingen zou kunnen ingaan op de rol van specifieke controlmechanismen (als onderdeel van het MCS) welke strategische veranderingen kunnen bevorderen of juist beletten. Tevens zou onderzoek verricht kunnen worden naar mechanismen of middelen die een paradigmatisch MCS kunnen voorkomen.
In het laatste hoofdstuk heb ik aandacht besteed aan twee populaire strategische controlmechanismen: de Balanced Scorecard (BSC) en Value Based Management (VBM). Ik koos voor deze twee controlmechanismen vanwege hun hoge praktijkrelevantie: beiden zijn zeer populair en veel besproken. Tevens verwoorden Ittner & Larcker (1998b, p 234) mijn interesse: “It would be useful to know whether economic value measures or the balanced
Scorecard represent solutions to real problems facing firms or are simply fads that conslutants have packaged to “production” that can be easily sold to corporate management”.
Zowel de BSC als VBM wijken af van de controlmechanismen zoals ik die heb besproken in de voorgaande hoofdstukken. Beiden blijken overkoepelende mechanismen waaronder andere controlmechanismen in samenhang op elkaar afgestemd, en met elkaar in lijn gebracht kunnen worden. Bij de BSC vindt dit heel concreet plaats via de strategy map. Ook VBM kent een dergelijke ordening. Op deze wijze worden strategie en strategische onzekerheden in het systeem gebracht en afgestemd.
Het effect van de implementatie van de BSC als strategisch controlmechanisme op ondernemingsprestaties is onduidelijk: studies laten tegengestelde resultaten zien. Verder lijken ondernemingen die claimen de BSC geïmplementeerd te hebben lang niet allemaal voldaan te hebben aan de basiselementen van het concept en lijkt het verhoogde succes van BSC-implementators slechts van korte duur. Ook is men in de literatuur verdeeld over het kernconcept van de BSC: de idee dat niet-financiële indicatoren de drijvers zijn achter financiële indicatoren en de causale verbanden tussen de verschillende perspectieven. Verder lijkt de hoge populariteit van de BSC gestoeld te zijn op de hoge interpretative viability van het concept en wordt zij gesteund door slimme marketingtechnieken. In de termen van Ittner & Larcker (1998b) is de BSC dus wellicht een fad: een rage, een modegril en bovenal een welkome inkomstenbron voor consultants.
Verder onderzoek naar de BSC zal in de eerste plaats gericht moeten zijn op de houdbaarheid van haar concept. Het mag dan zo zijn dat de BSC op een slimme wijze in de markt is gezet, maar dat bewijst geenszins haar onjuistheid. Allereerst moet daarom haar
concept gevalideerd worden: zijn niet-financiële indicatoren inderdaad de drijvers achter financiële indicatoren? Zo ja, welke verbanden kunnen vastgesteld worden en aan welke voorwaarden moet voldaan worden? Ook zullen de causale verbanden – ondermeer tussen de perspectieven – gevalideerd moeten worden. Alleen wanneer het concept van de BSC onomstreden is kan verder gewerkt worden aan haar relatie met strategie, strategische onzekerheden en ondernemingsprestaties. Want dan moeten vragen beantwoord worden over hoe verschillende strategieën optimaal geoperationaliseerd kunnen worden binnen de BSC en hoe strategische onzekerheden van invloed zijn op het gebruik van de BSC.
Met betrekking tot VBM is het bewijs dat zij positieve invloed heeft op de ondernemingsprestaties slechts karig, maar neigt men er toch naar te veronderstellen dat VBM daadwerkelijk positieve invloed heeft. Ook de populariteit van VBM drijft in zekere mate op haar hoge interpretative viability, en net als bij de BSC blijken VBM-implementators in de praktijk vaak niet te voldoen aan de formele basis van het concept. Maar VBM komt er beter vanaf dan de BSC: ik vond geen studies die grote vraagtekens zetten bij haar concept. Wel vond ik aanwijzingen dat haar concept wellicht te complex is. Verder onderzoek naar VBM als strategisch controlmechanisme zal allereerst haar relatie tot ondernemingsprestaties overtuigend moeten vaststellen. Ook kan haar relatie met strategie (net als bij de BSC) nog verder uitgewerkt worden en is er naar mijn mening een meer overtuigende keuze nodig voor één bepaalde (optimale) waardemaatstaf: want naast EVA zijn er andere maatstaven mogelijk en over de kracht van EVA is men nog verdeeld.
Verder zal naar mijn mening de interpretative viability van zowel VBM alsook van de BSC verkleind moeten worden. Dat heeft twee belangrijke voordelen: allereerst kan men zo de zuiverheid van wetenschappelijk onderzoek naar beide concepten verhogen doordat men enkel rekent met échte gebruikers. Op deze wijze kan ook het effect op ondernemingsprestaties exacter gemeten worden. Een tweede belangrijk voordeel is voor de (potentiële) gebruikers van beide mechanismen: hoewel zij wellicht terughoudender zullen worden in het gebruik van de mechanismen krijgen zij tevens meer, en stevigere handvaten voor een juiste implementatie. En tevens kunnen zij als gevolg van zuiverder wetenschappelijk onderzoek betere voorspellingen voor de implicaties van de implementatie van beide concepten.
Het onderzoek naar de samenhang tussen strategie en MCSs is reeds een lange weg gegaan. Zij heeft vooruitgang geboekt. Middels deze tekst meen ik een bijdrage te leveren aan het wetenschappelijk kennisbestand omtrent de samenhang tussen strategie en MCSs en haar effect op de prestaties van de onderneming. Maar deze tekst heeft ook veel nieuwe vragen opgeworpen. Vragen die beantwoord kunnen worden door nieuw onderzoek. Onderzoek op weg naar een vollediger en beter begrip omtrent de samenhang tussen strategie en Management Control Systemen en het effect op de prestaties van de onderneming.
Literatuurlijst
ANTHONY, R.N., 1965. Planning and control systems: a framework for analysis. Harvard
University Press.
ANTHONY, R.N., 2001. Management Control Systems. McGraw-Hill Higher Education. ANTHONY, R.N., 2003. Management accounting: a personal history. Journal of
Management Accounting Research, 15, 249-253.
AUZAIR, S. Md. and K. LANGFIELD-SMITH, 2005. The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations.
Management Accounting Research, 16, 399-421.
AX, C. and T. BJORNENAK, 2005. Bundling and diffusion of management accounting innovations – the case of the Balanced Scorecard in Sweden. Management Accounting
Research, 16, 1-20.
BADEN-FULLER, C. and J.M. STOPFORD, 1992. Rejuvenating the mature Business.
Routledge, London.
BEINHOCKER, E.D., 1999. On the origin of strategies. McKinsey Quarterly, 4, 46-58.
BENDERS, J. and K. VAN VEEN, 2001. What’s in a fashion? Interpretative viability and management fashions. Organization, 8 (1), 33-53.
BIRNBERG, J.G., 1998. Some reflections on the evolution of organizational control.
Behavioural Research in Accounting, 10, 27-47.
BROMWICH, M., 1990. The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets. Accounting Organizations &
Society, 15 (1/2), 27-46.
BURNS, J. and J. VAVIO, 2001. Management accounting change. Management Accounting
Research, 12 (4), 389-402.
BRUGGEMAN, W. and W. VAN DER STEDE, 1993. Fitting management control systems to competitive advantage. British Journal of Management, 4, 205-218.
CAGLE, L., T. SMYTHE JR and J. FULMER, 2003. Implementing EVA®: one company’s story, The Journal of Corporate Accounting and Finance, 65-70.
CHAPMAN, C.S., 1997. Reflections on a contingent view of accounting. Accounting
Organizations and Society, 22 (2), 189-205.
CHENHALL, R.H. and K. LANGFIELD-SMITH, 1998. The relationship between strategic priorities, management techniques and management accounting: an empirical investigation using a systems approach. Accounting, Organizations and Society, 23, 243-264.
CHENHALL, R.H., 2003. Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting,
Organizations and Society, 28, 127-168.
CHENHALL, R.H., 2005. Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study.
Accounting, Organizations and Society, 30, 395-422.
CHENHALL, R.H. and K.J. EUSKE, 2006. The role of management control systems in planned organizational change: an analysis of two organizations. Accounting, Organizations
& Society, XX (X), xx-xx.
CHONG, V.K. and K.M. CHONG, 1997. Strategic choices, environmental uncertainty and SBU performance: a note on the intervening role of management accounting systems.
Accounting and Business Research, 27 (4), 268-276.
COLLINS, F., O. HOLZMANN and R. MENDOZA, 1997. Strategy, budgeting and crisis in Latin America. Accounting, Organizations and Society, 22 (7), 669-689.
CUMMINGS, S., 1993. Brief case: the first strategists. Long Range Planning, 26 (3), 133-135.
DAFT, R.L, 2004. Organization theory and design. 8th edition, Thomson.
DAVIS, S and T. ALBRIGHT, 2004. An investigation on the effect of the Balanced Scorecard implementation on financial performance. Management Accounting Research, 15, 135-153.
DENT, J.F., 1990. Strategy, organization and control: some possibilities for accounting research. Accounting Organizations and Society, 15 (1 & 2), 3-25.
DESARBO, W.S., C. BENEDETTO, D. ANTHONY, M. SONG and I SINHA, 2005. Revisiting the miles and snow strategic framework: uncovering interrelationships between strategic types, capabilities, environmental uncertainty, and firm performance. Strategic
Management Journal, 26 (1), 47-74.
FERGUSON, R., J. RENTZLER and S. YU, 2005. Does economic value added (EVA) improve stock performance profitability? Journal of Applied Finance, 15 (2), 101-113.
FIEGENER, M.K., 1994. Matching business-level strategic controls to strategy, Journal of
Applied Business Research, 10 (1), 25-35.
FISHER, J.G., 1998. Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past results and future directions. Behavioural Research in Accounting, 10, 47-65.
FLAMHOLTZ, E.G., T.K. DAS and A.S. TSUI, 1985. Toward an integrative framework of organizational control. Accounting, Organizations & Society, 10 (1), 35-50.
FRIGO, M.L., 2002. Strategy execution and value-based management. Strategic Finance, October.
FROW, N., D. MARGINSON and S. ODGEN, 2005. Encouraging strategic behaviour while maintaining management control: multifunctional project teams, budgets, and the negotiation of shared accountabilities in contemporary enterprises. Management Accounting Research, 16 (3), 269-292.
GALBRAITH, J., 1973. Designing complex organizations. Addison-Wesley, London.
GERDIN, J. and J. GREVE, 2004. Forms of contingency fit in management accounting research – a critical review. Accounting, Organizations & Society, 29 (3/4), 303-327.
GOVINDARJAN, V. and A.K. GUPTA, 1985. Linking control systems to business unit strategy: impact on performance. Accounting Organizations and Society, 51-66.
GOVINDARAJAN, V., 1988. A contingency approach to strategy implementation at the business-unit level: integrating administrative mechanisms with strategy. Academy of
Management Journal, 31 (4), 828-853.
GOVINDARAJAN, V., and J.K. SHANK, 1992. Strategic cost management: tailoring controls to strategies. Journal of Cost Management, 6 (3), 14-25.
GRANLUND, M., 2001. Towards explaining stability in and around management control systems. Management Accounting Research, 12 (2), 141-166
GRIFFITH, J.M., 2006. EVA and stock performance. Journal of Investing, 15 (2), 75-78. GUL, F.A. and Y.M. CHIA, 1994. The effects of management accounting systems, perceived environmental uncertainty and decentralization on managerial performance: a test of three-way interaction. Accounting, Organizations and Society, 19 (4), 413-426.
GUPTA, A.K. and V. GOVINDARAJAN, 1984. Build, hold harvest: converting strategic intentions into reality. Journal of Business Strategy, 4 (3), 34-48.
HAMBRICK, D.C., 1984. Taxonomic approaches to studying strategy: some conceptual and methodological issues. Journal of Management, 10, 27-41.
HAMBRICK, D.S., 2003. On the staying power of defenders, analyzers, and prospectors.
Academy of Management Executive, 17 (4), 115-118.
HENDERSON, B.D., 1989. The origin of strategy. Harvard Business Review, 67 (6), 139-143.
HENRI, J.F., 2006. Management control systems and strategy: a resource-based perspective.
Accounting, Organizations & Society, 31 (6), 529-558.
HOFSTEDE, 1980. Culture’s consequences: international differences in work-related values. Sage.
HOROVITZ, J.H., 1979. Strategic control: a new task for top management. Long Range
ITTNER, C.D. and D.F. LARCKER, 1998a. Are non financial measures leading indicators of financial performance? An analysis of customer satisfaction. Journal of Accounting Research, 36, 1-35.
ITTNER, C.D. and D.F. LARCKER, 1998b. Innovations in performance measurement: trends and research implications. Journal of Management Accounting Research, 10, 205-238.
ITTNER, C.D., D.F. LARCKER and T. RANDALL, 2003a. Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms. Accounting, Organizations
and Society, 28, 715-741.
ITTNER, C.D. and D.F. LARCKER, 2003b. Coming up short on nonfinancial performance measurement. Harvard Business, Review, 81 (11), 88-95.
JERMIAS, J. and L. GANI, 2004. Integrating business strategy, organizational configurations and management accounting systems with business unit effectiveness: a fitness landscape approach. Management Accounting Research, 15, 179-200.
JOHNSON, H.T. and R.S. KAPLAN., 1987. Relevance lost: the rise and fall of management accounting. Harvard Business School Press Books.
KALD, M., F. NILSSON and B. RAPP, 2000. On strategy and management control: the importance of classifying the strategy of the business. British Journal of Management, 11 (3), 197 – 212.
KAPLAN, R.S. and D.P. NORTON, 1996. Linking the Balanced Scorecard to strategy.
California Management Review, 39 (1), 53–79.
KAPLAN, R.S. and D.P. NORTON, 2001a. Transforming the Balanced score card from performance measurement to strategic management: part I. Accounting Horizons, 15 (1), 87-104.
KAPLAN, R.S. and D.P. NORTON, 2001b. Transforming the Balanced score card from performance measurement to strategic management: part II. Accounting Horizons, 15 (2), 147-160.
KHANDWALLA, P.N., 1972. The effect of different types of competition on the use of management controls. Journal of Accounting Research, 10 (2), 275-285.
KIM, K.S., 2004. Strategic planning for value-based management: an empirical examination,
Management Decision, 42 (8), 938-948.
KOBER, R., J. NG and B. PAUL, 2003. Change in strategy and MCS: a match over time?
Advances in accounting, 20, 199–232.
KOLLER, T., 1994. What is value-based management? The McKinsey Quarterly, 3.
LANGFIELD-SMITH, K., 1997. Management control systems and strategy: a critical review.
LERE, J.C. and K. PORTZ, 2005. Management control systems in a global economy. The
CPA Journal, September 2005, 62-65.
MALMI, T. and S. IKÄHEIMO, 2003. Value based management practices – some evidence from the field. Management Accounting Research, 14, 235-254.
MARKUS M.L. and J. PFEFFER, 1983. Power and the design and implementation of accounting and control systems. Accounting, Organizations and Society, 8 (2/3), 205-218. MARGINSON, D., 2006. Controlling strategy: management, accounting and performance measurement, European Accounting Review, 15 (1), 141-144.
MINTZBERG, H., 1978. Patterns in strategy formation. Management Science, 24 (9), 934-948.
MINTZBERG H. and J.A. WATERS, 1985. Of strategies: deliberate and emergent. Strategic
Management Journal, 6 (3), 257-272.
MERCHANT, K.A. and W.A. VAN DER STEDE, 2003. Management control systems,
Prentice Hall, Harlow.
MILES, R.E., C.C. SNOW, A.D. MEYER and H.J COLEMAN JR., 1978. Organizational strategy, structure and process, McGraw-Hill, New York.
MILES, R.E, and C.C. SNOW, 1984. Fit, failure and the hall of fame, California
Management Review, 26 (3), 10-28.
MOORAJ, S., D. OYON and D. HOSTETTLER, 1999. The Balanced Scorecard: a necessary good or an unnecessary evil? European Management Journal, 17 (5), 481-491.
NIXON, W.A.J. and J. BURNS, 2005. Management control in the 21st century. Management
Accounting Research, 16 (3), 260-268.
NØRREKLIT, H., 2000. The balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of its assumptions. Management Accounting Research, 11, 65-88.
NØRREKLIT, H., 2003. The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard. Accounting, Organizations & Society, 28, 591-619.
OTLEY, D., 1999. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10 (4), 363-382.
OUCHI, W.G., 1979. A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25 (9), 833-848.
OYON, D and S. MOORAJ, 1999. Overview: Management control systems as a source for creating value. European Management Journal, 17 (5), 478-481.
PORTER, M.E., 1980, Competitive Strategy: techniques for analysing industries and competitors. Fee Press, New York.
PORTER, M.E., 1985, Competitive Strategy: creating and sustaining superior performance.
Fee Press, New York.
PREBLE, J.F., 1992. Towards a comprehensive system of strategic control. Journal of
Management Studies, 29 (4), 391-410.
ROSLENDER, R. and S.J. HART, 2003. In search of strategic management accounting: theoretical and field study perspectives. Management Accounting Research, 14, 255-279. RUMELT, R.P., 1991. How much does industry matter? Strategic Management Journal, 12 (3), 167-185.
RYAN JR, H.E. and E.A. TRAHAN, 2007. Corporate financial control mechanisms and firm