Hoofdstuk 4: Conclusies en aanbevelingen
4.2 Conclusie caseonderzoek
Terugblikkend zijn de doelstelling en probleemstelling van dit afstudeeronderzoek kort en krachtig te beantwoorden. De Gasunie is gevallen voor een “kleurrijke verpakking” (Mitroff en Mohrman, 1987) en de beslissing om over te gaan op de balanced scorecard wordt in termen van Mitroff en Mohrman getypeerd als “kinderlijk enthousiasme”. Geen grondslag van technische efficiëntie of een remedie voor een bepaalde pijn, maar gewoon een nieuw “toy” voor het bedrijf. Dit alles klinkt heel negatief maar zoals ook al in paragraaf 3.3 viel te lezen, heeft de balanced scorecard ook een positieve bijdrage geleverd (niet alle beslissingen op basis van het fad of fashion perspectief hoeven per definitie schadelijk te zijn). De
managementrapportages zijn tot 10% van de oorspronkelijke omvang gereduceerd en
belangrijke informatie voor de Gasunie is ieder moment af te lezen van het “dashboard”. Over de vraag of de balanced scorecard uit economisch oogpunt rendabel is, kan ik geen uitspraak doen. Deze probleemstelling ligt buiten het bereik van dit onderzoek. Maar het is wel van evident belang voor de Gasunie om zich te realiseren hoe bedrijfskeuzes in het verleden zijn gemaakt en dat deze keuzes niet op gronden van bedrijfstechnische efficiëntie berustten. Wanneer de Gasunie in de toekomst minder gevoelig wil zijn voor modegrillen, zal ze zich haar gevoeligheid hiervoor beter bewust moeten zijn. Door dit besef zal zij zich bij een volgende keuze voor een nieuwe managementaccounting techniek moeten afvragen of het bedrijf wel daadwerkelijk een gap heeft en zo ja, of deze nieuwe managementaccounting techniek wel een reële bijdrage kan leveren in het sluiten van deze gap. Door hier bij stil te staan zal de “rationele mens” meer in de besluitvormingstraject een rol gaan spelen waardoor het waarschijnlijker wordt dat de volgende in te voeren managementaccounting methode bij de Gasunie een “efficient choice” zal zijn. Het management van de Nederlandse Gasunie zal zich dan minder laten leiden door de waan van de dag, door managers die hun (te grote) stempel op de organisatie willen drukken en door de gulden beloftes en fraaie verpakkingen van consultants die weer hard toe zijn aan een volgende klus.
Aanbevelingen en vervolgonderzoek
Mijn aanbevelingen zijn vooral gericht op reflectie en bewustwording. Uit het caseonderzoek blijkt dat een professionele organisatie zoals de Gasunie zeer vatbaar is voor modegrillen en rages. Het management is zich hier niet voldoende van bewust en neemt graag “advies” over van consultancybedrijven. Mijn verwachting is dat dit niet anders gaat bij andere bedrijven. Daarom beveel ik organisaties in het algemeen en de Gasunie in het bijzonder aan, dat als er grote beslissingen omtrent het veranderen van managementaccounting systemen op stapel staan, het management zich realiseert dat consultancybedrijven primair geld willen verdienen en het van minder belang achten dat een bepaalde managementaccounting techniek niet helemaal of zelfs helemaal niet van belang is voor de organisatie in kwestie. Daarom beveel ik aan dat organisaties een onderzoeksgroep inrichten die een bepaald systeem onder de loep neemt en onderzoekt of deze managementaccounting techniek wel een toegevoegde waarde heeft voor de organisatie. Kort gezegd een “second opinion” zoals dat gebruikelijk is in de medische wereld. Het gaat tenslotte bij een keuze voor een bepaalde managementaccounting methode voor het bedrijf in kwestie om heel veel geld.
Vervolgonderzoek acht ik zeer wenselijk. Hierbij doel ik op verder praktijkonderzoek, naar de werking van de vier perspectieven. Indien het bewijs hiervoor gevonden kan worden, dan is er een grote stap gemaakt in het algemeen geldend verklaren van dit model. Dit model kan dan centraal komen te staan bij het classificeren van invoering van innovaties in het algemeen en van managementaccounting methoden in het bijzonder. Ik zou derhalve onderzoekers willen aanraden om een gelijksoortig onderzoek uit te voeren bij andere organisaties en hierbij alle veranderingen in management accounting technieken van de afgelopen 20 jaar te analyseren. Daarnaast zou dit model ook voor meer dan alleen managementaccounting methoden kunnen gelden. Wellicht zijn vele beslissingen die vooraf gaan aan innovaties wel te verklaren met het gepresenteerde model.
Bijlage 1: Literatuurlijst
Abrahamson, E., 1991.Managerial fads and fashion: The diffusion and rejection of innovations. Academy of Management Review, 16, pp. 586-612.
Abrahamson, E., 1996. Management fashion, Academy of Management Review, 21, pp.254-85.
Abrahamson, E., & Rosenkopf, L., 1990. When do bandwagon diffusions roll? How far do they go? And when do they roll backwards: A computer simulation. Academy of Management
Best Paper Proceedings, pp. 155-159.
Bailey, N., 1975. The mathematical theory of infectious diseases. London: Charles Griffin. Baron, J.N., Dobbin, F.R., & Jennings, P.D., 1986. War and Peace: The evolution of modern personnel administration in the U.S. industry. American Journal of Sociology 92, pp.350-383. Blumer, H.G., 1969. Fashion: Form class differentiation to collective selection. Sociological
Quarterly 10, pp. 275-291.
Bogt, H.J. ter, .2005. Financieel Management bij Woningcorporaties: Van Boekhouding naar Beleid, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 79, No. 3. pp. 60–69.
Burns, J., & Scapens R.W., 2000. Conceptualising Management Accounting Change: An Institutional Framework, Management Accounting Research, 11, No. 1, pp. 3–25.
Business Week, 1986. Business fads: What’s in and out. July 12, pp. 52-56. Carroll, G.R., Delacroix, J., & Goodstein, J., 1988. The political environments of
organizations: an ecological view. Research in organizational behaviour 10, pp. 359-392. Chenhall, R.H., 2003. Management Control Systems Design Within its Organizational Context: Findings from Contingency-based Research and Directions for the Future, Accounting, Organizations and Society, No. 2/3, pp. 127–68.
Covaleski, M.A., Dirsmith M.W., & Samuel, S., 1996. Managerial Accounting Research: The Contributions of Organizational and Sociological Theories, Journal of Management
Accounting Research, 8, pp. 1–35.
Czarniawska-Joerges, B., 1988. To coin a phrase. Stockholm, Sweden.
DiMaggio, P.J., & Powell W.W., 1983. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields, American Sociological Review 48, No. 1, pp. 147-160.
DiMaggio, P.J., 1987. Interest and agency in institutional theory. Institutional patterns and
Eisenhardt, K.M., 1989. Building Theories from Case Study Research, Academy of
Management Review, Vol. 14, No. 4, pp. 532–50.
Grandori, A., 1987. perspectives on Organisational theory. Cambridge, MA : Ballinger. Granovetter, M., 1978. Threshold models of collective behavior. American Journal of
Sociology, 83 pp. 1420-1443.
Hackman, R. J., 1975. is job enrichment just a fad? Harvard Business Review, 53 pp. 129-138.
Hirsh, P.M., 1979. Possessing fads and fashions: an organisational set analysis of cultural industry systems. American Journal of Sociology, 77 pp. 639-659.
Kimberly, J.R., 1981. Managerial innovation. Handbook of organisational design, 1 pp. 84-104.
Kogut, B., 1988. joint ventures: Theoretical and empirical perspectives. Strategic
Management Journal, 9 pp. 319-332.
Lawler, E.E.III, & Mohrman, S.A., 1985. Quality circles after the fad. Harvard Business
Review, 63 pp. 65-71.
March , J.G., & Olsen, J., 1976. Ambiguity and choice in organisations. Bergen, Norway. Mintzberg, H., 1979. The structuring of organizations. New York: Prentince-Hall.
Mitroff, I., & Mohrman, S., 1987. The slack is gone: How the United States lost its
competitive edge in the world economy. Acedemy of Management Executive, 1, pp. 65-70. Otley, D.T., 1980. The Contingency Theory of Management Accounting: Achievement and Prognosis, Organizations and Society, Vol. 5, No. 4, pp. 413–28.
Porter, M., 1989. Corporate strategy. Management of Organisations: strategies tactics analyses. New York, Harper & Row.
Rogers, E.M., 1982. Diffusion of innovation. New York, Free Press.
Rogers, E.M., 1983. Diffusion of innovation (2nd ed.). New York, Free Press.
Rummelt, R.P., 1974. Strategy, structure and economic performance. Boston: Harvard university.
Scapens, R.W., 1990. Researching management accounting practice: the role of case study methods. British Accounting Review 22, pp. 259-281.
Scott, W.R., 1995. Institutions and Organizations, Thousand Oaks, Sage.
Van de Ven, A.H., 1986. Central problems in the management of innovation. Management
Walker, J.L., 1969. The diffusion of innovation among American states. American Political
Review, 63 pp. 880-889.
Publicatie Gasunie:
Jaarverslag Gasunie 2006, Groningen.
Internet:
Bijlage 2: Interviewresultaten
Interview
1) Wat is uw functie binnen de Gasunie?
2) Welk jaar bent u in dienst getreden bij de Gasunie? 3) Hoe ziet het organogram van de Gasunie eruit? 4) Wie zijn de concurrenten van de Gasunie?
5) Hoe ziet de Balanced scorecard van de Gasunie eruit?
6) Wat zijn de managementaccounting technieken waar de Gasunie mee werkt/ heeft gewerkt (laatste 10-20 jaar, historisch perspectief)
7) Waarom heeft de Gasunie voor deze managementaccounting techniek gekozen en is het niet bij de oude technieken gebleven?
8) Waarom is de balanced scorecard ingevoerd? 9) Wie heeft dat besloten?
10) Wat zijn de doelen van de balanced scorecard? (concreet mogelijk graag)
11) Wat zijn de resultaten die toe te schrijven zijn aan de balanced scorecard? (doelen gehaald of voldoet de balanced scorecard niet echt?)
12) Is u bekend of er een vaste procedure voor het invoeren van nieuwe accounting/control systemen is, zo ja kunt u uitleggen hoe deze procedure in elkaar zit?
13) Kunt u het proces van het invoeren van de balanced scorecard kort beschrijven (wie, hoe en wat (globaal))?
14) Heeft de Gasunie hulp gehad van externe partijen bij het invoeren van de balanced scorecard of heeft Gasunie het zelf gedaan zonder externe hulp?
15) Zijn er grote veranderingen geweest in de omgevingsfactoren waaraan de Gasunie onderhevig is? Zo ja, welke zijn dit dan?
16) Wat zijn de problemen/uitdagingen van de Gasunie van de afgelopen jaren geweest? 17) Hoe ziet de Gasunie zichzelf en kunt u wat kenmerken van Gasunie opnoemen?
Functie: controller, deelgenoot van de projectgroep die belast was met het invoeren van de balanced scorecard.
1) Hoofd controller gasstations Nederland. 2) 1986, 21 jaar in dienst.
3) -
4) concurrentie van de “Noren, Engelsen en Duitsers” concurrentie op tarieven en conversie. 5) -
6) Laatste 10 jaar EFQM en balanced scorecard.
7) De accountant had de directie een voorbeeld balanced scorecard getoond, waarbij alle informatie direct beschikbaar was. Dit model leek op een “dashboard” en zodoende heet de balanced scorecard van de Gasunie het dashboard.
8) Om voorbereid te zijn op de toekomstige ontwikkelingen (internationalisering). 9) De raad van bestuur.
10) Zie vraag 8.
11) ja, dashboard 7 jaar terug ontwikkeld. 12) Geen vaste procedure.
13) Er is een projectgroep gevormd en die heeft in overleg met het management de balanced scorecard voor de Gasunie ingericht. Daarbij heeft de accountant geholpen en geadviseerd. 14) De accountant heeft geholpen en het dashboard werd tezamen met SAP ingevoerd.
15) ja er is een splitsing van het bedrijf geweest in een handelsbedrijf en een transportbedrijf, de Gasunie ( het transportbedrijf is in handen van de overheid voor een gedeelte van 100%) daarnaast heeft de Gasunie meer ruimte gekregen om als een echt bedrijf te opereren en dat is in de Gaswet geregeld. Doordat de Gasunie zich niet alleen meer op Nederland richt is er dus ook concurrentie bijgekomen.
16) De splitsing, andere marktomstandigheden, Ifrs, een hogere performance moeten leveren en het beschikken over oudere apparatuur (pijpleidingen).
17) Ondernemend, innovatief, nauwelijks innovatief op technologisch gebied, innovatief op marktgebied, inspringen op de markt, leading in de business en de gasrotonde.
Start 9:00 uur Einde 10:20 uur
Functie: Projectmedewerker van de projectgroep die belast was met het invoeren van de balanced scorecard.
1) Manager 2) 1994 3) -
4) Concurrentie van de “Noren, Engelsen en Duitsers” concurrentie op tarieven en conversie, in Nederland is er geen concurrentie. De Gasunie is monopolist op het gebied van transport. 5) -
6) EFQM en de balanced scorecard.
7) Via de accountant kwam de Gasunie op het idee om de Balanced scorecard in te voeren, na meeting met de directie was de directie om en is het dashboard ingevoerd. Geen idee waarom EFQM niet meer voldeed.
8) Om voorbereid te zijn op de toekomstige ontwikkelingen (internationalisering) en het kwam ook goed uit voor de splitsing van de Gasunie in een transport- en handelsbedrijf. 9) De raad van bestuur.
10) De balanced scorecard geeft meer informatie dan onze oude management rapportages, de balanced scorecard wordt elke minuut bijgewerkt dus informatie is heel snel beschikbaar. 11) Ja, dashboard 7 jaar terug ontwikkeld.
12) Er bestaat geen vaste procedure.
13) Er is een projectgroep gevormd en die heeft in overleg met het management de balanced scorecard voor de Gasunie ingericht.
14) De accountant heeft geholpen.
15) Ja, ik zou zeggen dat vooral de splitsing van de Gasunie en het vrijgeven van de Europese markten veel teweeg hebben gebracht.
16) Zie vraag 15.
17) De Gasunie wil de “best in class” zijn, dus ambitieus en “leading in the business”. Start 11:00 uur
Functie: Projectmedewerker van de projectgroep die belast was met het invoeren van de balanced scorecard.
1) Medewerker financiële administratie 2) 1996
3) -
4) Er is geen concurrentie de Gasunie is monopolist 5) -
6) EFQM en de balanced scorecard
7) De directie is uitgenodigd door de accountant en na de uitnodiging is de Gasunie overgegaan op de balanced scorecard.
8) Geen idee, het zal wel beter werken dan het oude systeem. De rapportages zijn wel kleiner geworden en informatie is elk moment opvraagbaar en dat kon niet bij het oude systeem. 9) De raad van bestuur.
10) Het doel van de balanced scorecard is om beter met de nieuwe marktomstandigheden om te kunnen gaan. Maar de balanced scorecard was er al voordat de Gasunie is gesplitst.
11) Ja, in 2000 is de balanced scorecard ontwikkeld. 12) Dat zou ik niet weten
13) Er is een projectgroep gevormd en die heeft in overleg met het management de balanced scorecard voor de Gasunie ingericht. Daarbij heeft de accountant geholpen en geadviseerd. 14) De accountant heeft geholpen.
15) Ja de Gasunie is veel veranderd de afgelopen jaren, er is een splitsing gekomen tussen het handels en het transportgedeelte en daarom zijn we nu volledig in handen van de overheid. Daarnaast is de Gasunie ook vrij om te investeren in het buitenland en dat doen we nu ook.
16) De splitsing van de Gasunie en de mogelijkheid om nu te kunnen investeren in het buitenland.
17) Een vitale onderneming met veel kansen in het buitenland in een interessante markt. Enkele kenmerken zijn: pro-actief, ondernemend en leading in the business
Start 13:30 uur Einde 14:15 uur