Tevredenheid over de gesprekken met direct leidinggevende
Hoofdstuk 5. Conclusie en aanbevelingen
In het laatste deel van het onderzoek wordt antwoord gegeven op de centrale vraagstelling. Deze vraag wordt opnieuw aangehaald en luidt als volgt: ‘In hoeverre heeft de wereldbeeld van werknemers invloed op de arbeidsmotivatie en arbeidstevredenheid van ambtenaren’.
5.1 Theorie
In de verschillende generatie theorieën worden drie generaties onderscheiden met elke een specifieke wereldbeeld. Deze wereldbeeld wordt gevormd door de periode waarin iemand opgroeit. Eigentijdse kenmerken en gebeurtenissen bepalen de persoonlijke houding,
perspectieven, verwachtingen van een groep mensen. Zo blijkt uit de theorie dat jongeren minder waarde hechten aan materiële zaken dan de oudere generaties. Zij vinden het belangrijker om zich te ontwikkelen tot een medewerker waar de werkgever in investeert voor een duurzame
inzetbaarheid. Bovendien beginnen jongeren in tegenstelling tot oudere generaties met meer kennis en vaardigheden op de arbeidsmarkt. Zij zijn flexibel, resultaatgericht, creatief en beschikt over goede ICT vaardigheden. Dit weerspiegelt zich in de toenemende kwaliteiten en
veranderende arbeidswaardering van jongeren.
Verschillende factoren hebben invloed op de arbeidsmotivatie en arbeidstevredenheid van werknemers. In de wetenschappelijke literatuur komt naar voren dat Public Service Motivation een van de voornaamste redenen waarom mensen kiezen om voor de overheid te werken. Dit is de intrinsieke motivatie van ambtenaren om de publieke zaak te dienen. Hoe hoger de PSM hoe meer binding men heeft met de organisatie. Naast PSM zijn er ook extrinsieke motivatie en
tevredenheids factoren die kenmerkend zijn voor de publieke sector, zoals de
arbeidsvoorwaarden. De mogelijkheden die de overheid aanbiedt zijn enerzijds ‘standaard’ arbeidsvoorwaarden, zoals de primaire arbeidsvoorwaarden. In dit onderzoek worden deze kenmerken klassieke arbeidsvoorwaarden genoemd. Anderzijds zet de overheid steeds meer nieuwe instrumenten in om haar werknemers te motiveren. Dit zijn de moderne
binnen de publieke sector onder andere een voorkeur hebben voor het soort werk dat zij doen of de bestuurslaag waarvoor zij willen werken. Zo worden bepaalde sectoren aantrekkelijker gevonden worden. De verschillende intrinsieke en extrinsieke factoren hebben een positieve dan wel een negatieve invloed op de arbeidsmotivatie en arbeidstevredenheid van werknemers.
5.2 Onderzoeksresultaten
Wereldbeeld
De conclusie van het onderzoek luidt dat zowel de generatie als de sector waartoe iemand behoort invloed heeft op de arbeidsmotivatie en arbeidstevredenheid van werknemers. De motivaties van jonge werknemers verschillen van dat van de oudere werknemers. De generatie babyboomers is minder tevreden over de klassieke arbeidsomstandigheden dan de jongere generaties. De generatie babyboomers is het meest tevreden over de inhoud van het werk, het takenpakket, het niveau van de werkzaamheden, de mate van waardering die zij ontvangen, de hoeveelheid werk, de mentale belasting tijdens het werk, de vorm van de aanstelling/contract (vast, flexibel, etc.) en het imago van de organisatie. Daarentegen is de jongste generatie het meest tevreden over de sfeer op de werkvloer, de relatie met collega’s en de mate van uitdaging in het werk. De ambtenaren van middelbare leeftijd zijn het meest tevreden over het combineren van werk en privé en over de reistijd van huis naar werk.
Ook de moderne arbeidsvoorwaarden worden verschillend beoordeeld door de generaties babyboomers, X en Y. De oudste generatie is minder tevreden over de moderne
arbeidsvoorwaarden dan de jongere generaties (bèta= -0,065). Jongeren zijn meer tevreden over de loopbaanmogelijkheden, de opleidingsmogelijkheden en het werken in teamverband.
Generatie X (21,7%) is meer tevreden over de werktijden dan de generatie babyboomers (18,2%) en generatie Y (21,2%). Daarentegen is de oudste generatie het meest tevreden over de mate waarin de organisatie oog heeft voor resultaten die pas op de langere termijn worden
gerealiseerd, de mate van sturing in de organisatie, de resultaatgerichtheid van de organisatie en de mate van zelfstandigheid bij het uitvoeren van het werk. Voor de beoordeling van de wijze waarop de leidinggevende leiding geeft zijn geen verschillen aangetoond.
De mate van Public Service Motivation wordt bepaald door de generatie waartoe iemand behoort. De generatie babyboomers beoordelen PSM hoger dan de generatie X en generatie Y. Oudere ambtenaren worden dus meer gedreven door dit type motivatie dan de overige generaties. Meer
dan de generatie X en Y vindt de generatie babyboomers het belangrijker om een bijdrage te leveren aan de samenleving dan om persoonlijk succes te hebben; vindt het welzijn van
medeburgers heel belangrijk; om zich belangeloos in te zetten voor de samenleving; het algemeen belang dienen is een belangrijke drijfveer in het dagelijks leven; als we niet meer solidariteit vertonen, onze maatschappij gedoemd is uiteen te vallen; het doen en laten van politici dan de andere twee generaties. Geen van de drie generaties heeft een sterk negatief idee bij het begrip politiek, vinden het belangrijk om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de publieke zaak, bekommeren zich om het welzijn van mensen die zij niet persoonlijk kennen en het hen raakt als zij mensen in grote problemen zien.
Tot slot hebben zowel de generatie als de sector waartoe men behoort invloed op de mate van arbeidstevredenheid. De oudere generaties zijn minder tevreden over de organisatie en de gesprekken met de direct leidinggevende dan de jongste generatie. Voor wat betreft de
tevredenheid met de baan zijn geen verschillen aangetoond tussen de generaties babyboomers, X en Y.
Overheidssectoren
Verder verschillen de motivaties van werknemers die bij de diverse overheidssectoren werken. Ten eerste is er een verschil tussen overheidssectoren voor de beoordeling van de moderne arbeidsvoorwaarden. De sectoren provincie, rechterlijke macht, waterschappen en het voortgezet onderwijs vertonen een significant verschil. Daarvan zijn de ambtenaren bij de provincie en waterschappen positiever over de moderne arbeidsvoorwaarden dan de werknemers bij de politie. Ten tweede zijn er ook verschillen tussen sectoren wat betreft de klassieke arbeidsvoorwaarden. Ambtenaren die bij de volgende sectoren werken vertonen een significant verschil ten opzichte van de politie: rijk, gemeente, waterschappen, middelbaar beroepsonderwijs, hoger
beroepsonderwijs, wetenschappelijk onderwijs, onderzoeksinstellingen, universitair medisch centra en Defensie. Tot slot is PSM in de meeste sector anders beoordeeld ten opzichte van de politie. Daarvan hebben ambtenaren uit de verschillende sectoren een lagere PSM hebben dan mensen die bij de politie werken. Bij de sectoren provincies, rechterlijke macht, primair onderwijs en het voortgezet onderwijs is geen significant verschil ten opzichte van de politie.
Ook zijn er sectorale verschillen voor de tevreden met de baan en de tevredenheid over de organisatie. De tevredenheid met de baan verschilt voor de volgende sectoren: rijk, gemeenten, provincies, rechterlijke macht, waterschappen, primair onderwijs, voortgezet onderwijs, hoger beroepsonderwijs, wetenschappelijk onderwijs, onderzoeksinstellingen en universitair medisch
geen verschil ten opzichte van de politie. Verder is gebleken dat alle sectoren een significant verschil vertonen in de mate van tevredenheid met de organisatie. Tot slot vertonen zeven sectoren een verschil wat betreft de tevredenheid met gesprekken met direct leidinggevende: rijk, provincies, waterschappen, primair onderwijs, middelbaar beroepsonderwijs, wetenschappelijk onderwijs en universitair medisch centra. Hiervan zijn de ambtenaren uit het middelbaar
beroepsonderwijs het minst tevredenheid. De ambtenaren uit de volgende sectoren vertonen geen verschil: gemeente, rechterlijke macht, voortgezet onderwijs, hoger beroepsonderwijs,
onderzoeksinstellingen en defensie.
Aanbevelingen
Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek kan een aanbeveling gedaan worden voor het toekomstig personeelsbeleid van de overheid. Allereerst is het belangrijk om aan te geven dat de wereldbeeld van werknemers een rol speelt bij de arbeidswaardering van de overheid als
werkgever. De wereldopvatting van verschillende generaties ambtenaren kan een aandachtspunt worden in het HR beleid van de overheid om nieuwe werknemers te werven. Dit zal in de toekomst ook steeds belangrijker worden vanwege de vergrijzing en de ontgroening in de samenleving. Hierdoor zal de concurrentie om jong personeel te werven en te behouden toenemen. De overheid kan zich daarom meer focussen op de inzet van HRM instrumenten om werknemers te behouden om daarmee specifiek beleid te voeren voor verschillende generaties ambtenaren. Zo is in dit onderzoek naar voren gekomen welke motivatie,- en
tevredenheidsfactoren belangrijk zijn voor de verschillende generaties ambtenaren. Hoewel Public Service Motivation belangrijk is voor zowel oudere als jongere generaties zal de overheid meer kunnen focussen op andere HR aspecten, om een betere aansluiting tussen de eisen wensen van jonge werknemers. Hierbij valt te denken aan instrumenten die zich richten op de ontwikkeling van de kwaliteiten van werknemers voor een duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Daarbij zou in acht genomen kunnen worden om de beloningsstructuur aan te passen, zoals meer flexibele regelingen, waaronder thuiswerken.
Verder zijn de oudere generaties minder tevreden over de organisatie en de gesprekken met de direct leidinggevende dan de jongste generatie. Daar zou de overheid iets aan kunnen doen door meer aandacht te besteden aan de gesprekken tussen de werknemer en de leidinggevenden, hetgeen onderdeel uitmaakt van het personeelsbeleid. Tot slot zou onderscheid gemaakt kunnen worden tussen het personeelsbeleid van de verschillende sectoren, zodat er specifieker beleid gevoerd voor bepaalde sectoren. Immers kiezen sommige werknemers bewust om voor een bepaalde sector te werken.
Reflectie
In dit onderzoek is onderzocht of de wereldbeeld een rol speelt voor de arbeidsmotivatie en arbeidstevredenheid van werknemers. Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat de
wereldbeeld daadwerkelijk een rol speelt. Zo is naar voren gekomen dat er verschillen zijn tussen de verschillende generaties ambtenaren. Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek kan echter niet worden gezegd wat de verklaringskracht is van variabele wereldbeeld en of er eventueel andere variabelen zijn die invloed hebben op de arbeidswaardering van ambtenaren. Daar zou in een vervolg onderzoek meer aandacht aan besteed kunnen worden. Verder zou in een vervolg onderzoek ook meer aandacht besteed worden aan de motivatie en tevredenheidsaspecten die de werknemers minder belangrijk vinden of waar zij het minst tevreden over zijn.
Literatuurlijst
Alblas, G., & Wijsman, E. (1993). Gedrag in organisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff B.V.
Annema, H.C., & Zevenbergen R.G. van. (2008). Rapport “Jong en Gewild”. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Den Haag.
Boomsma, S. (2001). De waarde van tevreden werknemers. Alphen aan de Rijn: Kluwer
Boschma, J., & Groen, I. (2007). Generatie Einstein, slimmer sneller en socialer: communiceren met jongeren van de 21ste eeuw. Amsterdam: Pearson Education.
Brewer, G.A., & Selden, S.C. (1998). Whistle Blowers in the Federal Civil Service: New Evidence of the Public Service Ethic. Journal of Public Administration Research and Theory, 8(3), 413-39.
Bright, L. (2005). Public Employees with High Levels of Public Service Motivation. Who are they, Where are they and what do they want? Review of Public Personnel Administration, 25(2), 138-154.
Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person-organisation values fit. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 891-906.
Cole, G., Smith, R., & Lucas, L. (2002). The debut of Generation Y in the American workforce. Journal of Business Administration Online, 1(2). Vinddatum 17 april 2012, op http://www.atu.edu/business/jbao/Fall2002/cole_smith_lucas.pdf.
Coursey, D.H., & Pandey, S.K. (2007). Public service motivation measurement: testing an abridged version of Perry’s proposed scale. Administration & society, 39(5), 547-568.
Dijkhuis, H. & Lako, C.J. (2007). Arbeidsmotivatie van gemeenteambtenaren. Bestuurswetenschappen, 61(6), 64-78.
Edvardsson, E., & Kuhlman, I., & Crommelin, R. (1998). Management van mensen. Assen: Van Gorcum & Comp B.V.
Gagné M., & Deci, E. L. (2005). Self-Determination Theory and Work Motivation. Journal of Organizational Behaviour, 26(4), 331-362.
Groeneveld, S. & Steijn, B. (2009). Strategisch HRM in de Publieke Sector. Assen: Van Gorcum.
Groeneveld, S., Steijn, B., & Van der Parre, P. (2009). Joining the Dutch Civil Service. Public Management Review, 11(2), 173-189.
Hoof, J.J. van. (2002). Werk(en) moet wel leuk zijn : arbeidswensen van Nederlanders. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
Howe, N., & Strauss, W. (1991) Generations: The History of America's Future, 1584 to 2069. New York: William Morrow and Company.
Jorgensen, B. (2003). Baby Boomers, Generation X and Generation Y?: Policy Implications for Defence Forces in the Modern Era. The Journal of Futures Studies, Strategic Thinking and Policy, 5(4), 41-49.
Jurkiewicz, C. L. (2000). Generation X and the Public Employee. Public Personnel Management, 29(1), 55-74.
Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigeneration employees: strategies for effective management. The Health Care Manager, 19(1), 65-76.
Leisink, P., & Steijn, B. (2008). Public Service Motivation, Recruitment and Selection. In J.L. Perry & A. Hondeghem (Eds.), Motivation in Public Management: The Call of Public Service (pp.118–135). Oxford: Oxford University Press.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2008). Arbeidsmarktmonitor Rijk: De positie van het Rijk op de Arbeidsmarkt. Den Haag. Vinddatum op 4 mei 2012, op http://www.arbeidenoverheid.nl/tabellen-grafieken.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2011). Kerngegevens overheidspersoneel. Den-Haag.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2010a). Codeboek POMO 2010 ZITTEND PERSONEEL. Den-Haag.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2010b). QuickScan Personeels-en Mobiliteitsonderzoek 2010. Den Haag.
Moor, W. de (1998). Arbeidsmotivatie als managementinstrument. Houten/Diegem: Bohn Stafleu van Loghum.
Naff, K. C., & Crum, J. (1999). Working for America: Does Public Service Motivation make a Difference? Review of Public Personnel Administration, 19(4), 5-16.
Nasser, R. (2005). A Method for Social Scientists to Adapt Instruments From One Culture to Another: The Case of the Job Descriptive Index. Journal of Social Sciences, 1(4), 232-237.
Pandey, S. K., & Stazyk, E. C. (2008). Antecedents and Correlates of Public Service Motivation. In J. L. Perry & A. Hondeghem (Eds.), Motivation in public management. The call of public service (pp. 101-117). Oxford: Oxford University Press.
Perry, J. L. (1996). Measuring Public Service Motivation: an Assessment of Construct Reliability and Validity. Journal of Public Administration Research and Theory, 6(1), 5-23.
Perry, J. L. (2000). Bringing Society In: Toward a Theory of Public Service Motivation. Journal of Public Administration Research and Theory, 10(2), 471-488.
Perry, J.L., Mesch D., & Paarlberg L. (2006). Motivating Employees in a New Governance Era: The Performance Paradigm Revisited. Public Administration Review, 66 (4), 505-514.
Perry, J. L., & Porter, L. W. (1982). Factors Affecting the Context for Motivation in Public Organizations. The Academy of Management Review, 7 (1), 89-98.
Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The Motivational Bases Of Public Service. Public Administration Review, 50 (3), 367-373.
Ploeg, J. D. van der., & Scholte, E.M. (2003). Arbeidssatisfactie in het onderwijs en de jeugdzorg. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
Rainey, H.G., & Steinbauer, P. (1999). Galloping Elephants: Developing Elements of a Theory of Effective Government Organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 9(1), 1-32.
Ringer, A. C., & Garma, R. (2007). Does the motivation to help differ between generation X and Y? Vinddatum 15 april 2012, op
http://soc.kuleuven.be/io/egpa/HRM/toulouse/Steijn2010.pdf.
Robbins, S.P. (2002). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux B.V.
Ruig, L.S. de, & Kemper, D.R., & Engelen M.W.H. (2008). Ambtenaren van de toekomst. Impressie van overheidspersoneel over 15 jaar. Zoetermeer: Research voor Beleid.
Ryan, R. M., & Deci E. L. (2002). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and
New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25 (1), 54-67.
Steijn, B. (2006a). Carrièrejager of dienaar van de publieke zaak. Over ambtenaren en hun motivatie. Rotterdam: Erasmus Universiteit. Vinddatum 17 april 2012, op
http://repub.eur.nl/res/pub/8030/Oratie_Steijn_lpdf.pdf.
Steijn, B. (2006b). Public Service Motivation in the Netherlands. Vinddatum 17 april 2012, op https://soc.kuleuven.be/io/egpa/HRM/milan/Steijn2006.PDF.
Steijn B. (2008). Person-Environment Fit and Public Service Motivation. International Public Management Journal, 11(1), 13-27.
Vandenabeele, W. (2007). Toward a Public Administration Theory of Public Service Motivation. Public Management Review, 9(4), 545-556.
Vandenabeele, W. (2008). Government calling: public service motivation as an element in selecting government as an employer of choice. Public administration, 86 (4), 1089-1105.
Vandenabeele, W. (2009). The mediating effect of job satisfaction and organizational commitment on self-reported performance: more robust evidence of the PSM-performance relationship. International review of administrative sciences, 75 (1), 11-34.
Vandenabeele, W. & Hondeghem, A. (2005). Values and Motivation in Public
Administration: Public Service Motivation in an International Comparative Perspective. Paper gepresenteerd op het Joint EGPA-ASPA Conference: Ethics and integrity of
governance. Leuven. Vinddatum 3 mei 2012, op http://soc.kuleuven.be/io/ethics/paper/Paper %20WS2_pdf/Vandenabeele%26Hondeghem.pdf.
Vandenabeele, W., Walle, S. van de. (2008). International Differences in Public Service Motivation: Comparing Regions Across the World. In J. L. Perry & A. Hondeghem (Eds.), Motivation in Public Management: The Call of Public Service. (pp. 223-244). Oxford University Press.
Vennix, J.A.M. (2009). Theorie en praktijk van empirisch onderzoek. Harlow: Pearson Custom Publishing.
Verburg, R., & Hartog D. den. (2008). De kern van HRM. Amsterdam: B.V. uitgeverij SWP.
Verhoeven, N. (2004). Wat is onderzoek: praktijkboek methoden en technieken voor het hoger beroepsonderwijs. Amsterdam: Boom.
Bijlage
Kruistabellen modern arbeidsvoorwaarden
Crosstab
MeestTevr9_Het werken in teamverband Total
0 1 cohort 1,00 Count 11840 2288 14128 % within cohort 83,8% 16,2% 100,0% % of Total 44,1% 8,5% 52,6% 2,00 Count 9069 1599 10668 % within cohort 85,0% 15,0% 100,0% % of Total 33,7% 5,9% 39,7% 3,00 Count 1685 395 2080 % within cohort 81,0% 19,0% 100,0% % of Total 6,3% 1,5% 7,7% Total Count 22594 4282 26876 % within cohort 84,1% 15,9% 100,0% % of Total 84,1% 15,9% 100,0% Crosstab
MeestTevr10_De wijze waarop uw leidinggevende leidinggeeft
0 1 cohort 1,00 Count 13231 897 14128 % within cohort 93,7% 6,3% 100,0% % of Total 49,2% 3,3% 52,6% 2,00 Count 9981 687 10668 % within cohort 93,6% 6,4% 100,0% % of Total 37,1% 2,6% 39,7% 3,00 Count 1964 116 2080 % within cohort 94,4% 5,6% 100,0% % of Total 7,3% 0,4% 7,7% Total Count 25176 1700 26876 % within cohort 93,7% 6,3% 100,0% % of Total 93,7% 6,3% 100,0% Crosstab
MeestTevr11_De mate van zelfstandigheid bij het uitvoeren van uw werk
Total 0 1 coho rt 1,00 Count 7568 6560 14128 % within cohort 53,6% 46,4% 100,0% % of Total 28,2% 24,4% 52,6% 2,00 Count 5914 4754 10668 % within cohort 55,4% 44,6% 100,0% % of Total 22,0% 17,7% 39,7%
3,00 Count 1355 725 2080 % within cohort 65,1% 34,9% 100,0% % of Total 5,0% 2,7% 7,7% Total Count 14837 12039 26876 % within cohort 55,2% 44,8% 100,0% % of Total 55,2% 44,8% 100,0% Crosstab
MeestTevr1617_Uw werktijden Total
0 1 coho rt 1,00 Count 11559 2569 14128 % within cohort 81,8% 18,2% 100,0% % of Total 43,0% 9,6% 52,6% 2,00 Count 8358 2310 10668 % within cohort 78,3% 21,7% 100,0% % of Total 31,1% 8,6% 39,7% 3,00 Count 1640 440 2080 % within cohort 78,8% 21,2% 100,0% % of Total 6,1% 1,6% 7,7% Total Count 21557 5319 26876 % within cohort 80,2% 19,8% 100,0% % of Total 80,2% 19,8% 100,0%
Crosstab
MeestTevr18_De opleidingsmogelijkheden Total
0 1 cohort 1,00 Count 13654 474 14128 % within cohort 96,6% 3,4% 100,0% % of Total 50,8% 1,8% 52,6% 2,00 Count 9741 927 10668 % within cohort 91,3% 8,7% 100,0% % of Total 36,2% 3,4% 39,7% 3,00 Count 1801 279 2080 % within cohort 86,6% 13,4% 100,0% % of Total 6,7% 1,0% 7,7% Total Count 25196 1680 26876 % within cohort 93,7% 6,3% 100,0% % of Total 93,7% 6,3% 100,0% Crosstab
MeestTevr19_Uw loopbaanmogelijkheden Total
0 1 cohort 1,00 Count 13893 235 14128 % within cohort 98,3% 1,7% 100,0% % of Total 51,7% 0,9% 52,6% 2,00 Count 10150 518 10668
% within cohort 95,1% 4,9% 100,0% % of Total 37,8% 1,9% 39,7% 3,00 Count 1930 150 2080 % within cohort 92,8% 7,2% 100,0% % of Total 7,2% 0,6% 7,7% Total Count 25973 903 26876 % within cohort 96,6% 3,4% 100,0% % of Total 96,6% 3,4% 100,0% Crosstab
MeestTevr26_De resultaatgerichtheid van de organisatie Total 0 1 cohort 1,00 Count 13484 644 14128 % within cohort 95,4% 4,6% 100,0% % of Total 50,2% 2,4% 52,6% 2,00 Count 10262 406 10668 % within cohort 96,2% 3,8% 100,0% % of Total 38,2% 1,5% 39,7% 3,00 Count 2000 80 2080 % within cohort 96,2% 3,8% 100,0% % of Total 7,4% 0,3% 7,7% Total Count 25746 1130 26876 % within cohort 95,8% 4,2% 100,0% % of Total 95,8% 4,2% 100,0%
Crosstab
MeestTevr27_De mate waarin uw organisatie oog heeft voor resultaten die
pas op de langere termijn worden gerealiseerd Total 0 1 cohort 1,00 Count 13712 416 14128 % within cohort 97,1% 2,9% 100,0% % of Total 51,0% 1,5% 52,6% 2,00 Count 10425 243 10668 % within cohort 97,7% 2,3% 100,0% % of Total 38,8% 0,9% 39,7% 3,00 Count 2042 38 2080 % within cohort 98,2% 1,8% 100,0% % of Total 7,6% 0,1% 7,7% Total Count 26179 697 26876 % within cohort 97,4% 2,6% 100,0% % of Total 97,4% 2,6% 100,0% Crosstab
MeestTevr30_De mate van sturing in uw organisatie Total 0 1 cohort 1,00 Count 13787 341 14128 % within cohort 97,6% 2,4% 100,0% % of Total 51,3% 1,3% 52,6%
2,00 Count 10481 187 10668 % within cohort 98,2% 1,8% 100,0% % of Total 39,0% 0,7% 39,7% 3,00 Count 2041 39 2080 % within cohort 98,1% 1,9% 100,0% % of Total 7,6% 0,1% 7,7% Total Count 26309 567 26876 % within cohort 97,9% 2,1% 100,0% % of Total 97,9% 2,1% 100,0%