Amsterdam Business School
De rol van Management Control Systemen in
ERP-implementatie
Een case studie naar de invoer van een nieuw ERP pakket.
Name: Willem van Leeuwen Student number: 10282394 Date: 24 January 2013
First supervisor: prof. dr. D.S. Swagerman Second supervisor: dr. ir. S.P.van Triest
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Abstract
Doel
In deze case studie wordt de rol van management control systemen onderzocht bij het succes van een ERP-implementatie in een semioverheidsinstelling. Hierbij wordt gekeken wat de invloed is van de door organisatie verplicht gestelde projectmanagement. Waar zorgt deze methode voor een betere beheersing van de projectvoortgang en waar bemoeilijkt deze nu juist de projectvoortgang.
Methode
Via theoretisch onderzoek wordt gezocht naar de krachten die spelen bij en invloed hebben op een omvangrijke ERP-implementatie en hoe deze krachten en invloeden beheerst of beperkt dienen te worden. Vervolgens wordt onderzocht hoe bij de implementatie van het nieuwe ERP-systeem van CBS deze krachten invloed hebben gehad en hoe succesvol ze door het bij CBS gehanteerde Projectmanagement standaard beheerst of beperkt zijn. Dit onderzoek gebeurt aan de hand van directe observatie, deskresearch van de projectvoortgangsrapportages en (aangepaste) project (fase)plannen en wordt verder aangevuld met interviews met belangrijke spelers uit de projectorganisatie.
Doordat de schrijver zelf ook onderdeel is van de projectorganisatie zijn er goede contacten met de bedoelde belangrijke spelers. Deze mensen hebben reeds toegezegd mee te willen werken aan het onderzoek.
Bijdrage aan de wetenschap
Naast concrete aanbevelingen voor de organisatie tracht dit onderzoek een bijdrage te leveren aan de wetenschap. Het onderwerp van deze Case studie is zeker niet nieuw. Er is al veel
onderzoek geweest naar succesvolle strategieën en standaarden voor grote IT-projecten, zoals de inrichting van een ERP-systeem.
Het belang van de acceptatie van systemen door eindgebruikers wordt continu genoemd als belangrijke graadmeter van een succesvolle implementatie (Davison, 2002). Venkatesh (2006) suggereert drie onderzoeksrichtingen om de acceptatiegraad beter te begrijpen, waarvan één de bedrijfsprocesveranderingen aan de hand van proces standaarden is.
Uit een onderzoek van KPMG blijkt dat het hanteren van de projectmanagementstandaard Prince2 bij 85% van de bedrijven zorgt voor een goede projectbeheersing, maar dat juist bij
overheidsinstellingen de methode vaak niet adequaat werkt. Bij het te onderzoeken project is ook gebruik gemaakt van de standaard Prince2.
Met dit onderzoek wordt geprobeerd een stukje van de verklaring te vinden waarom deze standaard juist bij (semi)overheidsinstellingen minder effectief is. Wellicht ligt de verklaring in de verschillende culturen van private ondernemingen en overheidsinstanties. Martinsons (2004) toonde aan dat het verschil van cultuur een belangrijke rol moet spelen in de benadering van de stakeholders.
Inhoudsopgave 1 Introductie ... 6 1.1 Aanleiding ... 6 1.2 Doelstelling onderzoek ... 6 2 Theoretisch raamwerk ... 9 2.1 Stakeholder theorie ... 9 2.2 Legitimiteittheorie ... 10 2.3 Legitimiteit strategieën ... 10
2.4 Specifieke Succesfactoren voor ERP implementaties ... 11
2.5 Project Management Control systeem Prince2 ... 12
2.5.1 Opstarten van een project ... 13
2.5.2 Sturen van een project ... 14
2.5.3 Initiëren van een project ... 15
2.5.4 Beheersen van een fase ... 15
3 Methodologie ... 17
3.1 Onderzoeksvraag ... 17
3.2 Onderzoeksmethode... 18
3.3 Dataverzameling ... 18
3.4 Interne validiteit van data ... 21
3.5 Proposities ... 22
4 Casus beschrijving... 25
4.1 De Case ... 25
4.2 Het CBS ... 27
4.3 Het project: Inrichting ERP systeem ... 29
4.4 De projectorganisatie bij CBS ... 30
4.6 Chronologisch verloop van het project ... 31
5 Bevindingen en conclusies ... 38
5.1 Bevindingen... 38
5.2 Conclusies ... 40
5.3 Relevantie voor controllers ... 40
5.4 Aanbevelingen organisatie ... 41
5.5 Aanbevelingen theorie ...Error! Bookmark not defined. 5.6 Aanbevelingen vervolgonderzoek ... 41
Literature ... 42
1 Introductie
1.1 Aanleiding
Met dit onderzoek wordt de bestaande theorie voorzien van een nog sterker fundament door nieuwe data. Uit het onderzoek komen als gevolg van de praktische elementen aanbevelingen voor de organisatie waar de studie heeft plaatsgevonden, maar ook aanbevelingen voor nieuw richtingen in nog te ontwikkelen theorie.
Als controller heb ik de afgelopen jaren bij verschillende organisaties gewerkt. Bij elk van de bedrijven bleek het lastig om grote IT-trajecten binnen vooraf gestelde tijd en resources af te ronden. Uit de KPMG project- en programmamanagement survey van 2012 blijkt dat slechts 20% van de (deelnemende) bedrijven meer dan 75% van hun projecten succesvol afgerond1. Dit
betekent dat bij de overige 80% minimaal één op de vier projecten niet succesvol wordt afgerond.
Hoe komt het toch dat ondanks alle beschikbare project management systemen en standaarden organisaties maar geen goede grip krijgen op IT-projecten.
In deze thesis wordt onderzocht of een goede inrichting van projectcontrol deze risico’s kunnen beperken. Er wordt ingegaan op de theorie achter de oorzaken van het uitlopen en ontsporen van projecten, met name bij de implementatie van ERP-pakketten, en hoe dit te koppelen is aan de projectcontrol. Dit onderzoek gebeurt aan de hand van een case studie van de herinrichting van Oracle E-businesssuite, release 12 bij het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS).
1.2 Doelstelling onderzoek
Zoals Pijffers (2013) in zijn case studie naar een ERP implementatie aangeeft, worden bij de meeste onderzoeken naar het falen van Management Accounting vooral gekeken naar problemen op organisatorisch niveau. Denk hierbij aan strategie, interne Management Control Systemen en opleidingsmethoden (Abernthy & Bouwens, 2005) als ook aan technische randvoorwaarden (Knotters, Boonstra & De Vries, 2009). Hwang (2005) geeft echter al aan dat steeds meer wordt onderkend dat het succes van onder andere ERP-implementaties voor een groot deel bepaald wordt door de impact ervan op de sociale structuren binnen de organisatie.
1 Definitie succesvol is in dit geval: project is binnen gestelde tijd en budget gerealiseerd en 90% van de baten zijn
gerealiseerd.
Knotters, Boonstra & De Vries (2009) spreken over een onbalans tussen de macht en de belangen van de bij het project betrokken stakeholders.
De oorzaak, en met name ook de beleving, van het welslagen van een ERP-implementatie moet dan ook niet gemeten worden aan harde prestatie maatstaven, maar meer uit de beeldvorming van het al dan niet slagen in de perceptie van door het project beïnvloede medewerkers.
Als de doelstelling van Management Control systemen is om te kunnen sturen op het succesvol afronden van projecten, lijkt het voor de hand liggend om management control systemen ook meer in te richten op de ‘zachte’ kanten als legitimiteit bij stakeholders en de sociale structuren van de organisaties.
In de behandeling van de theorie wordt ingegaan op wat de krachten zijn die spelen bij ERP-implementaties en wat de theorie aangeeft over hoe deze krachten beheerst/beperkt moeten worden.
De besproken theorie wordt vervolgens gekoppeld aan de gehanteerde projectcontrols bij het CBS. Schematisch ziet dit er als volgt uit:
Figuur 1: Conceptueel model
Bovenstaand conceptueel model geeft de relatie aan van de variabelen in het onderzoek. Van oorsprong zijn management control systemen bedoeld om de projectorganisatie te ondersteunen bij een goed verloop van de projectvoortgang. Zoals Pijffers (2013) aangetoond heeft in zijn onderzoek naar ERP-implementaties, is echter ook de legitimiteit die de stakeholders aan het project geven van groot belang voor het slagen van een ERP implementatie.
Dit onderzoek richt zich met name op de rode lijnen in het conceptueel model; wat is de invloed van management control systemen op de stakeholders en de door hun gehanteerde legitimiteit.
Management control systemen
Stakeholders Legitimiteit
In deze case studie wordt de rol van management control systemen onderzocht bij het succes van een ERP-implementatie in een semioverheidsinstelling. Hierbij wordt gekeken wat de invloed is van de door organisatie verplicht gestelde projectmanagement. Waar zorgt deze methode voor een betere beheersing van de projectvoortgang en waar bemoeilijkt deze nu juist de projectvoortgang. Specifieke aandacht wordt besteed aan de definitie van legitimiteit die de diverse stakeholders aan het project toekennen.
2 Theoretisch raamwerk
2.1 Stakeholder theorie
De stakeholder theorie (Freeman, 1984) focust zich op de aanwezigheid en interactie met verschillende groepen belanghebbenden. Een belangrijk aspect bij deze theorie is de machtsverhouding en de mate van betrokkenheid van de verschillende stakeholders. Voor het slagen van de implementatie is het essentieel om het belang van de verschillende stakeholders in kaart te brengen en daarbij de mate van invloed die ze hebben bij de bepaling van slagen van het project.
Zo wil de accountant vooral zien dat er voldoende controlemaatregelen in het systeem zitten, terwijl de medewerkers vooral zo flexibel mogelijk willen kunnen werken. De beheerder wil eenvoudigheid, de gebruiker gebruiksgemak. Deze wensen leven vaak op gespannen voet.
Zoals Pijffers (2013) in zijn case studie naar een ERP implementatie aangeeft, worden bij de meeste onderzoeken naar het falen van Management Accounting vooral gekeken naar problemen op organisatorisch niveau. Denk hierbij aan strategie, interne Management Control Systemen en opleidingsmethoden (Abernthy & Bouwens, 2005) als ook aan technische randvoorwaarden (Knotters, Boonstra & De Vries, 2009). Hwang (2005) geeft echter al aan dat steeds meer wordt onderkend dat het succes van onder andere ERP-implementaties voor een groot deel bepaald wordt door de impact ervan op de sociale structuren binnen de organisatie. Knotters, Boonstra & De Vries (2009) spreken over een onbalans tussen de macht en de belangen van de bij het project betrokken stakeholders.
De oorzaak, en met name ook de beleving, van het welslagen van een ERP-implementatie moet dan ook niet gemeten worden aan harde prestatie maatstaven, maar meer uit de beeldvorming van het al dan niet slagen in de perceptie van door het project beïnvloede medewerkers.
ERP systemen zijn over het algemeen grote systemen met veel verschillende types stakeholders als eindgebruikers. Een systeem implementeren waarbij alle stakeholders tevreden zijn is dan ook een complexe zaak (Akkermans & van Helden, 2002). Er is uit veel onderzoek gebleken dat verschillen in cultuur bij organisaties, maar vooral ook bij personen, de acceptatie van eindgebruikers beïnvloedt (Liang, Xue, Boulton & Byrd, 2004; Martinsons, 2004).
Uit een onderzoek in China concludeerde Martinsons (2004) dat er vooral grote culturele verschillen zijn tussen particuliere bedrijven en overheidsorganisaties. Bij particuliere bedrijven
komt commitment vooral voort uit een sterke hands-on leiderschapsstijl, terwijl bij overheidsbedrijven commitment voortkomt uit gedelegeerde verantwoordelijkheden.
2.2 Legitimiteittheorie
Zoals reeds aangegeven bij de stakeholder theorie is de definitie van slagen per stakeholder anders. Zoals Pijffers (2013) aangeeft, kan een succesvolle implementatie gedefinieerd worden als de acceptatie van het systeem door de eindgebruikers. Zij zullen beoordelen over er legitimiteit is voor het gebruik van de resources in verhouding tot de vooruitgang na implementatie.
Pijffers (2013) verwijst hierbij naar theorieën en uitwerking hiervan door Suchman (1995), Abott (1998), Meyer & Scott (1983) en O’Dwyer, Owen & Unerman (2011) die legitimiteit indelen naar verschillende vormen en ook richtingen aangeven hoe deze legitimiteit bereikt kan worden. Suchman (1995) geeft hierbij aan dat legitimiteit volgt uit percepties, beelden en aannames van het betrokken publiek. Harde maatstaven als gehaalde deadline en binnen budget afgerond, zijn hierbij dus niet de definitie van een geslaagd project, maar dragen slechts bij aan de beeldvorming die de stakeholders meewegen in hun definitie van legitimiteit.
2.3 Legitimiteit strategieën
Voor de beïnvloeding van de legitimiteitdefinitie van stakeholders geven Suchman (1995) en O’Dwyer, Owen, & Unermann (2011) drie belangrijke strategieën aan.
De eerste strategie is de ‘Conform strategy’. Hierbij wordt ingespeeld op de wensen van de
eindgebruikers. Bij deze strategie wordt in de nadruk gelegd op hoe goed het nieuwe systeem een oplossing biedt voor bestaande knelpunten, en hoe het systeem die delen van de huidig als handig en efficiënt ervaren processen intact laat. Hierbij worden afdelingen gevraagd mee te denken over de oplossing voor knelpunten, vanuit hun kennis en ervaring bij de goed lopende processen.
Bij de ‘Selection strategy’ worden een aantal bepalende medewerkers vanuit de groepen
eindgebruikers gevraagd mee te werken aan de ontwikkeling van het nieuwe systeem. Deze bepalende medewerkers kunnen vervolgens binnen de eigen groep eindgebruikers de legitimiteit van de totale groep positief beïnvloeden.
Als laatste strategie noemen Suchman (1995) en O’Dwyer et al (2011) de ‘manipulation strategy’,
waarbij de eindgebruikers gestimuleerd worden om een totaal nieuwe blik op de legitimiteit van een systeem te krijgen. Bij deze strategie dienen oude verwachtingen en wensen met betrekking
tot de functionaliteiten van een systeem vervangen te worden door een geloof in de nieuwe mogelijkheden.
Als gesteld door Martinsons (2004) heeft de cultuur van een organisatie grote impact op de wijze van creatie van commitment. Voor de manipulation strategy is een cultuur nodig waarin een sterke leiderschapstijl past. In het geval van een overheidsorganisatie zal daardoor de ‘conform strategy’ of de ‘selection strategy’ een succesvollere keuze zijn.
2.4 Specifieke Succesfactoren voor ERP implementaties
Motwani, Mirchandani, Madan en Gunasekaran (2002) hebben in hun vergelijking van twee cases de belangrijkste factoren voor een succesvolle ERP implementatie op een rij gezet. Deze belangrijkste factoren zijn volgens de onderzoekers een goed doordacht, zelf ontwikkelend, bureaucratische implementatie proces dat ondersteund wordt door zorgvuldig verandermanagement, goede netwerk relaties en het ‘cultureel klaar zijn’ van de organisatie. Al-Mashari en Zairi (2000) stelden dat voor een goede ERP implementatie bedrijven de juiste competenties moeten ontwikkelen of aantrekken in vier belangrijke gebieden; verander strategieën, organisatie breed project management, BPR integratie met IT en de technische aspecten van een ERP implementatie. Zij vertaalden dit in het schema van figuur 2.
Figuur 2: Core competencies in effective implementation of ERP
(bron: Al-Mashari and Zairi, 2000).
Uit de figuur blijkt wederom het belang van een goed verandermanagement als kern van een succesvol implementatie proces.
Mandal en Gunasekaran verwijzen in hun onderzoek ‘Issues in implementing ERP: A case studie’(2003) naar onderzoek van Wagle (1998) die stelt dat een goed opgesteld plan de grootste succesfactor is van een ERP implementatie. In dit plan moet volgens Wagle (1998) de antwoorden op de volgende drie vragen verwerkt zijn:
- Wat is de specifieke informatiebehoefte op het operationeel en op het management niveau voor de verschillende functionele gebieden
- Hoe integreert het nieuwe ERP systeem met de bestaande informatie systemen - Wat is het tijdschema voor de acceptatie van het nieuwe systeem.
In het zelfde onderzoek verwijzen zij echter ook naar onderzoek van Bailey (1998) die spreekt over de “Iteratieve evolutie methode” als belangrijke methode. Deze methode is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
- Het is vrijwel onmogelijk om vooraf op basis van project specificaties aan te geven hoe het systeem werkt als het af is en welke impact dit heeft op de organisatie
- Het kan heel goed zijn dat de huidige werkzaamheden het werk van medewerkers verandert of zelfs hun beeld van wat ze nodig hebben van het systeem om hun werk te kunnen doen.
- Het is waarschijnlijker dat projecten falen door slechte communicatie tussen gebruikers en technische experts, dan door werkelijke projectresultaten of technische problemen. Ook Bailey (1998) onderschrijft hierbij het belang van het ook door Motwani et al. (2002) genoemde zelf evoluerende implementatie proces.
2.5 Project Management Control systeem Prince2
Prince2 is het meest gebruikte management control systeem in Nederland (KPMG, 2012). In figuur 3 is de projectmanagementstandaard Prince2 2009 weergegeven, dat gehanteerd wordt bij het CBS. Hierbij wordt kort beschreven wat in welke processtap dient te gebeuren. De figuur en de toelichting is overgenomen uit de handleiding van het CBS intranet.
OP
Opstarten van een Project
SP
Sturen van een Project
MF
Managen van een Faseovergang
IP
Initiëren van een Project
BF
Beheersen van een Fase
BF
Beheersen van een Fase
MP
Managen van ProductopleveringMP
Managen van ProductopleveringPre Project Initiatiefase Uitvoeringsfase(n) Laatste uitvoeringsfase
MF
Managen van een FaseovergangAP
Afsluiten van een Project PROCESBESCHRIJVINGEN Sturen Leveren Managenfiguur 3: Projectprocesmodel van Prince2 2009
bron: CBS intranet
In onderstaande paragraaf worden de in de figuur genoemde fasen verder uitgewerkt.
2.5.1 Opstarten van een project
In deze procesfase wordt bepaald of het project de moeite waard is om gestart te worden. Deze fase wordt vooral gebruikt om beelden op elkaar af te stemmen (bedoelen we hetzelfde, verwachten we hetzelfde, etc.). Typisch voor deze fase zijn:
- Het benoemen van een opdrachtgever en projectleider - Eerdere leerpunten verzamelen
- Business case (op hoofdlijnen) samenstellen - Projectaanpak kiezen en faseplan maken - Eventueel al de initiatiefase plannen - Projectmanagementteam samenstellen - Logboeken aanleggen
De procedure is:
• De projectsamenvatting heeft vooral een functie bij het opstellen (en herijken) van de rolling planning (looptijd meerdere jaren) en als afgeleide daarvan het Ontwikkelprogramma voor een specifiek jaar. Opname in de Rolling planning en het Ontwikkelprogramma heeft uitsluitend de status van een reservering. Het doel is niet om budget te krijgen voor een voorfase.
• Voor de daadwerkelijke start van een voorfase (of een volgende fase) en het vrijgeven van de middelen is een apart besluit van de CPR nodig. Dus ook voor het uitvoeren van een
vooronderzoek is er een plan (PID of faseplan, en eerste versie Business Case) nodig in de CPR waarin minimaal wordt aangegeven welke producten worden gerealiseerd, wat de planning is en een product gebaseerde begroting.
• Als er akkoord is voor de eerste projectfase, kan de PID en de Business Case voor het hele project opgesteld worden, en het faseplan voor de volgende projectfase. De kosten van de eerste projectfase worden in de PID en Business Case opgenomen. De Business Case bevat de zakelijke rechtvaardiging (het waarom), de PID bevat de aanpak en projectbesturing (het hoe, wat en wanneer).
• De Business Case en PID zijn levende documenten, die meerdere versies kunnen hebben. In de meest elementaire vorm is dat een kwalitatieve Business Case (met rudimentaire
inschatting van kostenaspecten) en een PID met globale aanpak, waaronder faseopdeling en uitwerking van resultaten en kosten fase 0 (vooronderzoek). Vooronderzoek leidt tot
uitgewerkte Business Case en PID, vergezeld van faseplan voor fase 1. Fase 1 leidt eventueel tot bijgestelde Business Case en/of PID, in ieder geval tot plan voor fase 2.
2.5.2 Sturen van een project
Zoals je ziet wordt vanaf begin tot eind van het project gestuurd op het project. Dit wordt gedaan door de stuurgroep, die aan de hand van documenten besluiten neemt over zaken als: - De start van het project (initiatiefase)
- Fase- en eindplannen - Afwijkingsrapporten
- Wijzigingen op de Business case - Scope
2.5.3 Initiëren van een project
Dit is de feitelijke start van het project: het idee, de aanpak en de geschatte kosten/baten zijn dusdanig dat het verstandig lijkt om een projectplan te maken. Dit projectplan bestaat bij het CBS uit twee delen: een Project Initiatie Document en een Faseplan. Doel van deze projectfase is het leggen van een solide basis voor de uitvoering van het project en met het plan wordt een contract gesloten tussen de stuurgroep en de projectleider.
Bij het maken van het plan worden in ieder geval onderstaande zaken benoemd:
- De verschillende strategieën t.a.v. risico’s, communicatie, kwaliteit en eventueel ook configuratiebeheer
- Projectbeheersing - Planning en kosten
- Aanscherpen business case - Productbeschrijvingen
2.5.4 Beheersen van een fase
Deze fase behelst de dagelijkse routine van de projectmanager: het uitzetten van werk(pakketten), bewaken van de voortgang, issues afhandelen, rapporteren aan opdrachtgever en stuurgroep en die maatregelen nemen die het project binnen de toleranties houden.
Managen van productoplevering
Deze projectfase is binnen het Prince 2 model bedoeld voor de afspraken die de projectmanager met zijn teamleiders maakt over de uitvoering van het werk (werkpakketten) en de oplevering daarvan. Deze projectfase wordt bij projecten van het CBS meestal niet expliciet gemaakt.
Managen van een faseovergang
Wanneer een fase wordt afgesloten moet bepaald worden of aan alle condities is voldaan om de volgende fase te kunnen starten. Dit moet de stuurgroep doen en bij grotere projecten komt ook de decentrale portfolioboard en de CPR hierbij in beeld i.v.m. resourceclaims.
Een faseovergang houdt in dat de (tussen)producten moeten zijn goedgekeurd, dat de haalbaarheid van het project (en de onderliggende business case) geactualiseerd is en dat er een goedgekeurd faseplan ligt voor de eerstvolgende fase.
In deze laatste stap van het projectproces ronden we een project netjes af. Gekeken wordt of alle projectdoelstellingen (en goedgekeurde wijzigingen hierop) zijn gehaald en tegen welke inspanning dat is gedaan (niet alleen uren, maar ook kosten en issues). In verband met het leermoment aan het eind van een project, is het nuttig om het oorspronkelijke plan tegen het gerealiseerde plan te houden en een projectevaluatie te doen. Het project krijgt decharge en wordt ontbonden.
3 Methodologie
3.1 Onderzoeksvraag
De aanleiding voor het doen van dit onderzoek is de confrontatie met wederom een aantal grote IT projecten waarbij doorlooptijd en budget ruim overschreden worden. De belangrijke vraag hierbij is, hoe het komt dat ondanks alle opgedane ervaring en geïmplementeerde projectmanagement standaarden, nog altijd veel grote IT projecten uitlopen.
Uit een onderzoek van KPMG blijkt dat het hanteren van de projectmanagementstandaard Prince2 bij 85% van de bedrijven zorgt voor een goede projectbeheersing, maar dat juist bij overheidsinstellingen de methode vaak niet adequaat werkt.
De onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt dan ook:
“waarom is de planning en begroting van het project implementatie Oracle R12 overschreden, ondanks het gebruik van Prince2”.
Omdat de gestelde onderzoeksvraag tot een velerlei oorzaken kan leiden is getracht het onderzoek richting te geven door het hanteren van de in paragraaf 3.5 opgenomen proposities.
3.2 Onderzoeksmethode
De ‘hoe en waarom’ component van de onderzoeksvraag maakt dit onderzoek een exploratief onderzoek. We zijn op zoek naar het wezen van het verschijnsel.
Hierbij ligt de keuze voor de onderzoeksmethode case studie voor de hand.
In zijn boek “Case studie Research, designs and methods” (2013) heeft Yin een overzichtelijk schema opgenomen over welk type onderzoek zich leent voor welk type onderzoek.
Method Form of Research Question Requires Control of Behavioral Events?
Focuses on Contemporary Events
Experiment how, why yes yes
Survey who, what, where, how many, how much? No yes Archival Analysis who, what, where, how many, how much? no yes/no
History how, why? no no
Case studie how, why? no yes
Figuur 4: Situaties voor verschillende onderzoeksmethoden.
Bron: Yin, Case study Research - designs and methods, (p.9).
De belangrijkste vraag in dit onderzoek is “waarom” het komt dat ondanks alle opgedane ervaring en geïmplementeerde projectmanagement standaarden, nog altijd veel grote IT projecten uitlopen.
Voor project-control zijn veel theorieën en standaarden aanwezig. Er wordt dan ook niet getracht een nieuwe theorie te ontwikkelen, maar om te begrijpen waarom de bestaande theorieën bij gebruik in de in de praktijk niet altijd goed werken. Het onderzoek bekijkt een hedendaags fenomeen, waarop de onderzoek geen directe invloed kan uitoefenen. Juist deze kenmerken lenen zich volgens de tabel van Yin zich voor de toepassing van een Case studie.
3.3 Dataverzameling
Via theoretisch onderzoek is gezocht naar de krachten die spelen bij en invloed hebben op een omvangrijke ERP-implementatie en hoe deze krachten en invloeden beheerst en/of beperkt dienen te worden. Vervolgens wordt onderzocht hoe bij de implementatie van het nieuwe ERP-systeem van CBS deze krachten invloed hebben gehad en hoe succesvol ze door het bij CBS gehanteerde Projectmanagement standaard beheerst of beperkt zijn. Dit onderzoek gebeurt aan de hand van deskresearch van de projectvoortgangsrapportages en (aangepaste) project
(fase)plannen. Deze reconstructie wordt verder aangevuld met directe deelnemersobservatie en interviews met de betrokken projectleiders en opdrachtgevers.
Tijdens de interviews wordt verwacht dat niet alleen getoetst wordt aan de verwachte antwoorden naar aanleiding van de theorie, maar ook dat nieuwe inzichten vergaart worden. Voor deze vernieuwde inzichten wordt niet uitgesloten dat de uitgewerkte theorieën opnieuw tegen het licht worden gehouden.
Schematisch ziet dit er als volgt uit:
Figuur 5: Schematische weergave onderzoeksopzet
In de tabel van figuur 6 zijn de dataverzamelingsmethoden opgenomen die in dit onderzoek gebruikt zijn. In de tabel zijn de sterke en zwakke punten van de betreffende methode opgenomen, In de kolom maatregel is opgenomen wat de onderzoeker gedaan heeft om de invloed van zwakke punten zo sterk mogelijk te beperken.
METHODE Sterke punten Zwakke punten Maatregel
Documenten • Stabiel. Kan herhaaldelijk gereviewed worden • Onafhankelijk. Los van het
onderzoek opgesteld.
• Beschikbaarheid. Kan lastig zijn om toegang tot de documenten te krijgen • Selectie problemen, als de
• Onderzoeker is onderdeel van project en heeft daarbij onbeperkte toegang tot de documenten.
• Specifiek. Kan exacte namen, referenties en details van een gebeurtenis bevatten. • Breed. Kan een uitgebreide
periode bevatten, veel gebeurtenissen en situaties.
verzameling incompleet is. • Sommige documenten kunnen
bewust achter gehouden worden.
• Rapportage problemen. De documenten kunnen gekleurd zijn door de mening van de schrijver
• De data van overleg en fases van project zijn bekend, op basis waarvan de
compleetheid van
documenten gegarandeerd kan worden
• Alle documenten zijn na opstellen vastgesteld door betreffend overleg orgaan, waardoor de gekleurdheid van de schrijver geen onwaarheden kan bevatten.
Interviews • Doelgericht. Vragen kunnen
gefocust worden op de onderwerpen in de case studie.
• Inzichtelijk. Geeft
verklaringen en persoonlijke inzichten. (op bijvoorbeeld meningen, opvattingen en instellingen van betrokkenen)
• Tekortkomingen als gevolg van slecht geformuleerde vragen
• Onvolledige antwoorden • Onnauwkeurigheid als gevolg
van slecht verwerkte antwoorden • Reflexitiviteit. De
geïnterviewde geeft de interviewer wat die wil horen.
• Triangulatie van de uitkomsten met de uitkomsten uit de documenten en het observatie deel. • De geïnterviewden worden gevraagd het concept eindrapport te reviewen.
Directe observatie
• Direct. De acties en situaties worden beoordeeld wanneer ze plaatsvinden.
• Contextueel. Observaties worden gedaan in de context van het onderzoek.
• Tijdrovend
• Selectief. Voor een brede dekking is een team van observatoren nodig. • Reflexitiviteit. De acties
kunnen beïnvloed worden doordat er geobserveerd wordt.
• Duur. Veel tijd van observatoren nodig.
• Onderzoeker is onderdeel van het project, waardoor geen extra observatie tijd benodigd is.
• Door constant te spiegelen met goede contacten binnen de projectorganisatie wordt een brede scope behouden • De observatie heeft
gedurende het project vanuit de rol van deelnemer plaatsgevonden, waardoor niemand het beeld heeft gehad dat er geobserveerd werd.
Deelnemers- observatie
• [zelfde als voor directe observatie] • Inter-persoonlijk gedrag en
• [zelfde als voor directe observatie] • Manipulatief. De onderzoeker
• De onderzoeker heef als teamleider finance een groot
motieven worden inzichtelijk. kan de acties beïnvloeden. belang bij het slagen van het project, waardoor mnipulatie ten koste van het
projectresultaat niet plaatsvinden.
Figuur 6: Sterke en zwakke punten data verzamel methoden
Bron: Yin, Case study Research - designs and methods, (p.106).
Uit bovenstaande tabel kan in de kolom zwakke punten afgelezen worden welke problemen met betrekking tot de interne validiteit van de data voort kunnen komen uit de gehanteerde methoden. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op hoe deze interne validiteit bestreden wordt.
3.4 Interne validiteit van data
Als gesteld worden de methoden ‘Documenten’, ‘Interviews’ en ‘deelnemers observatie’ gebruikt in dit onderzoek.
Het probleem met de bijbehorende zwakke punten wordt voor het deel documenten als volgt opgelost:
• De onderzoeker is zelf onderdeel van het project en heeft daardoor volledige toegang tot alle documenten.
• Alle gebruikte verslagen, plannen en rapporten zijn besproken en goedgekeurd in het betreffende overlegorgaan. Er is dus geen sprake van door de auteur zelf aangebrachte informatie die niet door de rest van het overlegorgaan gedeeld is.
• Door vast te stellen dat de verzameling compleet is (elke maand en elke fase is aanwezig) wordt vastgesteld dat er geen informatie ontbreekt
Doordat de ‘deelnemer’ al in het project betrokken was voordat het onderzoek begint, wordt niet verwacht dat er een probleem ontstaat met de zwakten ‘reflexitiviteit’ en ‘manipulatie’. Het onderzoek is pas gestart in november 2013, op het moment dat het project zich reeds in een eindfase bevond. Dit is ook de reden waarom de zwaktes met betrekking tot ingezette tijd voor dit onderzoek geen probleem oplevert. De onderzoeker heeft los van het onderzoek zijn uren reeds besteed aan het project.
De zwakke punten behorend bij Interviews worden afgedekt door de gegeven respons via cross- reference te controleren met uitspraken van andere geïnterviewden, de beleving en observatie van de ‘deelnemer’ en de beschikbare documenten. Het complete onderzoeksverslag wordt bij de geïnterviewde voorgelegd om resterende bias uit het verslag te halen.
Yin (2013) beschrijft deze methode van gebruik van meerdere bronnen als een van de belangrijkste principes van de data verzameling. Hoewel er veel voorbeelden zijn van goede case studies waarbij maar een bron gehanteerd is, geeft Yin (2013) aan dat de mogelijkheid van het gebruik van meerdere bronnen en triangulatie een sterk voordeel oplevert voor de betrouwbaarheid van data van case studies en daarmee de kracht van case studies versterkt.
3.5 Proposities
Yin (2013, p.118-119) geeft aan dat proposities helpen bij het richting geven van het onderzoek. Proposities zijn beweringen die conform de theorie moeten leiden tot het beantwoorden van de onderzoeksvraag. De beweringen uit de theorie geven aan in welke richting het antwoord op de onderzoeksvraag gezocht dient te worden. Deze propositie helpen de onderzoeker bij het inzoomen op de juiste onderdelen tijdens de data verzameling.
Bij kwantitatief onderzoek wordt getracht hypotheses te onderbouwen of verwerpen. Dergelijke hypotheses bestaan bij case studie niet, als gevolg van de aard van de waarom vraag. Anders dan bij kwalitatief onderzoek is dit een open in plaats van gesloten vraag. Proposities kunnen dan ook niet bewezen of verworpen worden, maar worden gestaafd vanuit het onderzoek.
Zoals geconcludeerd uit de case studie van Pijffers (2013) en zijn verwijzingen naar theorieën moet de oorzaak, en met name ook de beleving, van het welslagen van grote IT projecten niet gemeten worden aan harde prestatie maatstaven, maar meer uit de beeldvorming van het al dan niet slagen in de perceptie van door het project beïnvloede medewerkers. Dit resultaat leidt in dit onderzoek tot de eerste propositie:
De definitie van slagen van een project wordt bepaald door het beeld van de stakeholders en niet aan de hand van harde maatstaven. Er wordt vooral gestuurd op outcome en niet op het halen van planning en budget.
Aangenomen wordt dat het belang van harde maatstaven, zoals bijvoorbeeld return on investment (ROI), niet bij alle organisaties even belangrijk wordt geacht. In een organisatie waar
maximale winst het ultieme doel is, zal de ROI een belangrijkere graadmeter zijn, dan bij een Non-profit organisatie.
Zoals reeds aangegeven bij de eerste propositie is het beeld van de stakeholder van belang bij de beoordeling of een project geslaagd is of niet. Zoals Pijffers (2013) aangeeft, kan een succesvolle implementatie gedefinieerd worden als de acceptatie van het systeem door de eindgebruikers. Zij zullen beoordelen over er legitimiteit is voor het gebruik van de resources in verhouding tot de vooruitgang na implementatie.
Pijffers (2013) verwijst hierbij naar theorieën en uitwerking hiervan door Suchman (1995), Abott (1998), Meyer & Scott (1983) en O’Dwyer, Owen & Unerman (2011) die legitimiteit indelen naar verschillende vormen en ook richtingen aangeven hoe deze legitimiteit bereikt kan worden. Suchman (1995) geeft hierbij aan dat legitimiteit volgt uit percepties, beelden en aannames van het betrokken publiek. Harde maatstaven als gehaalde deadline en binnen budget afgerond zijn hierbij dus niet de definitie van een geslaagd project, maar dragen slechts bij aan de beeldvorming die de stakeholders meewegen in hun definitie van legitimiteit.
Van belang hierbij is dat deze definitie van legitimiteit waarop het projectplan gebaseerd is, niet veranderd. Dit kan gebeuren doordat stakeholders van gedachten veranderen of doordat er simpelweg een andere stakeholder komt.
Hieruit volgt de tweede propositie:
Stabiliteit van topmanagement in de projectomgeving is van cruciaal belang voor de sturing op een project.
Uit onderzoek van het consultancy bureau Bisnez Management (2007) blijkt dat de meest gehanteerde standaard methodieken voor projectmanagement de methode Prince2 met 73% verreweg het meest gebruikt wordt. Opvallend detail uit dit onderzoek is dat bij banken en verzekeraars 85% van de gebruikers van Prince2 daar tevreden over is, terwijl bij de overheidsinstanties meer dan de helft van de organisaties niet tevreden is over het gebruik van Prince2. Dit lijkt de conclusie van Martinsons (2004) te onderschrijven.
Dit leidt tot onze derde propositie:
Aangezien organisaties van elkaar verschillen op gronden van doelstellingen en cultuur, is er niet één standaard die, bij goed gebruik, voor elke organisatie succes garandeert.
De specifieke succesfactoren voor ERP implementatie zijn zoals blijkt uit paragraaf 2.4 een goed verandermanagement plan en systeemspecificaties die gedurende het proces vorm krijgen. In de standaarden van Prince2 wordt niet gesproken over verandermanagement en wordt gevraagd vooraf duidelijke systeemspecificaties in de plannen op te nemen. Hieruit ontstaat onze vierde propositie:
Een projectmanagement methode die vooraf een te gedetailleerde omschrijving van planning en doelstellingen eist, staat een goede ERP implementatie in de weg.
Tijdens het onderzoek is extra aandacht besteed aan de verzameling van data waarmee de beschreven proposities kunnen worden gestaafd. De uitwerking van de bevindingen hierbij zijn uitgewerkt in hoofdstuk 5.
4 Casus beschrijving
4.1 De Case
Om een goed antwoord te vinden op de onderzoeksvraag aan de hand van de proposities, is er een case nodig waarin de gemelde proposities onderzocht kunnen worden.
Omdat IT projecten divers kunnen zijn, wordt de scope beperkt tot de inrichting van Enterprise Resource Planning (ERP) systeem. Het idee achter een ERP systeem is dat het gebruik en de voorraad van alle de beschikbare productiemiddelen via één systeem te monitoren zijn. In het systeem zit dan bijvoorbeeld de voorraad grondstoffen, de inkoopmodule die zorgt dat bij een bepaalde voorraadstand nieuwe grondstoffen besteld worden, maar ook de inzet van medewerkers (uren vte, ziekteverzuim, verlof) en de financiën die met alle andere componenten samenhangen.
Een dergelijk systeem is vrij complex, doordat alle modules met elkaar verbonden zijn. Wijzigingen van definities in een van de modules hebben gevolgen in de inrichtingen van veel andere modules.
De voor het onderzoek gekozen case betreft de implementatie van een ERP systeem (Oracle R12) van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Dit project heeft alle kenmerken in zich die te koppelen zijn met de onderzoeksvraag en de proposities:
• het project heeft een jaar langer geduurd dan oorspronkelijk gepland en het externe budget is anderhalf maal zo groot dan oorspronkelijk begroot,
• de businesscase van het project betreffende project kent geen ROI binnen een korte periode, maar borgt de continuering van het ERP pakket,
• gedurende de loop van het project heeft er vier maal wissel van opdrachtgever plaatsgevonden. Dit was buiten de grenzen van het project, maar heeft het project wel beïnvloed,
• Oracle biedt een eigen projectcontrol methodiek AIM die door de eerste projectleider gehanteerd wilde worden. De projectleider is echter door de organisatie verplicht om het door alle projecten binnen de organisatie gehanteerde Prince2 te gebruiken, uiteindelijk zijn beide methoden naast elkaar gebruikt,
• Voorafgaand aan de goedkeuring van het project heeft de projectleider een beter afgebakende scope en een gedetailleerdere planning aan moeten leveren. De eerder voorgestelde ‘vorm krijgen tijdens het proces’ werd niet toegestaan.
Om een indruk te geven van de complexiteit van het project, wordt in figuur 5 de afhankelijkheid van diverse modules in het ERP systeem van CBS weergegeven.
Figuur 5: Samenhang Modules CBS
Tussen de modules in figuur 5 (oranje velden) wordt aan de hand van de pijlen aangegeven hoe de gegevensverwerking door de processen stroomt. Voor een groot deel van de modules is het HR deel dus een oorspronkelijke bron. Wanneer er wijzigingen doorgevoerd worden in de inrichting van de HR module, kan dat gevolgen hebben voor alle modules die in een van de processen HR als bron gebruiken.
Bij inrichting van modules dient altijd rekening gehouden te worden met welke data in welke vorm benodigd is, zodat daarmee bij de inrichting van de bron rekening gehouden kan worden. Tussen sommige modules, zoals iProcurement en Grootboek gaan de pijlen twee kanten op, wat betekend dat in het ene proces Iprocurement de bron is van grootboek, maar dat dit in een ander proces andersom is.
4.2 Het CBS
De missie van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) is het publiceren van betrouwbare en samenhangende statistische informatie, die inspeelt op de behoefte van de samenleving. Deze statistische informatie bestaat uit de periodieke publicatie van de officiële nationale en Europese statistieken, zoals de prijsindexcijfers, de economische groei en de bevolkingsgrootte, maar ook uit het beschikbaar stellen van een grote hoeveelheid statistieken via de Statline tabellen op de website van het CBS (CBS.nl)
Het CBS is een publiekrechtelijk zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). De inrichting van de organisatie en de regels waar het CBS zich aan moet houden zijn opgenomen in de Wet op het Centraal Bureau voor de Statistiek (Staatscourant 2003, 516). Als ZBO wordt het CBS voor 90% gefinancierd door het ministerie van Economische Zaken. Naast deze nationale statistieken ontvangt CBS inkomsten uit het beschikbaar stellen van (afgeschermde en geanonimiseerde) brongegevens aan derden en aan het ontwikkelen en beschikbaar stellen van op maat gemaakte statistieken. Belangrijke klant hierbij is Eurostat, het Europese statistische bureau, die de Europese statistieken levert. CBS staat binnen Europa hoog aangeschreven met betrekking tot de kwaliteit, betrouwbaarheid en efficiënte wijze van samenstellen van de statistische informatie. Het CBS is daardoor dan ook veel betrokken bij de ontwikkeling van de Europese statistieken. CBS staat het onder toezicht van de Centrale Commissie voor de Statistiek (CCS). De CCS bewaakt de onafhankelijkheid, de kwaliteit en de continuïteit van de statistieken.
In figuur 6 staat het Organogram van het CBS.
Directeur Generaal Stafafdeling Stafafdeling DMS CBO 8 vte 11 vte Divisie Divisie Divisie Divisie Divisie
EBN SER DVZ BVC PIM
506 vte 482 vte 279 vte 218 vte 277 vte Figuur 6: Organogram CBS
Het CBS bestaat uit 2 stafafdelingen en 5 divisies, die direct verantwoording afleggen aan de Directeur Generaal. De kwaliteit en daarmee de onbetwistbaarheid van de gepubliceerde statistische informatie is voor het CBS de belangrijkste kritische succesfactor. Er is daarom naast het stafbureau voor management- en beleidsondersteuning (CBO) een aparte stafafdeling ‘directie methoden en statistisch beleid’ (DMS) die de kwaliteit van de statistieken en met name de bijbehorende processen streng bewaakt.
De divisie dataverzameling (DVZ) is verantwoordelijk voor de verzameling en vastlegging van alle brongegevens in de databases. De gegevens worden op verschillende wijzen verzamelt. Zo gebeurt dit nog via interviews met willekeurig geselecteerde Nederlanders, maar is er steeds meer een verschuiving naar het gebruik van centrale registers van de overheid, zoals de gemeentelijke basisregistraties en de databases van de belastingdienst, als ook het gebruik van online enquêtes. De statistische divisies ‘sociaal economische en ruimtelijke statistieken’ (SER) en ‘economie, bedrijven en nationale rekeningen’ (EBN) verwerken deze brongegevens vervolgens tot statistische informatie en maken het gereed voor publicatie. Deze publicatie bestaat uit tabellen en grafieken dat via de tool Statline op de website (CBS.nl) beschikbaar is, als ook persberichten, webartikelen en papieren publicaties. Belangrijke publicaties, zoals momenteel de publicaties van inflatie en economische groei, worden naar buiten gebracht tijdens persconferenties.
De eindredactie en het vrijgeven van de publicaties gebeurt binnen de divisie bedrijfsvoering en communicatie (BVC). Naast de afdeling communicatie zitten hier ook de afdelingen facilitair bedrijf, personeelszaken en financiën.
De divisie ‘procesontwikkeling, IT en methodologie’ (PIM) ondersteunt de statistische divisies met het verbeteren van de processen en het juiste gebruik van methodologie. Binnen deze divisie zit ook de IT afdeling.
De kosten van het CBS bestaat voor 80% uit personeelskosten. De belangrijkste kostentoedeling aan projecten en statistieken gebeurt dan ook op basis van een sluitende urenregistratie. De overige kosten, met name huisvesting (10% van totale begroting) en IT (5% van totale begroting), die niet direct aan projecten zijn toe te rekenen, zijn als opslag verwerkt in het uurtarief.
Het grootste deel van de projecten voor derden worden gefactureerd op basis van werkelijk bestede uren.
4.3 Het project: Inrichting ERP systeem
Het CBS maakt gebruik van het Enterprise Resource Planning (ERP) systeem van Oracle, E-businessuite, release 11 (R11). Het idee achter een ERP systeem is dat het gebruik van de beschikbare productiemiddelen via één systeem te monitoren is. Doordat alle gegevens in één systeem zitten hoeft alles maar één keer vastgelegd te worden en kunnen vervolgens alle modules gebruik maken van in andere modules vastgelegde gegevens.
In de huidige inrichting van het systeem zit de personeelsadministratie, de financiële administratie (inclusief debiteuren en crediteuren), de projectadministratie en een inkoopmodule. Naast het systeem zijn er een aantal door het CBS zelf gebouwde Microsoft Access applicaties die via interfaces met het systeem kunnen communiceren. Zo is er een applicatie voor de tijdregistratie, voor de verlofaanvragen en verlofadministratie en zijn er per module uitgebreide Acces rapportagetools.
Het systeem wordt met name gebruikt door de personeelsadmistratie en de financiële administratie. Daarnaast beschikt elke CBS’er in het systeem over de module HR-selfservice waarmee ze hun persoonlijke gegevens kunnen inzien en eventueel wijzigingen kunnen doorgeven aan de personeelsadministratie. Ook alle verslagen van beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn in de HR selfservice opgenomen.
De binnen het CBS geïnstalleerde release 11 is inmiddels sterk verouderd. Het onderhoudscontract met Oracle liep tot 1 januari 2013. Oracle adviseert haar klanten over te stappen naar een hogere versie en biedt vanaf die datum alleen nog maar onderhoud en ondersteuning voor release 11 tegen fors hogere tarieven.
Op 1 januari 2012 is daarom gestart met een herinrichting E-businessuite in release 12. Er is gekozen om R11 niet te upgraden naar R12, maar om het nieuwe systeem compleet opnieuw in te richten. Doordat er in de R11 versie veel maatwerk is gebouwd en er gebruik gemaakt wordt van intern ontwikkelde Accesapplicaties is het beheer complex en arbeidsintensief geworden. Bovendien steunt met name het beheer van de Acces applicaties op de medewerkers die het ontwikkeld hebben, waarvan het grootste deel op korte termijn met pensioen gaan.
De belangrijkste doelstellingen bij de inrichting van R12 zijn het optimaal benutten van de mogelijkheden van een ERP systeem, fors reduceren van het maatwerk binnen Oracle, het uitfaseren van de Accesapplicaties en het zo veel mogelijk oplossen van huidige knelpunten in de administratieve processen. Om de accesdatabases uit te kunnen zetten is besloten om extra
modules van Oracle in gebruik te gaan nemen. De module ‘Oracle Time and Labour’ (OTL) ter vervanging van de tijdschrijfmodule, Oracle Absence voor de verlofregistratie en Oracle Business Intelligence Application (BIA) als rapportage tool.
4.4 De projectorganisatie bij CBS
Ieder jaar wordt er in de begroting 5 tot 10 procent gereserveerd voor vernieuwingsprojecten. Het gaat hierbij om projecten met een IT kant die gericht zijn op procesvernieuwing. Bij de begrotingsaanvraag voor het nieuwe jaar dient elke divisie in september aan te geven welke procesvernieuwingsprojecten zij in het volgende jaar willen uitvoeren en tegen welke verwachte middelen. Om binnen de grenzen van het gereserveerde bedrag te blijven, wordt uit de optelling van de aanvragen (indien noodzakelijk) door de directie een selectie gemaakt.
Bij het CBS worden de IT-projecten uitgevoerd volgens de Prince2 standaard en gemonitord door een centrale programma raad (CPR). In deze CPR zitten alle divisie (hoofd)directeuren en de Directeur Generaal (DG). Voordat projectplannen en rapportages in de CPR behandeld worden dienen ze te zijn goedgekeurd door de in elke divisie ingerichte portfolioboard. Deze portfolioboard moet er voor zorgen dat alleen stukken naar de CPR gaan die van voldoende kwaliteit zijn en waar de betreffende divisie achter staat.
Prince2 voorziet in het doorlopen van een aantal vaste stappen.
• Voorafgaand aan een project wordt er een quick scan gemaakt inclusief een business case. Pas na goedkeuring van de quick scan, wordt er een projectplan gemaakt.
• In dit projectplan dient een planning en een begroting te worden gemaakt per fase, volgens een vaste indeling.
• Na goedkeuring van het plan in de CPR levert het project per fase een gedetailleerd faseplan aan op basis waarvan de resources voor de fase beschikbaar worden gesteld. • Pas na goedkeuring van het fase-eindrapport kan een project middelen aanvragen voor
de volgende fase. Elk faseplan wordt behandeld in de CPR, waardoor er per fase een GO/NO-GO beslissing wordt genomen.
• Via een projectmonitor wordt in de CPR maandelijks de voortgang bewaakt van alle lopende projecten.
4.5 Het project
Voor de nieuwe inrichting van het systeem is twee jaar uitgetrokken. Gezien de einddatum van het onderhoudscontract van 31 december 2012 is in de eerste projectplanning uitgegaan van een looptijd van 1 januari 2011 tot en met 31 december 2012. De geplande go-live datum van R12
was 1 januari 2013. Er is in september 2010 een eerste plan aangeboden aan de portfolioboard van de divisies BVC en PIM (destijds één gezamenlijke portfolioboard). Aangezien er voor 2011 ook een aantal andere omvangrijke projecten gepland stonden en doordat voor deze projecten veel van de voor de upgrade benodigde interne capaciteit nodig was is door de portfolioboard besloten af te zien van een start per 1 januari 2011. Wel is in 2011 vooruitlopend op het project de module BIA aangeschaft en geïnstalleerd op de R11 omgeving en is de capaciteit van het team functioneel beheer en informatiemanagement op sterkte gebracht. Zo is er in de zomer van 2011 een nieuwe manager aangesteld op dit team, die bij andere organisaties al de uitrol van Oracle ERP systemen heeft begeleid.
4.6 Chronologisch verloop van het project
In onderstaande beschrijving van het verloop van het project, wordt per kwartaal aangegeven wat de belangrijkste activiteiten en gebeurtenissen waren die hebben plaatsgevonden. De beschrijving is gereconstrueerd op basis van de notulen van de CPR, de bijgestelde projectplannen en projectvoortgang rapportages.
4e kwartaal 2011
In september 2011 is de business case met als projectnaam ‘Achilles’ aangeboden aan de portfolioboard en daarna doorgeleid naar de CPR. In oktober is akkoord gegeven voor de start van het project per 1 januari 2012 met een doorlooptijd van een jaar, een budget van 5.800 interne uren en een budget voor additionele kosten van € 507.000, mits in de CPR van december een goed uitgewerkt projectplan beschikbaar was
Het in december ingediende plan is gebaseerd op de projectplannen die de projectmanager gebruikt heeft bij de organisaties waar hij eerder succesvol Oracle projecten heeft uitgerold. Het plan is daardoor niet conform de standaard die binnen het CBS gebruikt wordt. Daarnaast is dit plan niet voorzien van een concrete planning, maar werd aangegeven dat er gezien de beperkte beschikbare doorlooptijd gekozen werd voor de methode van Time-boxing volgens het MoSCoW principe.
Time-boxing is een methode waarbij de deadlines voor de fasen van het project vooraf hard vastgelegd worden. Doordat er maar een jaar tijd is voor het hele project wordt een uitloop van een fase niet toegestaan. Hierdoor komt de planning van de volgende fase niet onder druk te staan.
Consequentie van dit principe is dat er per fase keuzes gemaakt moeten worden over welke acties in een fase geschrapt of uitgesteld worden om aan de deadline te kunnen voldoen. Voor het bepalen van de prioriteit geld MoSCoW. Dit staat voor:
• Must have; prioriteit 1, aan welke eisen moet het faseproduct voldoen om door te kunnen naar de volgende fase
• Should have; prioriteit 2, welke eisen zijn zeer gewenst, maar kunnen eventueel ook gemist of uitgesteld worden
• Could have; prioriteit 3, wat is handig om in deze fase te doen indien er nog tijd en middelen beschikbaar zijn
• Won’t have; dit doen we niet, maar kan interessant zijn voor een vervolgtraject
De CPR heeft het projectplan niet goedgekeurd, maar aangegeven dat het plan in het vaste format beschreven moest worden en daarbij dan dus ook voorzien moest worden van een concrete planning.
In het plan dat in januari ingediend is, is daarom afgestapt van het MoSCoW principe en is gepland en begroot wat er nodig is om de oorspronkelijk als Must have en Should have getypeerde eisen binnen de harde deadline van 31 december te kunnen realiseren. Dit plan kwam uit op een hoger budget voor extern in te huren kennis en capaciteit en legde, mede door de uitgestelde begindatum, een groter beslag op de benodigde interne
1e kwartaal 2012
Na de initiatiefase in het vierde kwartaal van 2011 is in januari 2012 begonnen met de gedetailleerde uitwerking van de plannen. Dit heeft geleid tot een zestal detailplannen conform de standaard Oracle Implementation Method (AIM):
• Scoping plan
• Staffing & Organization plan • Change Management plan • Quality plan
• Gantt Chart planning • Financial detailplan
Voor een hoge betrokkenheid en acceptatiegraad is besloten om zo veel mogelijk toekomstige gebruikers bij de implementatie te betrekken. De benodigde inzet van interne uren is hierbij
aangepast naar 16.000. (+10.200) De benodigde additionele middelen zijn bijgesteld tot een bedrag van € 1.000.000 (+493.000).
Uitgangspunt van het project is een ‘greenfield approach’. Hierbij worden alle processen door de in het proces betrokken medewerkers opnieuw bezien en indien nodig aangepast. Deze nieuwe processen worden tegen de mogelijkheden van Oracle eBS aangehouden, waarna het systeem volledig opnieuw ingericht wordt. Een gevolg hiervan is dat minimale historie wordt meegenomen.
Eind januari vertrekt de oorspronkelijke opdrachtgever, de financieel directeur, en wordt het opdrachtgeverschap overgedragen aan de hoofddirecteur BVC.
Bij behandeling van de plannen in de CPR van januari wordt vastgesteld dat de plannen niet conform de Prince2 standaard zijn en dat de in de plannen beschreven scope en ambitie onduidelijk zijn. Het project wordt gevraagd een plan in te dienen conform de standaard en daarin de scope duidelijker aan te geven. Na extra toelichting in de CPR van maart wordt toestemming en budget gegeven voor de definitie fase van het project.
Als gevolg van deze beslissing en de werkzaamheden voor het CBS jaarverslag door de financiële afdelingen gaat het project een maand later van start gaat dan gepland.
In maart is er een grootste Kick-off op een externe locatie in Eindhoven, waarbij alle divisies en de afdelingen van de divisie BVC aanwezig zijn. Hier worden de opzet en aanpak van het project nader toegelicht. Naast de directie van de divisies zijn ook de in elke divisie benoemde ambassadeurs aanwezig. Het is hun taak om de belangen van de divisie binnen het project te behartigen en de communicatie over de voortgang van het project binnen de divisies te verzorgen. Dit om draagvlak binnen de divisies te creëren.
2e kwartaal 2012
Tijdens bijeenkomsten met (vertegenwoordigers van) alle functies binnen de processen zijn de gewenste nieuwe ketenprocessen op bedrijfsniveau in kaart gebracht. De stroomdiagrammen zijn getoetst door de afdeling Interne controle en voorzien van opmerkingen. De stroomdiagrammen zijn niet definitief door de stuurgroep goedgekeurd.
In de oorspronkelijke planning is opgenomen dat de stroomdiagrammen op bedrijfsniveau verder uitgewerkt moeten worden naar stroomdiagrammen op werkniveau en dat deze stroomdiagrammen uiterlijk eind mei door de stuurgroep definitief goedgekeurd moeten zijn om
de voortgang van het project niet in gevaar te brengen. Half mei wordt vastgesteld dat die planning bij lange na niet gehaald gaat worden.
Als gevolg hiervan wordt de projectaanpak bijgesteld van een greenfield approach naar een knelpunten analyse. Het uitgangspunt hierbij is dat de huidige bedrijfsprocessen en de bijbehorende inrichting van Oracle R11 de basis wordt voor de inrichting van Oracle R12. Per huidig proces wordt bekeken of er in het proces knelpunten bestaan die met een handigere inrichting van Oracle op te lossen zijn.
De nieuwe scope van het project betekent een functionele migratie van 90% van de huidige functionaliteiten. De overige 10% wordt vervangen door nieuwe functionaliteiten. Aangezien het oplossen van de knelpunten eenvoudiger te realiseren is door het systeem opnieuw in te richten (fresh install) en er bij een aantal domeinen de structuur van het systeem is gewijzigd, wordt er niet gekozen voor een puur technische migratie.
Eind mei is het nieuwe projectplan gereed. Voordat het plan ingediend wordt bij de CPR wordt het plan ter review voorgelegd bij Pricewaterhouse Coopers die een review uitvoert op de haalbaarheid van het nieuwe plan. In het nieuwe plan wordt uitgegaan van een inzet van 15.000 (-1.000) interne uren en een extern budget van € 1.150.000 (+150.000).
In verband met de langdurige afwezigheid van de hoofddirecteur BVC, wordt er eind mei een waarnemend hoofddirecteur aangesteld die de functie van opdrachtgever overneemt. Daarnaast krijgt de projectleider ondersteuning van een projectleider uit de binnen het CBS aanwezige projectleiderpool. Deze ondersteunende projectleider is vertrouwd met alle Prince2 standaarden die bij CBS gebruikt worden en gaat naast de functionele aansturing van de teamleiders zorgen voor juiste en tijdige oplevering van project formats en voortgangsrapportages. Hierdoor krijgt de oorspronkelijke projectleider meer ruimte voor de inhoudelijke sturing van het project.
Eind juni wordt de oorspronkelijke projectleider van het project afgehaald en vervangen door de ondersteunende projectleider. Hierboven wordt een externe portfoliomanager aangetrokken.
3e kwartaal 2012
De externe portfoliomanager krijgt de opdracht om een functionele analyse te laten uitvoeren, deze te laten reviewen op compleetheid en juistheid en op basis van de uitkomsten het projectplan te herschrijven met een deadline van half september. Uitgangspunt van de opdracht is een standaard implementatie van Oracle R12, tenzij wet en regelgeving er voor zorgt dat
aanpassing van de standaard nodig is. Vooralsnog blijft de deadline van het project gehandhaafd op 21 januari 2013.
Aangezien de benodigde kennis van processen en de mogelijkheden van Oracle bij de interne medewerkers te kort schiet, worden er per module (team) externe consultants binnen gehaald. De externe accountant (KPMG) wordt bij het project betrokken.
Eind juli wordt de externe portfoliomanager van het project afgehaald en neemt de projectleider de overall aansturing van de nieuwe opdracht over.
De definitieve functionele analyse is eind augustus gereed.
Begin september wordt de externe waarnemend hoofddirecteur vervangen door een interne waarnemend hoofddirecteur en wordt er naast de waarnemend hoofddirecteur een directeur BVC aangesteld. De nieuwe waarnemend hoofddirecteur is formeel de opdrachtgever, maar benoemt de directeur infrastructurele projecten als gedelegeerd opdrachtgever.
Op aangeven van de gedelegeerd opdrachtgever wordt het project getemporiseerd en wordt de deadline van het project verschoven naar 31 maart 2014, met een go-live datum van 1 januari 2014. Er vindt een herbezinning plaats op de scope en de plannen. Een nieuw projectplan wordt toegezegd voor de CPR van december.
4e kwartaal 2012
In oktober wordt in de portfolioboard van BVC een herverdeling gemaakt van de projecten. Hierbij wordt de opdrachtgeverrol van de waarnemend hoofddirecteur overgedragen aan de directeur BVC.
De review van de functionele analyses worden uitgevoerd, waarbij de nieuwe opdrachtgever een aanvullend verzoek doet om de impact van de in de functionele analyses aangegeven adviezen met betrekking tot de over te nemen en nieuw in te richten functionaliteiten in kaart te brengen voor de divisie BVC en de overige divisies.
Het project wordt in november besproken tijdens een bijeenkomst van het dagelijks bestuur (DB). Er wordt gesproken over de stand van zaken en de vervolg aanpak van het project. Het DB stemt in met het uitgangspunt ‘standaard tenzij”.
De externe accountant wordt gevraagd het project te ijken en de externe Quality Assurance op zich te nemen. De nieuwe governance structuur met de beschrijving van de rollen wordt
aangeboden. De CPR stelt een beslissing over het plan uit, totdat de rapportage van de accountant is opgeleverd en de adviezen zijn verwerkt in het projectplan.
De nieuw op te leveren plannen worden toegezegd voor de CPR vergadering van januari 2013.
1e kwartaal 2013
De CPR gaat eind januari akkoord met de nieuwe plannen. De nieuwe aanpak betreft de standaard inrichting waarbij de processen in de organisatie aangepast worden op het systeem en niet meer andersom. De andere divisies (niet BVC) zullen dit vooral gaan merken aan de afname van de rapportage mogelijkheden. De inrichting van de tijdschrijfmodule is vooralsnog uit de scope van het project gehaald.
Het project wordt vanaf nu volledig binnen de divisie grenzen van BVC uitgevoerd. Vanaf de zomer zullen de overige divisies meegenomen worden in de wijzigingen van het nieuwe systeem en bijbehorende processen.
Vanaf februari wordt gestart met de inrichting van het systeem. Aangezien binnen de standaard van Oracle nog veel verschillende inrichtingskeuzes gemaakt kunnen worden, worden bij de inrichting de eerder opgeleverde workflows en functionele analyses gebruikt.
Eind maart wordt als gevolg van alle ontwikkelingen in 2012 en de tegenvallende voortgang de projectleider vervangen door een senior projectleider. De senior projectleider krijgt 2 weken de tijd om het project te analyseren, het plan bij te stellen en het project glad te trekken.
2e kwartaal 2013
De begroting van het totale project wordt bijgesteld naar 16.000 (+1.000) interne uren en € 1.750.000 (+600.000) aan externe kosten. De stijging van de externe kosten wordt veroorzaakt door een flink hogere inzet van externe capaciteit. De extra inzet wordt vooral ingezet op de communicatie, het maken van de werkinstructie en de begeleiding van de testfase.
Inmiddels is het systeem grotendeels ingericht. Aan het eind van het tweede kwartaal worden de eindgebruikers door de Oracle consultants meegenomen door de nieuwe functionaliteiten van het systeem. Tijdens deze ‘conference room pilots’ (CRP) worden nog openstaande inrichtingsvragen met de eindgebruikers besproken en wordt bekeken of de vernieuwde processen voldoen. Eventuele op- en aanmerkingen worden meegenomen en opnieuw voorgelegd tijdens CRP 2 en CRP 3.
3e kwartaal 2013
In juli wordt akkoord gegeven op de inrichting en wordt door de CPR toestemming gegeven voor de start van de test en implementatiefase. Het systeem wordt getest door de consultants en later ook door de toekomstige eindgebruikers. De communicatie over de verwachte wijzigingen komen op gang en er wordt begonnen met de eerste proefconversies.
De planning met de live gang per 1 januari staat nog altijd onder druk. De test van met name de HR module levert tegenvallende resultaten op en de inrichting van de rapportage module ligt ver achter op schema. Besloten wordt extra aandacht te besteden aan de testbevindingen van HR en een strenge prioritering aan te brengen in de bouw van de rapportages.
4e kwartaal 2013
In oktober worden alle uitnodigingen voor de opleidingen verstuurd die gegeven worden in november en december. Alle kritische bevindingen uit de testfase die de live gang per 1 januari in gevaar brengen worden opgelost.
Eind november worden er echter lagunes geconstateerd in de conversie strategieën van de HR en projectenmodule. Deze lagunes zijn dermate blokkerend dat de leverancier van de externe consultants haar beste senior consultants in laat vliegen om binnen een week met een noodplan te komen. Op 3 december wordt de go / no-go beslissing een week uitgesteld om de uitwerking van het noodplan te kunnen volgen. 10 december valt de definitieve beslissing. De live gang is in januari, maar een aantal werkzaamheden die na de live gang kunnen worden doorgeschoven naar de nazorg fase.
Dit zorgt voor een nieuwe bijstelling van de projectbegroting naar 17.000 (+1.000) interne uren en € 2.700.000 (+ 950.000) aan externe kosten.
De live gang gaat door, maar de CPR is nog niet akkoord met de laatste begrotingswijziging. Hierbij staat het deel van de nazorg, vanaf februari 2014 ter discussie.
5 Bevindingen en conclusies
5.1 Bevindingen
De bevindingen van het onderzoek zijn geadresseerd aan de in paragraaf 3.5 opgenomen proposities. Aan de hand van de bij de proposities genoemde bevindingen kan vervolgens in paragraaf 5.2 de conclusie van het onderzoek worden afgeleid.
Voorafgaand aan de bevindingen zijn eerst nog de proposities opgenomen.
De definitie van slagen van een project wordt bepaald door het beeld van de stakeholders en niet aan de hand van harde maatstaven. Er wordt vooral gestuurd op outcome en niet op het halen van planning en budget.
De eerste projectleider stelde de planning en het budget als definitieve kaders. Het Time-boxing en MoSCoW principe dat voorgesteld werd, zijn methoden die sterker sturen op het behalen van de targets tijd en geld dan op het behalen van de gestelde eisen. Gezien de keuze van het senior management van de organisatie om deze principes los te laten en terug te keuren naar het beschrijven van de te behalen specificaties en producten, kan wel gesteld worden dat tijd en budget van ondergeschikt belang geacht worden ten opzichte van het bereiken van de doelstellingen van het project.
Stabiliteit van topmanagement in de projectomgeving is van cruciaal belang voor de sturing op een project.
De opdrachtgever is één van de belangrijkste stakeholders in het project. Steeds bij wisseling van de opdrachtgever werd het project stil gelegd, van een afstand bekeken en een nieuwe koers opgelegd. Deze koers wijzigingen werden weliswaar ingegeven door een achterstand in het project, maar hadden ook betrekking op het standpunt van de opdrachtgever voorafgaand aan het project.
Of het project zonder de koerswijzigingen het einddoel (binnen of buiten de planning en budget) had bereikt is niet aan te tonen, maar hieruit blijkt wel dat wisseling van opdrachtgevers leidt tot vertraging in het project.
Aangezien organisaties van elkaar verschillen op gronden van doelstellingen en cultuur, en IT projecten onderling verschillen op basis van essentiële eisen, is er niet één standaard die, bij goed gebruik, voor elke organisatie en elk project succes garandeert. De initiële projectleider heeft bij andere organisaties op succesvolle wijze Oracle implementaties begeleid. Bij het project van CBS is hij uitgegaan van eenzelfde opzet van de plannen, aangezien deze hun effectiviteit bij de voorgaande organisaties aangetond hebben. Groot verschil met deze organisaties was echter dat het commerciële bedrijven waren met korte hiërarchische lijnen en korte beslistermijnen. Binnen een overheidsorganisatie als CBS zijn er meer beslisorganen die allen tijd nodig hebben voor een besluit.
Uit de bevindingen bij de eerste propositie blijkt al dat de nadruk bij projectsturing binnen de overheid niet zo zeer ligt op het halen van de planning en het budget, maar meer op het bereiken van het einddoel met de gewenste kwaliteit.
Ook uit de uitkomsten van het KPMG onderzoek uit 2004 blijkt duidelijk dat op het gebied van sturing op tijd en geld Prince2 bij profit organisaties beter werkt dan bij overheidsorganisaties. Overigens dient hierbij opgemerkt te worden, dat de overschrijding van het budget niet het gevolg is van het gebruik van de projectmanagementstandaard Prince2, maar volgt uit de bewuste keuze van het senior management om vast te houden aan de gewenste kwaliteit.
In de projectstandaard Prince2 mist aparte aandacht voor het onderwerp change-management, wat voor een goede implementatie van een ERP pakket van essentieel belang is. Hieruit kan geconcludeerd worden dat niet elke standaard past bij elk type project. De laatste projectleider heeft dit pijnpunt echter adequaat opgelost. Zij heeft in de bijgestelde PID het belang van het verandermanagement expliciet toegevoegd aan de standaard indeling van het format. Hiermee heeft het expliciete belang van het verandermanagement geadresseerd en de aanvraag van extra budget gerechtvaardigd.
Hiermee heeft zij aangetoond dat de standaard weldegelijk voldoet, wanneer men maar openstaat voor essentiële toevoegingen die horen bij de aard van een project.
Een projectmanagement methode die vooraf een te gedetailleerde omschrijving van planning en doelstellingen eist, staat een goede ERP implementatie in de weg.
Onderdeel van de door Oracle bewezen succesvolle methode AIM zijn de conference room pilots. Bij deze conferenceroom pilots zijn grote stappen gemaakt bij het creëren van legitimiteit van de eindgebruikers en is miscommunicatie tussen technische experts en de eindgebruikers
