Communicatie als strategisch sturingsinstrument voor het ‘merk’

politie

De wortels van de in Pio bepleite concerncommunicatie liggen op een bij-eenkomst van de RHC in 2002. Daar hield hoogleraar bedrijfscommunicatie Cees van Riel een lezing waarin hij er voor pleitte dat de politie meer ‘stra-tegisch’ zou gaan nadenken over ‘de politie als merk’. Hij vond het raar dat een belangrijk thema als communicatie werd overgelaten aan de regionale

‘spulletjesmakers’, de afdelingen communicatie. Die waren zijns inziens vooral bezig met het produceren van folders, nieuwsbrieven, korpsblaadjes, relatiegeschenken, kleine lokale communicatieprojecten en perswoordvoe-ring. Zij hielden zich niet of nauwelijks bezig met beleid en strategie, en dat gebeurde in het overlegorgaan van de hoofden communicatie van de 26 korpsen evenmin.

Volgens aanwezigen veroorzaakte de lezing een schok in de top van de politiewereld: men zag plotseling in dat de politie te weinig deed met com-municatie op strategisch niveau. In de nieuwe trend naar opereren als ‘één concern’ werd de politieorganisatie opnieuw ingericht:

Schema 1 Landelijk sturingsconcept c.q. beleidscyclus op concernniveau (KBB = Korpsbeheerdersberaad)

Er kwamen vijf ‘boards’:

1 intake & noodhulp 2 handhaving 3 opsporing 4 bedrijfsvoering 5 communicatie

Onder elk van deze Boards kwam een Strategische Beleidsgroep (SBG), en daaronder een ExpertGroep (EG). Boards, SBG’s en EG’s zouden bestaan uit politiemensen. Het Nederlands Politie Instituut (NPI) zou alle beleidsont-wikkeling ondersteunen met feiten, cijfers en (wetenschappelijke) visies. Het NPI heet tegenwoordig Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland (vtsPN), en is gezeteld in Den Haag.

Het idee achter deze beleidsstructuur was dat het geheel een zichzelf voort-bewegend organisme zou worden, niet hiërarchisch maar regionaal veran-kerd. Zo zouden ideeën en plannen als het ware naar boven cirkelen om dan in de maandelijkse vergadering van de Raad van Hoofdcommissarissen te worden aangenomen of niet.

Om in enkele woorden samen te vatten wat van deze door vtsPN in 2006 voorgestelde structuur sindsdien is terechtgekomen: het werkte niet, het leverde vooral een brij op van voorstellen en visies. Anno 2010 liggen er circa 160 dossiers, over alle mogelijke onderwerpen en in alle mogelijke stadia van ‘conceptversies’, waarbij vooral van het gehoopte effect van ‘om-hoog cirkelende’ beleidsplannen weinig is terecht gekomen. In tegendeel, het effect in de praktijk was dat op elk niveau voor elke nieuwe versie van een concept eerst een akkoord werd gevraagd aan de superieuren, zodat het geheel dreigt te verzanden in een oeverloze bureaucratie.

Wat betreft de ‘concerncommunicatie’ kwam hier nog een herziene opvatting bij. Na 2006 bedacht de RHC dat communicatie eigenlijk bij alle vier andere boards inherent onderdeel van de beleidsvorming hoorde te zijn. Daarom is in 2009 de board ‘Communicatie’ weer afgeschaft. En uitgerekend hiermee had de vtsPN zich sinds 2006 beziggehouden, samen met de SBG Commu-nicatie. Bestudering van dit proces om te komen tot één beleidsplan voor concerncommunicatie leidt tot deze korte maar krachtige conclusie: men kwam er niet helemaal uit.

In 2006 stelde de RHC de Visie op Corporate Communicatiebeleid vast. Een paar jaar later stelde men vast dat nieuwe ontwikkelingen, zoals de Strate-gische Agenda, om herijking vroegen van die Visie. Daarop ging de SBG Communicatie weer aan de slag, ondersteund door vtsPN.

Uiteindelijk lag er in juli 2009 een versie waarover ook de nieuwe voorzitter van de RHC, drs. Leon Kuys zich had gebogen. De titel: Koersnotitie Corpo-rate Communicatie Nederlandse Politie. Deze notitie heeft de intentie om het denken sinds 2002 over communicatie te verwoorden en te operationalise-ren naar beleid. In dit denken staan de volgende begrippen centraal:

• Concerncommunicatie

• Corporate communication

• Politie Nederland BV

• Reputation management

• Expectation management

• Issue management

• Public affairs

Nieuw was de Strategische Agenda die werd geformuleerd als leidraad voor de interne en externe communicatie. Deze moet drie centrale verbindings-principes weergeven die een brug moeten slaan tussen de instrumenten uit Pio en de politiepraktijk. Deze drie zijn:

• professionele autoriteit

• samenwerkingsgerichtheid

• resultaatgericht handelen

Deze principes zijn echter volgens de Koersnotitie ‘nog niet uitgewerkt’.⁹⁷ Wel betekent deze Agenda de noodzaak van ‘herpositionering van de tot nu toe aarzelend ingezette corporate communicatie’, ‘Reputatie’,

‘ima-go’,’identiteit’ en ‘informeren’ moeten belangrijke uitgangspunten blijven.

Maar daarnaast worden ook ‘onderhouden van relaties’ en ‘reflecteren op legitimiteit’ belangrijk. ‘Issues-management en public affairs zijn daarvoor belangrijke communicatie-instrumenten’.⁹⁸

Men stelde nu met nadruk voorop dat corporate niet noodzakelijkerwijs al-leen landelijk betekende. ‘Juist als de politieorganisatie opereert als één concern met één samenhangende communicatiestrategie, geven de regio-nale korpsen een gezicht aan corporate communicatie – te midden van het werk en de actualiteit’.⁹⁹

Een van de vier vragen die in deze notitie centraal staan, en voor de relatie politie-publiek van belang is, luidt:

‘Welke activiteiten in het kader van corporate communicatie hebben hun zwaartepunt binnen de korpsen zelf, en welke vragen om een gemeen-schappelijke benadering en dienen dus landelijk te worden aangepakt en zelfs belegd?’.¹⁰⁰

Maar doel is ‘één samenhangend intern en extern communicatiebeleid in plaats van het huidige gefragmenteerde communicatiebeleid vanuit 25 re-giokorpsen en het KLPD’.¹⁰¹ De politie staat midden in de samenleving, en daarom is het uitgangspunt:

‘Het corporate communicatiebeleid omspant alle communicatieve uitingen die daarmee zijn verbonden’.¹⁰²

Nog een belangrijk uitgangspunt:

‘Vanuit het besef dat de reputatie van de Nederlandse politie vooral wordt gevormd en onderhouden door persoonlijke contacten en ervaringen, wordt het corporate communicatiebeleid stelselmatig vertaald naar de praktijk van het politieoptreden (optreden, bejegening en dergelijke)’.¹⁰³

Als belangrijkste instrumenten voor de meting van de perceptie van de poli-tie worden in deze notipoli-tie opnieuw de methoden van Van Riel aanbevolen:

zoals zijn Reputatie Quotiënt, zijn EcQ ofwel Employee Communication

Noot 97 Koersnotitie, 7.

Noot 98 Idem, 3.

Noot 99 Idem, 3.

Noot 100 Idem, 4.

Noot 101 Idem, 5

Noot 102 Idem.

Noot 103 Idem.

Quotient, en de Star Meter.¹⁰⁴ Want ‘reputatiegerichte communicatie’ is be-langrijk.

Naast die reputatie worden issues-management en public affairs bij uitstek geschikt geacht voor de ondersteuning van de Strategische Agenda. Issues-management monitort onderwerpen en zet ze op de Strategische Agenda.

Bij public affairs gaat het om actieve beïnvloeding van stakeholders en be-slissers. Deze instrumenten ‘worden momenteel binnen de Nederlandse politie ontwikkeld’.¹⁰⁵

Ten aanzien van de netwerksamenleving, die nodale oriëntatie uit Pio, wordt vastgesteld dat de gedachte dat de politie opereert in ketens van rechts-handhaving en veiligheidszorg ‘te statisch en lineair’ is. Er zijn meer dyna-mische vormen van samenwerking nodig, bijvoorbeeld in de Veiligheidsre-gio’s. ‘De politieorganisatie stelt zich momenteel de vraag hoe zij zich moet positioneren in de veiligheidsregio’s (..) Helderheid daarover binnen de Ne-derlandse politie is voorwaarde voor een succesvolle inzet van communica-tie’.¹⁰⁶

Ook wordt opgemerkt dat die Strategische Agenda misschien niet afdoende is. ‘Noodhulp, handhaving en intake bepalen een groot deel van het werk.

Door alleen te focussen op de Strategische Agenda mist de politie een groot deel van de kern van haar bestaan’. Sterker: ‘het vertrouwen in de politie wordt elke dag opgebouwd maar ook afgebroken door het dagelijkse hande-len van politiemensen’.¹⁰⁷ Maar ook hier is corporate communicatie weer de oplossing: deze ‘sluit beter aan bij de heterogene samenstelling van de sa-menleving (o.a. jeugd, ouderen, allochtonen)’. Deze opmerkelijke volte face inzake corporate communicatie werd niet onderbouwd.

Ook worden twee korte alinea’s gewijd aan internet. ‘Corporate communica-tie krijgt ook meer inhoud door internet meer strategisch in te zetten’. Daar-om wordt er een stuurgroep Politie en Internet opgericht, die zich ook zal moeten buigen over de vraag hoe de politie aan de slag wil met digitale

‘burgerparticipatie’.¹⁰⁸

Organisatorisch wordt erkend dat de bestaande werkwijze via SBG Commu-nicatie, expertgroepen en vakgroep Communicatie ‘onvoldoende effectief gebleken’ is. Daarom zal een ‘gemeenschappelijk en verplichtend corporate communicatiebeleid’ de kern vormen van de nieuwe aanpak. Zo zullen lan-delijke projecten worden toebedeeld aan clusters van samenwerkende re-gio’s die verantwoordelijkheid nemen voor de opdracht. Ook kan er gekozen worden voor een tijdelijke pool van capaciteit. Of adopteren regio’s ‘een landelijke klus’. Hiervan worden enige reeds bestaande voorbeelden van samenwerking genoemd. Om tot meer resultaten te komen ‘krijgen sturing en regie een meer verplichtend karakter’.¹⁰⁹

In het laatste hoofdstukje, ‘Organisatorische, personele en financiële conse-quenties’, wordt evenwel geconcludeerd: ‘Het is momenteel nog lastig om de organisatorische, financiële en personele gevolgen van de voorstellen uit deze Koersnotitie te concretiseren’. In elk geval zal de sturing en regie

in-Noot 104 Idem, 6, 8.

houden dat korpsen ‘minder capaciteit overhouden voor regionale communi-catieactiviteiten en –ontwikkeling’.¹¹⁰

Wat kan ter evaluatie van deze koersnotitie worden gezegd?

• De gehanteerde begrippen op het terrein van de corporate communicatie worden niet gedefinieerd.

• Er is grote onduidelijkheid over de vraag wat theorie is en wat praktijk, wat communicatie is en wat beleid.

• De achterliggende gedachte bij het ‘concernbeleid’ en de ‘concerncom-municatie’ is vooral sturend en aanbodgericht. En gaat niet uit van de vraag naar informatie bij het Publiek of bij de Politiek.

• De notitie gaat niet in op de totstandkoming van het communicatiebeleid in de praktijk van de regiokorpsen, en ook niet op dat van ‘het concern’.

Dit blijkt, op zijn zachtst gezegd, weerbarstige materie.

• Op belangrijke zaken is nog niets in ontwikkeling. Over die communicatie op straat bijvoorbeeld, en over het gebruik van internet. Over andere vormen van ict – mobiele telefoon, sms e.d. – wordt helemaal niets ge-zegd.

• In feite laat men nu álle vormen van communicatie vallen onder de term corporate communicatie, en is bij alles de leidende gedachte dat er meer

‘sturing en regie’ nodig is.