In onderstaande beschrijving van het verloop van het project, wordt per kwartaal aangegeven wat de belangrijkste activiteiten en gebeurtenissen waren die hebben plaatsgevonden. De beschrijving is gereconstrueerd op basis van de notulen van de CPR, de bijgestelde projectplannen en projectvoortgang rapportages.
4e kwartaal 2011
In september 2011 is de business case met als projectnaam ‘Achilles’ aangeboden aan de portfolioboard en daarna doorgeleid naar de CPR. In oktober is akkoord gegeven voor de start van het project per 1 januari 2012 met een doorlooptijd van een jaar, een budget van 5.800 interne uren en een budget voor additionele kosten van € 507.000, mits in de CPR van december een goed uitgewerkt projectplan beschikbaar was
Het in december ingediende plan is gebaseerd op de projectplannen die de projectmanager gebruikt heeft bij de organisaties waar hij eerder succesvol Oracle projecten heeft uitgerold. Het plan is daardoor niet conform de standaard die binnen het CBS gebruikt wordt. Daarnaast is dit plan niet voorzien van een concrete planning, maar werd aangegeven dat er gezien de beperkte beschikbare doorlooptijd gekozen werd voor de methode van Time-boxing volgens het MoSCoW principe.
Time-boxing is een methode waarbij de deadlines voor de fasen van het project vooraf hard vastgelegd worden. Doordat er maar een jaar tijd is voor het hele project wordt een uitloop van een fase niet toegestaan. Hierdoor komt de planning van de volgende fase niet onder druk te staan.
Consequentie van dit principe is dat er per fase keuzes gemaakt moeten worden over welke acties in een fase geschrapt of uitgesteld worden om aan de deadline te kunnen voldoen. Voor het bepalen van de prioriteit geld MoSCoW. Dit staat voor:
• Must have; prioriteit 1, aan welke eisen moet het faseproduct voldoen om door te kunnen naar de volgende fase
• Should have; prioriteit 2, welke eisen zijn zeer gewenst, maar kunnen eventueel ook gemist of uitgesteld worden
• Could have; prioriteit 3, wat is handig om in deze fase te doen indien er nog tijd en middelen beschikbaar zijn
• Won’t have; dit doen we niet, maar kan interessant zijn voor een vervolgtraject
De CPR heeft het projectplan niet goedgekeurd, maar aangegeven dat het plan in het vaste format beschreven moest worden en daarbij dan dus ook voorzien moest worden van een concrete planning.
In het plan dat in januari ingediend is, is daarom afgestapt van het MoSCoW principe en is gepland en begroot wat er nodig is om de oorspronkelijk als Must have en Should have getypeerde eisen binnen de harde deadline van 31 december te kunnen realiseren. Dit plan kwam uit op een hoger budget voor extern in te huren kennis en capaciteit en legde, mede door de uitgestelde begindatum, een groter beslag op de benodigde interne
1e kwartaal 2012
Na de initiatiefase in het vierde kwartaal van 2011 is in januari 2012 begonnen met de gedetailleerde uitwerking van de plannen. Dit heeft geleid tot een zestal detailplannen conform de standaard Oracle Implementation Method (AIM):
• Scoping plan
• Staffing & Organization plan • Change Management plan • Quality plan
• Gantt Chart planning • Financial detailplan
Voor een hoge betrokkenheid en acceptatiegraad is besloten om zo veel mogelijk toekomstige gebruikers bij de implementatie te betrekken. De benodigde inzet van interne uren is hierbij
aangepast naar 16.000. (+10.200) De benodigde additionele middelen zijn bijgesteld tot een bedrag van € 1.000.000 (+493.000).
Uitgangspunt van het project is een ‘greenfield approach’. Hierbij worden alle processen door de in het proces betrokken medewerkers opnieuw bezien en indien nodig aangepast. Deze nieuwe processen worden tegen de mogelijkheden van Oracle eBS aangehouden, waarna het systeem volledig opnieuw ingericht wordt. Een gevolg hiervan is dat minimale historie wordt meegenomen.
Eind januari vertrekt de oorspronkelijke opdrachtgever, de financieel directeur, en wordt het opdrachtgeverschap overgedragen aan de hoofddirecteur BVC.
Bij behandeling van de plannen in de CPR van januari wordt vastgesteld dat de plannen niet conform de Prince2 standaard zijn en dat de in de plannen beschreven scope en ambitie onduidelijk zijn. Het project wordt gevraagd een plan in te dienen conform de standaard en daarin de scope duidelijker aan te geven. Na extra toelichting in de CPR van maart wordt toestemming en budget gegeven voor de definitie fase van het project.
Als gevolg van deze beslissing en de werkzaamheden voor het CBS jaarverslag door de financiële afdelingen gaat het project een maand later van start gaat dan gepland.
In maart is er een grootste Kick-off op een externe locatie in Eindhoven, waarbij alle divisies en de afdelingen van de divisie BVC aanwezig zijn. Hier worden de opzet en aanpak van het project nader toegelicht. Naast de directie van de divisies zijn ook de in elke divisie benoemde ambassadeurs aanwezig. Het is hun taak om de belangen van de divisie binnen het project te behartigen en de communicatie over de voortgang van het project binnen de divisies te verzorgen. Dit om draagvlak binnen de divisies te creëren.
2e kwartaal 2012
Tijdens bijeenkomsten met (vertegenwoordigers van) alle functies binnen de processen zijn de gewenste nieuwe ketenprocessen op bedrijfsniveau in kaart gebracht. De stroomdiagrammen zijn getoetst door de afdeling Interne controle en voorzien van opmerkingen. De stroomdiagrammen zijn niet definitief door de stuurgroep goedgekeurd.
In de oorspronkelijke planning is opgenomen dat de stroomdiagrammen op bedrijfsniveau verder uitgewerkt moeten worden naar stroomdiagrammen op werkniveau en dat deze stroomdiagrammen uiterlijk eind mei door de stuurgroep definitief goedgekeurd moeten zijn om
de voortgang van het project niet in gevaar te brengen. Half mei wordt vastgesteld dat die planning bij lange na niet gehaald gaat worden.
Als gevolg hiervan wordt de projectaanpak bijgesteld van een greenfield approach naar een knelpunten analyse. Het uitgangspunt hierbij is dat de huidige bedrijfsprocessen en de bijbehorende inrichting van Oracle R11 de basis wordt voor de inrichting van Oracle R12. Per huidig proces wordt bekeken of er in het proces knelpunten bestaan die met een handigere inrichting van Oracle op te lossen zijn.
De nieuwe scope van het project betekent een functionele migratie van 90% van de huidige functionaliteiten. De overige 10% wordt vervangen door nieuwe functionaliteiten. Aangezien het oplossen van de knelpunten eenvoudiger te realiseren is door het systeem opnieuw in te richten (fresh install) en er bij een aantal domeinen de structuur van het systeem is gewijzigd, wordt er niet gekozen voor een puur technische migratie.
Eind mei is het nieuwe projectplan gereed. Voordat het plan ingediend wordt bij de CPR wordt het plan ter review voorgelegd bij Pricewaterhouse Coopers die een review uitvoert op de haalbaarheid van het nieuwe plan. In het nieuwe plan wordt uitgegaan van een inzet van 15.000 (-1.000) interne uren en een extern budget van € 1.150.000 (+150.000).
In verband met de langdurige afwezigheid van de hoofddirecteur BVC, wordt er eind mei een waarnemend hoofddirecteur aangesteld die de functie van opdrachtgever overneemt. Daarnaast krijgt de projectleider ondersteuning van een projectleider uit de binnen het CBS aanwezige projectleiderpool. Deze ondersteunende projectleider is vertrouwd met alle Prince2 standaarden die bij CBS gebruikt worden en gaat naast de functionele aansturing van de teamleiders zorgen voor juiste en tijdige oplevering van project formats en voortgangsrapportages. Hierdoor krijgt de oorspronkelijke projectleider meer ruimte voor de inhoudelijke sturing van het project.
Eind juni wordt de oorspronkelijke projectleider van het project afgehaald en vervangen door de ondersteunende projectleider. Hierboven wordt een externe portfoliomanager aangetrokken.
3e kwartaal 2012
De externe portfoliomanager krijgt de opdracht om een functionele analyse te laten uitvoeren, deze te laten reviewen op compleetheid en juistheid en op basis van de uitkomsten het projectplan te herschrijven met een deadline van half september. Uitgangspunt van de opdracht is een standaard implementatie van Oracle R12, tenzij wet en regelgeving er voor zorgt dat
aanpassing van de standaard nodig is. Vooralsnog blijft de deadline van het project gehandhaafd op 21 januari 2013.
Aangezien de benodigde kennis van processen en de mogelijkheden van Oracle bij de interne medewerkers te kort schiet, worden er per module (team) externe consultants binnen gehaald. De externe accountant (KPMG) wordt bij het project betrokken.
Eind juli wordt de externe portfoliomanager van het project afgehaald en neemt de projectleider de overall aansturing van de nieuwe opdracht over.
De definitieve functionele analyse is eind augustus gereed.
Begin september wordt de externe waarnemend hoofddirecteur vervangen door een interne waarnemend hoofddirecteur en wordt er naast de waarnemend hoofddirecteur een directeur BVC aangesteld. De nieuwe waarnemend hoofddirecteur is formeel de opdrachtgever, maar benoemt de directeur infrastructurele projecten als gedelegeerd opdrachtgever.
Op aangeven van de gedelegeerd opdrachtgever wordt het project getemporiseerd en wordt de deadline van het project verschoven naar 31 maart 2014, met een go-live datum van 1 januari 2014. Er vindt een herbezinning plaats op de scope en de plannen. Een nieuw projectplan wordt toegezegd voor de CPR van december.
4e kwartaal 2012
In oktober wordt in de portfolioboard van BVC een herverdeling gemaakt van de projecten. Hierbij wordt de opdrachtgeverrol van de waarnemend hoofddirecteur overgedragen aan de directeur BVC.
De review van de functionele analyses worden uitgevoerd, waarbij de nieuwe opdrachtgever een aanvullend verzoek doet om de impact van de in de functionele analyses aangegeven adviezen met betrekking tot de over te nemen en nieuw in te richten functionaliteiten in kaart te brengen voor de divisie BVC en de overige divisies.
Het project wordt in november besproken tijdens een bijeenkomst van het dagelijks bestuur (DB). Er wordt gesproken over de stand van zaken en de vervolg aanpak van het project. Het DB stemt in met het uitgangspunt ‘standaard tenzij”.
De externe accountant wordt gevraagd het project te ijken en de externe Quality Assurance op zich te nemen. De nieuwe governance structuur met de beschrijving van de rollen wordt
aangeboden. De CPR stelt een beslissing over het plan uit, totdat de rapportage van de accountant is opgeleverd en de adviezen zijn verwerkt in het projectplan.
De nieuw op te leveren plannen worden toegezegd voor de CPR vergadering van januari 2013.
1e kwartaal 2013
De CPR gaat eind januari akkoord met de nieuwe plannen. De nieuwe aanpak betreft de standaard inrichting waarbij de processen in de organisatie aangepast worden op het systeem en niet meer andersom. De andere divisies (niet BVC) zullen dit vooral gaan merken aan de afname van de rapportage mogelijkheden. De inrichting van de tijdschrijfmodule is vooralsnog uit de scope van het project gehaald.
Het project wordt vanaf nu volledig binnen de divisie grenzen van BVC uitgevoerd. Vanaf de zomer zullen de overige divisies meegenomen worden in de wijzigingen van het nieuwe systeem en bijbehorende processen.
Vanaf februari wordt gestart met de inrichting van het systeem. Aangezien binnen de standaard van Oracle nog veel verschillende inrichtingskeuzes gemaakt kunnen worden, worden bij de inrichting de eerder opgeleverde workflows en functionele analyses gebruikt.
Eind maart wordt als gevolg van alle ontwikkelingen in 2012 en de tegenvallende voortgang de projectleider vervangen door een senior projectleider. De senior projectleider krijgt 2 weken de tijd om het project te analyseren, het plan bij te stellen en het project glad te trekken.
2e kwartaal 2013
De begroting van het totale project wordt bijgesteld naar 16.000 (+1.000) interne uren en € 1.750.000 (+600.000) aan externe kosten. De stijging van de externe kosten wordt veroorzaakt door een flink hogere inzet van externe capaciteit. De extra inzet wordt vooral ingezet op de communicatie, het maken van de werkinstructie en de begeleiding van de testfase.
Inmiddels is het systeem grotendeels ingericht. Aan het eind van het tweede kwartaal worden de eindgebruikers door de Oracle consultants meegenomen door de nieuwe functionaliteiten van het systeem. Tijdens deze ‘conference room pilots’ (CRP) worden nog openstaande inrichtingsvragen met de eindgebruikers besproken en wordt bekeken of de vernieuwde processen voldoen. Eventuele op- en aanmerkingen worden meegenomen en opnieuw voorgelegd tijdens CRP 2 en CRP 3.
3e kwartaal 2013
In juli wordt akkoord gegeven op de inrichting en wordt door de CPR toestemming gegeven voor de start van de test en implementatiefase. Het systeem wordt getest door de consultants en later ook door de toekomstige eindgebruikers. De communicatie over de verwachte wijzigingen komen op gang en er wordt begonnen met de eerste proefconversies.
De planning met de live gang per 1 januari staat nog altijd onder druk. De test van met name de HR module levert tegenvallende resultaten op en de inrichting van de rapportage module ligt ver achter op schema. Besloten wordt extra aandacht te besteden aan de testbevindingen van HR en een strenge prioritering aan te brengen in de bouw van de rapportages.
4e kwartaal 2013
In oktober worden alle uitnodigingen voor de opleidingen verstuurd die gegeven worden in november en december. Alle kritische bevindingen uit de testfase die de live gang per 1 januari in gevaar brengen worden opgelost.
Eind november worden er echter lagunes geconstateerd in de conversie strategieën van de HR en projectenmodule. Deze lagunes zijn dermate blokkerend dat de leverancier van de externe consultants haar beste senior consultants in laat vliegen om binnen een week met een noodplan te komen. Op 3 december wordt de go / no-go beslissing een week uitgesteld om de uitwerking van het noodplan te kunnen volgen. 10 december valt de definitieve beslissing. De live gang is in januari, maar een aantal werkzaamheden die na de live gang kunnen worden doorgeschoven naar de nazorg fase.
Dit zorgt voor een nieuwe bijstelling van de projectbegroting naar 17.000 (+1.000) interne uren en € 2.700.000 (+ 950.000) aan externe kosten.
De live gang gaat door, maar de CPR is nog niet akkoord met de laatste begrotingswijziging. Hierbij staat het deel van de nazorg, vanaf februari 2014 ter discussie.