Om robotisering en automatisering te doen slagen, is effectief
verandermanagement noodzakelijk. Tijdig betrekken van medewerkers bij de invoering van nieuwe technologie verhoogt hun motivatie en
aanpassingsvermogen. Organisaties doen er goed aan medewerkers vroegtijdig voor te bereiden op ontwikkelingen, en het gesprek te beginnen over hoe hun competenties aansluiten bij wat er in de toekomst van hen gevraagd zal worden. Als de hr-functie de rol van strategisch businesspartner serieus neemt, dan zorgt zij dat zij aan tafel zit wanneer de investeringsvraagstukken over nieuwe technologie besproken worden, zodat op dat moment al rekening gehouden wordt met de menselijke factor. Dit komt organisatie en medewerkers ten goede.
Iedereen, of hij of zij nu wel of niet te maken heeft met robotisering of
automatisering, wordt beïnvloed door nieuwe technologische ontwikkelingen. Innovatiemanagers kunnen redelijk goed aangeven hoe werk en organiseren in de nabije toekomst zullen veranderen. Langer vooruitkijken wordt speculeren. Echt disruptieve ontwikkelingen zijn lastig te voorspellen. Deskundigen zijn echter tamelijk eensgezind over vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken die gewild zullen zijn: creativiteit (nieuwsgierigheid en probleemoplossend vermogen) en emotionele intelligentie, zoals empathie, onderhandelingsvaardigheden, sociale communicatieve vaardigheden, samenwerking, het kunnen werken met nieuwe informatie, e-skills, ondernemend zijn en zelfmanagement. Het belang van duurzame inzetbaarheid en employability voor werknemers is bijzonder groot als het gaat om voorbereid zijn op technologische ontwikkelingen. Als werkgevers niet investeren in duurzame inzetbaarheid van personeel, kan dit op de langere termijn grote, negatieve gevolgen hebben voor de arbeidsmarkt.
De hr-directeur moet vooruit durven te kijken, juist bij een onzekere toekomst, om het personeelsbestand beter voor te bereiden en wendbaar te maken. Besteed eens een dagje aan je verdiepen in wat er nu al technologisch allemaal kan. Dat kan door filmpjes te kijken op Youtube, een overleg in te plannen met de
innovatiemanager in het bedrijf, of te spreken met pubers over hun laatste gadgets. Filosofeer eens in je hangmat over wat dat kan betekenen voor werken in jouw organisatie. Daarbij kunnen filosofieën niet snel te wild zijn.
De volgende stap is met het hr-team te bespreken welke hr-activiteiten dan prioriteit moeten krijgen. Scenario’s maken en vertalen naar strategische
personeelsplanning helpt bij het nadenken over toekomstbeelden. Sommige organisaties hebben het daarbij gemakkelijker dan andere. Technologiebedrijven zitten vaak zelf aan het stuur van de innovaties. Zij kunnen zich goed voorbereiden,
hebben tijd, schaalgrootte en budgetten om tijdig te investeren in de wendbaarheid van hun medewerkers. Daarnaast geven hr-directeuren van technische bedrijven aan, dat het voor hen gemakkelijker is om over dit soort ontwikkelingen te praten met het personeel, omdat daar meer interesse voor technologie is en mensen zich een betere voorstelling kunnen maken van de mogelijkheden. Ook andere bedrijven moeten hun mensen echter goed kunnen voorbereiden op de effecten van
technologische ontwikkelingen. Hr-managers kunnen dit niet alleen en zij zullen goed moeten samenwerken met andere disciplines in de organisatie, zoals de innovatiemanagers, maar ook bijvoorbeeld data-managers en data-analisten.
4 Robotiseren en automatiseren of
niet: beslisfactoren voor bedrijven
‘Als je kijkt naar robotisering binnen ons bedrijf, was dit vanaf dat wij zijn begonnen al een zwaar geautomatiseerd bedrijf. Dat heeft ook te maken met de aard van het product. Fotorolletjes en fotopapier moet je in het donker produceren en stofvrij. Dus sowieso is dat is per definitie al zwaar geautomatiseerd. Maar goed, daarnaast hebben we met name in de verpakkingsfabrieken veel geautomatiseerd, om de kostprijs te drukken. Dat heeft te maken met onze arbeidsvoorwaarden in
Nederland. Willen wij concurreren met Oost-Europa of lagelonenlanden, dan moet je wel. Het alternatief is dat de productie gewoon weggaat uit West-Europa. Dan gaat het naar Oost-Europa of naar Azië. We hebben bijvoorbeeld een aantal jaar geleden een deel van de productie uitbesteed in Tsjechië. Inmiddels zijn wij met onze hele robotisering zo ver, dat wij het zelf net zo goedkoop kunnen doen. Die productie in Tsjechië is hierheen gehaald. Maar als je dat met dezelfde mensen hier zou doen, dat kun je niet concurrerend.’
Maarten Dullaert, FujiFilm
Op basis van trends in software en roboticavragen, is de hamvraag welke nieuwe technologieën voor de organisatie relevant zijn. Het uitgangspunt van deze
publicatie is dat de ontwikkelingen in de technologie niet tot ‘automatische’ adoptie binnen bedrijven zullen leiden, maar dit aanleiding zou moeten zijn voor een strategische keuze over wel of niet investeren, rekening houdend met
organisatieontwikkeling en personeelsbeleid. Dit alles vindt plaats op een speelveld dat hoogst onvoorspelbaar is, wat leidt tot een grote mate van onzekerheid over de juistheid van die keuzes. Toch is tijdige voorbereiding cruciaal. Door op tijd te beginnen, zijn er meer opties beschikbaar en kan een meer afgewogen keuze gemaakt worden tussen die opties.
Maar hoe pak je het technologievraagstuk als bedrijf nu coherent aan? In dit concluderende hoofdstuk komen we met een besliskader, zodat bedrijven hun beslissingen over de inzet van fysieke robots en nieuwe vormen van digitalisering op een gestructureerde manier kunnen maken.