6.1 Conclusie
In deze scriptie is onderzoek gedaan naar de volgende hoofdvraag: ‘Wat waren de succes- en faalfactoren bij de ontwikkeling en de gedeeltelijke implementatie van de diagnosebehandelingcombinatie?’ Voor het beantwoorden van deze vraag is in hoofdstuk vier gekeken in hoeverre de stakeholders tevreden zijn gesteld met het nieuwe systeem. Verder is in hoofdstuk vijf gekeken of de overheid bij de ontwikkeling en gedeeltelijke implementatie van de DBC heeft voldaan aan de stakeholdertheorie, de communicatietheorie en de leiderschaptheorie.
In hoofdstuk vier is geconcludeerd dat de overheid de stakeholders, op de verzekeraars na, niet tevreden heeft gesteld. Voor de meeste stakeholders lost de DBC niet echt de problemen met het oude systeem op en heeft het soms nog veel extra nadelen. Het is mogelijk dat hierdoor onder de stakeholders verzet en/of weerstand is ontstaan, wat de implementatie van de DBC bemoeilijkt kan hebben. Dit kan gezien worden als een faalfactor.
In hoofdstuk vijf werd duidelijk dat de overheid verschillende stappen heeft genomen die volgens de theorie belangrijk zijn, maar dat een aantal stappen ook minder goed genomen is. Bij de stakeholdertheorie waren het commitment kweken, het toewijzen van hulpmiddelen en het veranderen van de bedrijfsprocessen van belang. Bij de stakeholders werd de commitment niet goed gekweekt. De stakeholders hadden wel indirect inspraak, maar ze werden weinig persoonlijk gestimuleerd en het nieuwe systeem paste niet in het toenmalige systeem. Dit zorgde ervoor dat de stakeholders niet erg gemotiveerd werden. Tevens heeft de overheid pas laat hulpmiddelen beschikbaar gesteld. De bedrijfsprocessen zijn wel door de overheid veranderd. Twee van de drie stappen die volgens Freeman van belang zijn bij een verandering, zijn door de overheid dus niet goed of te laat uitgevoerd waardoor de stakeholdertheorie kan worden gezien als een faalfactor. Ook de manier waarop de overheid de communicatie en leiderschap uitgevoerd heeft, kan als faalfactor worden gezien. Het communiceren van het waarom, de wat, de hoe en het wanneer waren volgens Taylor de kritische factoren voor het succes van het communiceren van een verandering. Het waarom is door de overheid goed gecommuniceerd, want het was duidelijk voor de stakeholders waarom de overheid de verandering wilde en hoe de toekomst er ongeveer uit zou zien. De wat, de hoe en het wanneer is minder goed door de overheid gecommuniceerd. Lang was bijvoorbeeld niet duidelijk wat de toegevoegde waarde was van de DBC. Tevens was de motivatie en geloofwaardigheid niet hoog en werden er pas werkbezoeken en informatiedagen gehouden na de invoering van de DBC. Geconcludeerd kan dus worden dat de overheid heeft gefaald in het goed communiceren van de verandering. De overheid heeft verder ook gefaald in goed leiderschap. Volgens Kotter was het creëren van een gevoel van noodzaak het belangrijkst. Dit gevoel is bij de verandering naar de DBC niet goed gecreëerd bij de stakeholders, door de langzame besluitvorming tot verandering en de steeds gewijzigde invoerdatum.
Ook is de overheid in gebreke gebleven bij het communiceren van de visie. Mensen willen alleen veranderen als ze geloven dat het een nuttige verandering is. Zoals gezegd was het lang niet duidelijk wat de toegevoegde waarde was van de DBC. Het vormen van een machtige coalitie, het creëren van een visie, anderen de mogelijkheid geven zich te gedragen naar de visie en het plannen voor en creëren van korte termijn winsten, zijn stappen die wel door de overheid genomen zijn. De overheid heeft dus meerdere stappen genomen, maar onder andere de meeste kritieke niet. Dit zal doorgewerkt kunnen hebben op de gehele ontwikkeling en implementatie van de DBC, leiderschap kan daarom als een faalfactor beschouwd worden.
6.2 Aanbevelingen
Uit het onderzoek komt naar voren dat het voor de overheid bij een volgende grote systeemverandering met name van belang is om meer aandacht te besteden aan het motiveren van de stakeholders en het communiceren naar de stakeholders toe. Om de stakeholders meer te motiveren voor de verandering moeten ze meer tevreden worden gesteld met het nieuwe systeem. De DBC moet echt de problemen met het oude systeem gaan oplossen en daarnaast moet geprobeerd worden de nieuwe problemen met de DBC op te lossen. Verder moet er bij de stakeholders een gevoel van noodzaak gecreëerd worden en moet er meer commitment worden gekweekt. Het gevoel van noodzaak kan worden gekweekt door sneller maatregelen te nemen wanneer verandering nodig is. Verder moet meer commitment gekweekt worden door (als het mogelijk is) stakeholders meer directe inspraak in de verandering te laten hebben en stakeholders meer persoonlijk te stimuleren. Tevens is het belangrijk dat het nieuwe systeem zoveel mogelijk binnen het oude systeem past. Dit zal misschien niet altijd mogelijk zijn, maar mensen accepteren eerder een nieuw systeem dat binnen het oude systeem past. Het is dus belangrijk dit zoveel mogelijk te proberen. Ook in de communicatie naar de stakeholders toe kan de overheid nog veel verbeteren. Zo moet naar de stakeholders duidelijk worden gecommuniceerd wat de toegevoegde waarde is van het nieuwe systeem. Tevens moet de overheid vertrouwen geven aan de stakeholders dat de verandering er echt komt. Als laatste moet de overheid al voor de invoering beginnen met het communiceren van informatie door middel van onder andere informatiedagen. Een gebrek aan communicatie wanneer er een verandering aanstaande is, kan leiden tot overactieve geruchten en onjuiste waarnemingen.
Reflectie
Door de beperkte tijd voor het onderzoek zijn niet alle mogelijke factoren behandeld. Nader onderzoek onder de stakeholders zelf en/of onderzoek naar andere factoren die ook van invloed waren op de ontwikkeling en implementatie wordt aanbevolen. Hiermee kan een beter beeld worden gekregen waar de overheid fouten heeft gemaakt bij de ontwikkeling en implementatie van de DBC.
Achteraf gezien zat de onderzoeksopzet redelijk in elkaar. Met behulp van deze opzet moest de doelstelling gerealiseerd worden. Deze was het in kaart brengen van de stappen die de overheid genomen heeft om de DBC in te voeren. Met behulp van deze stappen moest een duidelijk beeld worden gegeven waarom de implementatie van de DBC zolang geduurd heeft. Deze doelstelling is redelijk gehaald. Het meest lastige vond ik het formuleren van goede deelvragen, waarmee uiteindelijk antwoord gegeven moest worden op de hoofdvraag. Voor het onderzoek is alleen gekeken naar literatuur, interviews en dergelijke zijn niet gehouden. Uit de literatuur was veel en betrouwbare informatie te vinden over hoe de overheid de ontwikkeling en implementatie van de DBC heeft aangepakt. Voor hoofdstuk vier en vijf had dit als nadeel dat het hierbij niet duidelijk was of de stakeholders dit ook zo hebben ervaren, mogelijk had hier gebruik gemaakt kunnen worden van interviews. Maar het onderzoeken op die manier is zinvoller wanneer mensen meer ervaring hebben met het werken met DBC’s, nu was het daarvoor nog te vroeg.
Iets wat ik lastig vond, was het schrijven van een goed theoretisch raamwerk. Op een gegeven moment was het duidelijk welke theorie ik ging gebruiken, maar het goed opschrijven van deze theorie zodat het kan worden losgelaten op de praktijk kostte me veel moeite en tijd. Naar mijn idee kwam dit onder andere omdat ik hier nog weinig ervaring mee had om dit zelf te doen. Verder speelde mee dat voordat het theoretisch kader geschreven was, de stappen van de overheid al redelijk uitgewerkt waren, waardoor de theorie voor mijn gevoel aangepast moest worden aan de praktijk in plaats van andersom. Dit was een bewuste keuze geweest van mij en mijn begeleider, maar het was achteraf gezien misschien handiger geweest om dit andersom te doen. Uiteindelijk heeft de theorie mij wel gebracht wat ik wilde. Van tevoren heb ik nog over de institutietheorie nagedacht, maar toch gekozen om gebruik te maken van de stakeholdertheorie en de veranderingstheorie. Hiermee heb ik naar mijn idee goed antwoord kunnen geven op de hoofdvraag.
In het onderzoek kwam ik verder tegen dat het soms lastig is harde uitspraken te doen over of iets wel of niet goed is gegaan. Zo is de tevredenheid van de stakeholders gebaseerd op artikelen die geschreven zijn, maar of de stakeholders dit zelf ook zo voelden is niet onderzocht. Het kan zijn dat zij het zelf heel anders zien. Dit geld ook voor hoofdstuk vijf. Hierin wordt gezegd dat bijvoorbeeld de communicatie veel beter had gekund en dat dit een faalfactor is dat meespeelt bij de niet echt succesvolle ontwikkeling en implementatie van de DBC. Dit is geconcludeerd aan de hand van de theorie, misschien hebben de stakeholders dit heel anders ervaren en ligt volgens hen de oorzaak van het probleem ergens anders.
Het onderzoek gaat in op een verandering, wat een thema is dat in de master Controlling behandeld is. Met dit onderzoek heb ik een theoretisch kader goed leren schrijven, zodat het toepasbaar is op het onderzoek. Zoals gezegd had ik weinig ervaring met het zelf schrijven van een theoretisch kader en met het schrijven van mijn scriptie heb ik hier veel van geleerd. Verder heb ik geleerd een goed theoretisch onderzoek te doen. Tevens heb ik gemerkt dat ik voor mezelf vaker een inleverdatum (nu van mijn scriptie, maar ook voor andere verslagen) moet vaststellen. Ik heb altijd van mezelf gedacht dat ik goed kan plannen, maar tijdens het schrijven van mijn scriptie heb ik gemerkt dat ik hier toch wat problemen mee had. Zo is de einddatum van mijn scriptie steeds verschoven. Dit kwam gedeeltelijk door de problemen die ik had met het theoretisch kader, maar ook omdat ik geen haast had met afstuderen. In het begin van mijn scriptieperiode zat ik in veel verschillende commissies die tijd kostten en vervolgens werd ik penningmeester in het bestuur van een studentenvereniging. Dit kostte ook redelijk wat tijd door de taken die hieraan vast zaten. Door beter te plannen had ik eerder afgestudeerd kunnen zijn.