Conclusie hoofd en deelvragen 1

Deelvraag 1.a: Bij welke leveranciers wordt momenteel ingekocht en zijn dit gecontracteerde leveranciers?

Geconcludeerd kan worden dat op het moment bij veel verschillende leveranciers wordt ingekocht, waarvan een aantal gecontracteerd en een aantal niet gecontracteerd. Om in de toekomst een efficiëntere werkwijze te creëren waarin uniformiteit en standaardisatie een rol spelen is het belangrijk dat een goede controle wordt gehouden op onrechtmatig inkopen, wat voor SCC erg belangrijk is. Voor een aantal productgroepen moeten gecontracteerde leveranciers worden aangesteld en producten door elke besteller op dezelfde en juiste grootboekomschrijving worden geboekt. Dit proces kan worden ondergebracht bij het strategische onderdeel leveranciers uit het racewagenmodel, besproken in hoofdstuk 2.2.

Deelvraag 1.b: Welke knelpunten worden in de huidige situatie ondervonden in het tactische en operationele inkoopproces?

Uit de resultaten blijkt dat er veel knelpunten aanwezig zijn met betrekking tot Baseware en een aantal knelpunten aanwezig zijn door gebrek aan kennis. De volgende knelpunten worden ervaren:

 Gebruiksonvriendelijkheid van Baseware, vele handelingen en wegvallen van het systeem;  Hoge prijzen in Baseware en onwetendheid over de samenstelling van zichtbare prijzen in

Baseware;

 Te weinig leveranciers in Baseware beschikbaar;

 Lange levertijden bij het bestellen via Baseware, wat maakt dat de medewerkers ver vooruit moeten denken voor het bestellen van producten;

 Geen kennis van op welke wijze producten van verschillende leveranciers bij Baseware besteld kunnen worden;

 Geen kennis van bijkomende kosten wanneer buiten Baseware om besteld wordt.

Afgevraagd kan worden of het gebrek aan kennis komt doordat benodigde informatie niet verstrekt is aan de medewerkers of dat zij zich niet voldoende hebben verdiept in de verstrekte informatie.

Hoofdvraag 1: Op welke wijze is de tactische en operationele inkoopfunctie in de huidige situatie (IST) georganiseerd op de twee gekozen locaties en welke behoefte is er met betrekking tot centrale inkoop? Figuur 4.1 toont aan op welke wijze de operationele inkoopfunctie in de huidige situatie ingericht is. Geconcludeerd kan worden dat in de huidige situatie geen uniformiteit is tussen de twee locaties. Beide hebben hun visie in hoeverre besteld wordt via Baseware en wie de bestellingen plaatst. De mogelijkheid om buiten Baseware om te bestellen verlaagd de mate van uniformiteit. Echter, kan worden afgevraagd of het systeem niet naar behoren werkt of dat de medewerkers niet voldoende kennis hebben van de mogelijkheden die het systeem biedt. In bijlage N is een grafiek te zien met het aantal bestellingen over 2018 die in via Baseware zijn geplaatst. In hoofdstuk 4.1.2 is duidelijk geworden dat rechtmatigheid erg belangrijk is voor SCC, echter is dit bij BC niet aan de orde. Aanbesteedde producten worden bij andere leveranciers ingekocht, wat de mate van rechtmatigheid verminderd. Ook is functiescheiding aan de orde binnen het BC, er zijn namelijk medewerkers die bestellen, ontvangen en goedkeuren in Baseware. In hoofdstuk 4.1.2 is duidelijk geworden dat deze drie functies niet bij dezelfde medewerker mogen liggen. Om in de toekomst de rechtmatigheid te

verhogen en functiescheiding te vermijden is het belangrijk dat er eenduidige processen worden nageleefd. Voor het BC is het belangrijk dat deze processen gecontroleerd worden zodat medewerkers geen mogelijkheid krijgen om buiten de regels om te gaan. De tactische inkoopfunctie ligt voornamelijk bij SCC en het management van BC, waarin SCC de Europese aanbestedingen leidt en het management van BC de onderhandse aanbestedingen leidt en instellingsbrede contracten afsluit.

Met betrekking tot de behoefte aan centralisatie kan geconcludeerd worden dat dit niet wordt uitgesloten door de respondenten. Wanneer voordeel kan worden behaald met de centralisatie van de inkoopfunctie vinden de respondenten dit geen probleem. Voor de centralisatie van de inkoopfunctie is het belangrijk dat de voordelen met betrekking tot het financiële plaatje en de voordelen in de werkwijze van de medewerkers goed gecommuniceerd worden om draagvlak te creëren. Gebleken is dat de respondenten denken dat centralisatie eenduidigheid met zich mee brengt, wat een belangrijk aspect is in dit onderzoek.

Met betrekking tot de resultaten uit het MSU+2.0-model kunnen de volgende conclusie worden getrokken.

 SP2 – het BC bevindt zich in de huidige situatie in niveau 2, de meeste processen uit niveau 2 zijn nog niet aan de orde binnen het BC, wat betekend dat er nog geen zicht is op niveau 3.  SP3 – momenteel bevindt het BC zich met behulp van SCC in niveau 2. Het BC kan meeliften op

de activiteiten die SCC uitvoert, echter voert SCC deze activiteiten alleen uit voor stichtingsbrede leveranciers.

 OP2 – het BC bevindt zich in de huidige situatie voor dit proces in niveau 2. De meeste resultaten behorend bij niveau 2 worden reeds uitgevoerd door het BC of SCC. Desondanks stelt het MSU+ 2.0 (NEVI, z.d.-c) dat het volgende niveau pas behaald kan worden wanneer aan alle processen binnen het huidige niveau is voldaan.

 OP3 – hoewel het proces van niveau 10 deels wordt nageleefd, bevindt het BC zich op niveau 2. De processen van de tussenliggende niveaus worden namelijk niet gehanteerd. Voor dit proces geldt dat SCC veel activiteiten uitvoert waar het BC op mee kan liften.