De dilemma’s waar bedrijven voor komen te staan, zijn voor elk bedrijf verschillend. Veel hangt af van de branche en de bedrijfscultuur. Een belangrijk element is of een bedrijf actief is in de maakindustrie of in de dienstverlening. Bij de
maakindustrie is met name robotisering belangrijk (hoewel ook binnen deze bedrijven bedrijfsprocessen worden gedigitaliseerd), voor de dienstverlening gaat het vooral over automatisering zonder fysieke component. Een ander onderscheid dat van belang is, is de mate van ‘robot awareness’, hoe goed zijn bedrijven op de hoogte van nieuwe technologieën en denken zij na over de introductie in de eigen organisatie?
We verdelen de posities in drie categorieën:
• Geen idee. Bedrijven die zich nauwelijks bewust zijn van technologische ontwikkelingen en daar niet actief mee bezig zijn.
• We moeten iets, maar wat? Bedrijven die berichten over robotisering of kunstmatige intelligentie in de populaire pers lezen, maar niet goed weten wat ze zelf in hun eigen bedrijfsvoering zouden kunnen of moeten doen.
• Concrete plannen. Bedrijven die concreet, in hun eigen organisatie, bezig zijn met automatisering en/of robotisering en zich afvragen wat de gevolgen zijn voor het personeel. Dit zijn vaak ook zelf leveranciers van robot- en
automatiseringstechnologie.
Tabel 4.1: Typologie van bedrijven
Technologie awareness Bedrijfstak
Geen idee We moeten iets, maar wat?
Concrete plannen
Maakindustrie Traditionals Modernists Early adopters
Diensten Digital laggards Automators Innovators
Bedrijven zouden zich in eerste instantie oprecht moeten afvragen in welk van de zes cellen in tabel 4.1 ze het meeste thuishoren (en niet waar ze graag thuis zouden horen). Ben ik een traditional in de maakindustrie en heb ik eigenlijk nog geen idee over de (on)mogelijkheden van nieuwe digitale technologie voor mijn bedrijf? Of ben ik een automator in de dienstverlening die denkt dat een volgende stap nodig is, maar weet ik nog niet precies hoe en wat? Afhankelijk van die
positionering zijn verschillende vragen over robotisering en automatisering relevant. Bij de beantwoording van die vragen spelen ook andere factoren een rol.
Drie fasen
Bedrijven die nog in de ‘geen idee’ fase verkeren, grijpen terug op de
technologische vragen die in hoofdstuk 2 aan de orde waren, zonder daarbij veel acht te slaan op de gevolgen voor het huidige personeel. Traditionele
maakbedrijven moeten zich afvragen of nieuwe technologische mogelijkheden relevant zijn voor hun sector en van invloed op hun concurrentievermogen. Het antwoord kan ook ontkennend luiden, maar erg waarschijnlijk is dat niet, gegeven de algemene trend waarbij ook in maakbedrijven de rol van ICT en connectivity steeds groter wordt.
Dienstverleners die nog geen idee hebben wat automatisering voor hen betekent, hebben een groter probleem, want daar gaan de ontwikkelingen sneller en is de kans op disruptie groter. Vergelijk bijvoorbeeld de bouw van een gerobotiseerd distributiecentrum dat enkele jaren duurt, met de aankoop van een nieuwe digitale omgeving voor klantencontact. In dit laatste geval kan de concurrentie veel sneller volgen en is er minder tijd om het personeel hierin mee te nemen. Wellicht hoeft de kapper op de hoek of een hippe koffiebar zich geen zorgen te maken, maar ook zij zouden inmiddels het marketingpotentieel van social media moeten hebben ontdekt. Dit is ook een vorm van automatisering die met name voor kleine middenstanders steeds belangrijker wordt.
Voor bedrijven die al wat verder zijn in het denken over nieuwe technologie en een zekere sense of urgency hebben, zijn de relevante vragen te vinden in (het begin van) hoofdstuk 3. Wat betekent de introductie van nieuwe technologie voor het werk in ons bedrijf? Verdwijnen er banen, veranderen banen van inhoud, kunnen medewerkers nieuwe taken aan? Voor bedrijven in de maakindustrie zijn deze vragen niet eenvoudig te beantwoorden, maar daar is meestal wel sprake van deel van een personeelsbestand (met name in de productie) dat in het algemeen technische competenties heeft. Wanneer de nieuwe technologie een incrementele innovatie is op de bestaande technologie, ligt het voor de hand dat het bestaande personeel goed in staat is om met de nieuwe technologie te werken. Gaat het om radicalere innovaties, dan zal een grotere scholingsinspanning vereist zijn en wellicht ook werving van nieuw personeel (en laten afvloeien van bestaande medewerkers). Ook wanneer dienstverlenende bedrijven zich wel rekenschap geven van technologische ontwikkelingen, hebben ze het zwaarder. De vragen zijn lastiger en de antwoorden zijn minder zeker, opnieuw omdat de ontwikkelingen in ICT sneller gaan en de kans op disruptie groter is. Dat stelt hogere eisen aan nieuwe competenties bij het personeel.
Uiteindelijk zijn de voorlopers in robotisering en automatisering evenmin klaar, zoals blijkt uit (de tweede helft van) hoofdstuk 3. Ook zij moeten zich afvragen hoe ze concreet omgaan met veranderingen voor het personeelsbeleid van de
organisatie. Bedrijven in deze fase zijn vaak zelf producenten van nieuwe technologie, dan wel met een fysieke component (bijvoorbeeld Vanderlande, ASML, Philips), ofwel met een meer dienstverlenend karakter (KPN). In de hightech- maakindustrie zijn dit de bedrijven die zelf mede vormgeven aan de technologische ontwikkelingen. In de dienstensector zijn het bestaande bedrijven die voortdurend alert zijn op nieuwe toepassingen van automatisering en nieuwe verdienmodellen. Innovatie is voor deze bedrijven een tweede natuur, maar ook hier bestaat het risico op disruptie, zoals KPN hardhandig heeft ervaren bij de pijlsnelle adoptie van WhatsApp. Op basis van dit soort ervaringen moeten bedrijven veel werk maken van het monitoren van de technologische ontwikkeling en verschillende manieren voor het integreren van nieuwe vindingen in de
bestaande businessmodellen. Ook hier geldt overigens dat bedrijven die fysieke producten maken in mindere mate met disruptie te maken krijgen, onder meer door de langere gebruiksduur van kapitaalgoederen. Het karakter van automatisering zorgt ervoor dat de snelheid daar potentieel hoger ligt.
Kosten, baten en risico’s
Bij alle antwoorden op de bovenstaande vragen, is het nuttig om een inventarisatie te maken van de kosten en baten die gemoeid zijn met de invoering van nieuwe technologie. Daarbij is het kostenplaatje niet compleet zonder zorgvuldige risico-inventarisatie. Neem bijvoorbeeld een groentensnijbedrijf dat voorlopig terugschrikt voor de inzet van een groentensnijrobot, omdat er dan geen eenvoudige ‘weg terug’ is naar de huidige praktijk van een groep medewerkers rond een grote tafel.
Wanneer de groentensnijrobot niet ‘levert’, ligt het bedrijf stil. In combinatie met de relatief lage arbeidskosten van snijmedewerkers is dit een valide reden om de robotiseringsbeslissing uit te stellen. Dat is geen kwestie van de boot missen, maar je bewust zijn van de risico’s van early adopter zijn. Daarbij is ook van belang of de klanten van je producten en diensten klaar zijn voor de nieuwe technologie. Ook zij maken een kosten-baten en risicoafweging bij het al dan niet gaan gebruiken van nieuwe producten en diensten.
Het gaat dus bij robotisering en automatisering om het stellen van de juiste vragen en het vinden van verstandige antwoorden. Dat veronderstelt een kennisniveau binnen organisaties dat er lang niet altijd is. Er valt een lange lijst te maken van ICT-debacles in grote Nederlandse bedrijven en overheidsorganisaties, die als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat de inkopende organisatie te weinig kennis heeft van automatisering en de ingekochte ICT-oplossingen. In andere gevallen zijn ze niet in staat duidelijk te formuleren hoe de interne bedrijfsprocessen (horen te) werken. Een ander probleem is dat de beslissingen over (inkoop of toepassing van) nieuwe technologie soms worden genomen door het topmanagement, waar niet altijd de meeste kennis over technologie en bedrijfsprocessen zit. Ook wordt in veel bedrijven te weinig gedaan met de operationele kennis van bedrijfsprocessen van
de mensen op de werkvloer die met die nieuwe technologie moeten gaan werken. Wanneer bedrijven serieus werk willen maken van verstandig
technologiemanagement moeten ze zorgen dat ze ofwel de benodigde kennis in huis hebben, ofwel dat die kennis voor het bedrijf toegankelijk is bij toeleveranciers, klanten of kennispartners. Het laatste stelt op zijn beurt wel hoge eisen aan het vermogen om die kennis op te nemen (‘absorptive capacity’). Managers en andere beslissers moeten op zijn minst ‘weten wat ze niet weten’ op drie terreinen: de (on)mogelijkheden van technologie, de interne bedrijfsprocessen en de externe marktomstandigheden.
Figuur 4.1: Een beslismodel per bedrijfsfase