4.1 - Introductie
Dit hoofdstuk bevat de casestudie en de analyse ervan. Hierin wordt beschreven welke activiteiten Philips onderneemt in de relatie met haar toeleveranciers en tot welke cost pools deze activiteiten leiden. De informatie hierover is verkregen uit de interviews met drie werknemers uit het CSR Compliance Team van Philips. Zij houden zich bezig met de verandering in de uitbestedingrelaties, namelijk met de transitie van een audit-driven supplier compliance systeem naar een engagement-driven supplier compliance systeem.
Allereerst is er in de interviews gesproken over de relatie van Philips met de toeleveranciers. Dit is beschreven in paragraaf 4.2. Hierbij is een beeld geschetst van de structuur bij Philips en het plan om over te stappen naar een ander systeem van supplier compliance monitoring. Daarna worden in paragraaf 4.3 in verschillende subparagrafen, in de structuur van het MCC, de cost pools van Philips besproken in de relatie met de toeleveranciers. Elke cost pool wordt opgedeeld in een cost driver en een activity rate. In de laatste paragraaf, paragraaf 4.4, worden de in de interviews met Philips besproken cost drivers en activity rates verwerkt in een kostenraamwerk.
4.2 - Toeleverketen van Philips
Philips heeft wereldwijd 40.000 eerste lijn toeleveranciers. Dit zijn alleen de toeleveranciers die direct leveren aan Philips. Alle leveranciers die leveren aan de toeleveranciers van Philips worden hier niet in meegerekend. 10.000 van de 40.000 toeleveranciers van Philips zijn Bill of Material (verder BOM) leveranciers. Zij leveren directe onderdelen of producten. De top van deze 10.000 BOM leveranciers die voor 90% van de toelevering voorziet zijn 1.200 toeleveranciers, goed voor een afname van €10 miljard. De overige 30.000 toeleveranciers bestaan uit diensverlenende leveranciers met een afname van €5 miljard door Philips.
De missie van Philips is om voor de gezondheid en welzijn te zorgen van de (potentiële) klanten. Dit kan door het aanbieden van producten, maar geldt ook voor de eigen organisatie en hoe toeleveranciers met hun mensen omgaan.
Philips zit sinds 2007 in een coalitieverband, de Electronic Industry Civilization Coalition (verder EICC). Dit is een wereldwijde organisatie met bedrijven uit de elektronicasector die allemaal tegen dezelfde problemen aanlopen in hun toeleverketen en moeite hebben in de omgang met hun risicoleveranciers. Samen stellen deze bedrijven gedragscodes op die voor Philips en haar toeleveranciers geldig zijn. De gedragscodes die Philips uitgeeft aan de toeleveranciers geven aan dat zij aan een minimale set van voorwaarden moeten voldoen. Deze naleving wordt gecontroleerd door middel van uitbestede audits en opvolgingen van non-compliances door
30
resolving audits, uitgevoerd door Philips zelf. Philips geeft de gedragscodes uit als een „general principle‟ en om het imago van Philips te beschermen. NGO‟s kunnen bijvoorbeeld zorgen voor
negatieve publiciteit. Philips heeft zelf niet veel contact met de lokale NGO‟s, omdat deze volgens haar een van oorsprong negatieve instelling hebben over de arbeidsomstandigheden in de productiefabrieken terwijl zij zelf niet in de fabrieken komen en dus niet hun kritiek baseren op ervaring of waarnemingen.
Zoals in het jaarverslag al beschreven staat, maar ook bevestigd is in de interviews, maakt Philips een risicoprofiel op voor elke toeleverancier. Deze toeleveranciers zitten in risicolanden waar misschien wel een goede wetgeving is, maar geen goede controle op de naleving hiervan. Die landen, vaak in de „groeiende economieën‟, hebben voordelen in kosten, maar ook een groeipotentieel in de markt. Philips heeft elf risicolanden geïdentificeerd waaronder China.
Philips benoemt een toeleverancier tot de risicogroep als deze voor meer dan €1 miljoen levert aan Philips of als ze een strategische toeleverancier is met een aankoop van meer dan €100.000. Los van de risicolanden vraagt Philips alle toeleveranciers om een „Supplier Sustainability
Declaration‟ (verder SSD) te tekenen. Dit houdt in dat de toeleverancier belooft zich te houden
aan de gedragscodes. Deze naleving hoeft alleen niet in elk land gecontroleerd te worden, aangezien er bijvoorbeeld in Nederland niet echt een groot risico is op mensenrechtenschendingen, want deze wordt al voldoende beschermd en nageleefd in de wet- en regelgeving van Nederland.
Uit de audits, die om de drie jaar plaatsvinden, is gebleken dat de toeleveranciers tussen de controles door terugvallen naar een minder goed niveau. Philips wil graag structurele verbetering bij haar toeleveranciers realiseren en daarom wordt het supplier compliance systeem gewijzigd. Hierbij wil zij overgaan naar een coaching model. Dit model komt overeen met het
engagement-driven supplier compliance systeem besproken in dit onderzoek. Vroeger maakte Philips gebruik
van self-assessment testen voor de toeleveranciers. Die zagen er altijd goed uit wat niet overeen bleek te komen met de resultaten van de gewone externe audits. Daarom zijn de self-assement testen afgeschaft, maar de lijsten kunnen eventueel nog wel door de toeleverancier gebruikt worden als handvat.
Het is de bedoeling van Philips om in de toekomst voor het engagement-driven supplier
compliance systeem capaciteit vrij te maken van de interne experts die in de risicolanden zitten.
Zij hoeven dan niet meer ingezet te worden voor resolving audits, deze worden dan door een derde partij gedaan, zodat zij in de tussentijd regelmatig de toeleveranciers kunnen bezoeken om te kijken hoe het gaat en of de verbeteringen vastgehouden worden. Als dit niet het geval is, kunnen de experts de toeleveranciers stimuleren om alsnog de naleving van de gedragscodes op
31
het goede niveau te krijgen. Er wordt verwacht dat het aantal non-compliances, gevonden bij de
audits, dan meer bij het werkelijke aantal ligt.
Philips heeft 200 strategische toeleveranciers van de 10.000 BOM leveranciers. Die strategische toeleveranciers staan heel dichtbij de innovatieprocessen en helpen Philips bij de ontwikkeling van de producten. Philips vraagt deze toeleveranciers of zij de opgestelde gedragscodes willen doorvertalen naar hun toeleveranciers, waardoor dieper in de keten een zelfde proces op gang komt.
In de interviews hebben de medewerkers van Philips aangegeven dat zij graag de effectiviteit zouden willen weten van de activiteiten. Dit zou volgens hun kunnen in het aantal non-compliances of bijvoorbeeld de tijdsduur voor het oplossen van problemen. Philips kan nu nog niet zeggen of het coaching model effectief is. De situatie is nu alleen zodanig dat de naleving van de gedragscodes niet voldoende is en daarom moet er wel iets gebeuren, aldus de Program
Manager van het CSR Compliance Team.
Volgens de Program Manager van het CSR Compliance Team van Philips zou er aan de opbrengsten kant ook voordelen te behalen moeten zijn. Dit door een merkimago te creëren, met positieve waardecreatie. Hierbij moet ook worden geïnvesteerd in communicatie naar de consumenten toe. Er is onderzoek gedaan naar wat de perceptie is van de duurzaamheid van een bedrijf en wat de werkelijke duurzaamheid is. Hierin kan nogal verschil zitten. De perceptie van Philips blijkt minder hoog te zijn dan hoe duurzaam deze werkelijk onderneemt. Dit kan misschien wel een nadeel opleveren aan de opbrengstenkant zonder dat dat nodig is. Door onder andere het merkimago te verbeteren is er een belang in de gehele toeleverketen waardoor het voor toeleveranciers ook interessant is om mensenrechtenschendingen tegen te gaan, maar niet alle toeleveranciers zien dit.
4.2.1 - De relatie met de toeleverancier
De belangrijkere toeleveranciers krijgen een inkoopmanager vanuit Philips toegewezen. Deze inkoopmanagers zijn verantwoordelijk voor de projecten bij de toeleveranciers en zij plaatsen de orders. De kosten om de relaties te beginnen en te onderhouden zijn de uren die Philips erin stopt. Een toeleverancier kan bij de onderhandeling voor een nieuwe relatie een consultant nodig hebben om bepaalde stappen te maken. Deze kosten maakt de toeleverancier, maar die ziet Philips niet.
Als Philips opzoek gaat naar nieuwe toeleveranciers zal zij starten met een certificatieproces met de potentiële toeleverancier. In dit proces moet de toeleverancier twintig hoofdstukken doorlopen
32
waarin een kwaliteitscontrole wordt gedaan en waaruit moet blijken wat de inkoopmogelijkheden zijn en de capaciteit van de fabriek is. Van groot belang in elk hoofdstuk is de naleving van de regels op het gebied van mensenrechten. Niet alle toeleveranciers moeten alle hoofdstukken doorlopen. Drie hoofdstukken zijn verplicht. Deze zijn op het gebied van kwaliteit, duurzaamheid en financiën.
Om een toeleverancier te certificeren wordt intern door Philips een team samengesteld met allerlei experts, zoals een Financial controller van een andere fabriek en andere kwaliteitsexperts, om een beoordeling te doen. De kosten hiervan zijn te vertalen naar mensuren en deze komen voor de rekening van de toeleverancier. Om producten te kunnen leveren aan Philips moet de toeleverancier gecertificeerd zijn en toegevoegd worden aan een systeem waar via ook orders worden geplaatst.
Bij de toeleveranciers uit de risicolanden moeten er audits uitgevoerd worden. Een nieuwe toeleverancier wordt aan het begin van de relatie uitgelegd wat er van haar verwacht wordt en daarna moet deze een zelfbeoordeling doen. Hierbij kan de toeleverancier zien wat er nog moet gebeuren om te voldoen aan de eisen die Philips stelt om een relatie aan te gaan. Aan deze veranderingen kunnen investeringen zijn verbonden die misschien wel doorberekend moeten worden aan Philips in de eindprijs.
Nadat de toeleverancier voldoende veranderingen heeft verwerkt om te voldoen aan de eisen van Philips laat deze een officiële audit uitvoeren. Deze audit betaalt de toeleverancier, want Philips vindt dat de toeleverancier verantwoordelijk is voor zijn naleving tot een minimaal niveau. Deze kosten van een audit hangen af van de grootte van een bedrijf, maar deze bedragen ongeveer 1.500-2.000 USD.
Met de audits worden over het algemeen een aantal non-compliances gevonden. De toeleverancier moet hiervoor verbeterplannen opstellen en de kosten voor Philips zijn de aandacht die zij hieraan geeft en het keuren van de verbeterplannen. Experts zullen vaststellen of deze verbeterplannen de problemen oplossen waarna de toeleveranciers deze verbeterplannen moeten toepassen. Ondertussen wil Philips wel weten of deze verbeteringen er ook daadwerkelijk zijn. Dit vraagt uren van de interne experts van Philips, dat zijn kosten die Philips maakt. Daarna, als de toeleverancier zegt klaar te zijn met de verbeterplannen, gaat Philips de resolving
audit uitvoeren met interne experts van Philips, dit kost ook uren van de experts.
Voor vastlegging van de relatie moet de toeleverancier een aantal overeenkomsten ondertekenen zoals de “General Principle Agreement” (verder GPA), de “Supplier Sustainability Declaration” (verder SSD) en de “Regulate Substanse List” (verder RSL).
De RSL is opgesteld om het gebruik van bepaalde onderdelen door toeleveranciers te beheersen. Philips is streng over het gebruik van bepaalde onderdelen en daarom is er een lijst van stoffen die verboden zijn te gebruiken. Er is ook een lijst van vele onderdelen waarvan wordt
33
geadviseerd deze niet te gebruiken, maar deze zijn niet verboden. Er vallen ongeveer 350 toeleveranciers in de RSL. Zij krijgen eens per drie jaar een audit.
De activiteiten van Philips om een relatie aan te gaan met de toeleverancier veranderen niet in de transitie het engagement-driven supplier compliance systeem. Wel wil Philips een strengere toelatingseis toepassen op nieuwe toeleveranciers en willen zij alle bestaande leveranciers nog eens kritisch herzien.
4.2.2 - Een voorbeeldrelatie
Philips is enthousiast over een programma dat sinds anderhalf jaar bij een toeleverancier in China is geïmplementeerd. In dit programma heeft een interne expert van Philips, die werkt aan
lean manufacturing, allerlei mogelijkheden bedacht tot efficiëntieverbeteringen bij de
toeleverancier. Lean manufacturing is een methodiek om systematisch allerlei verliezen van materialen, uren en inefficiënties van processen te elimineren. De toeleverancier zag hierbij dat de kosten van de bedrijfsvoering behoorlijk naar beneden gingen, maar na een beoordeling door Philips bleek dat de werknemers in de fabrieken daarbij wel teveel uren werkten. Philips zag hierbij werkweken van 75 uur. Dit is tegen het beleid van Philips in, want deze wil dat werknemers minimaal een dag per week vrij hebben en maximaal 60 uur per week werken. Een manier om dit tegen te gaan zou zijn om werknemers minder uur te laten werken, maar daardoor zouden ze ook minder geld verdienen. Hierdoor was er een kans dat werknemers vertrokken of gingen staken. Deze toeleverancier had zijn kosten zodanig naar beneden gebracht door efficiënter te werken, dat het uurtarief omhoog kon.
In China keren veel werknemers, die in het midden van het land wonen, na de vakanties, zoals het Chinese Nieuwjaar, niet meer terug naar de fabrieken in het oosten, omdat er ook industrie ontstaat in het midden van het land. Werknemers zullen alleen terugkomen als ze het gevoel hebben serieus genomen te worden en daarom is het van belang de werknemers tevreden te houden.
Bij de bovenstaande fabriek nam het personeelsverloop enorm af waardoor er minder mensen opnieuw opgeleid hoefden te worden, de kwaliteitsniveaus omhoog gingen, omdat er minder fouten werden gemaakt en de mensen beter werden opgeleid, aangezien ze hadden een dag vrij hadden in de week. In China leven de werknemers vaak in een slaapzaal en om de tijd zinvol te besteden konden mensen hun eigen kennisniveau vergroten in hun vrije tijd.
Het bedrijf had dus een kostenvoordeel bereikt door de efficiëntie te verbeteren waardoor dit voordeel voor een deel geherinvesteerd kon worden in de mensen. Hierdoor kwam het bedrijf in een positieve spiraal terecht.
34
Dit verhaal is iets wat Philips graag zou terug zien bij al haar toeleveranciers, maar helaas zijn er tot nu toe nog niet veel van bovenstaande voorbeelden. “Het is een perfect voorbeeld van hoe een engagement-driven supplier compliance systeem zou moeten werken. Als eerste stap kostenbesparingen en daarna herinvesteren, niet alles”, aldus de Program Manager van het CSR
Compliance Team.
De kosten voor Philips in dit verhaal is het beschikbaar stellen van adviseurs, maar hier krijgt Philips wel veel voor terug. De begeleidende rol die de interne experts van Philips gaan spelen in het engagement-driven supplier compliance systeem gaan dit soort verbetervoorstellen ook proberen toe te passen bij andere toeleveranciers.
Hoe het engagement-driven supplier compliance systeem werkt kan nog niet goed gekwantificeerd worden, want het systeem is nog niet volledig toegepast op de toeleveranciers van Philips. Het doel van Philips is om met dezelfde mensen meer effect bereiken en een effectievere toeleverketen te creëren.
4.3 – Cost pools met Cost drivers en Activity rates
Het beheer van een uitbestedingrelatie wordt in dit onderzoek opgezet aan de hand van een
MCC. Per fase zullen in deze cyclus cost pools worden gedefinieerd aan de hand van de ABC
methode. In deze paragraaf is te zien hoe de verschillende fases van het MCC in de interviews met Philips worden besproken in meerdere subparagrafen. Hierbij wordt met behulp van de theorie van dit onderzoek vooraf een aantal cost pools gedefinieerd om te voorspellen welke activiteiten een inkopende organisatie in de relatie met haar toeleverancier zal ondernemen. In de interviews met Philips wordt geprobeerd oorzaak en gevolg relaties te benoemen om kosten te verdelen. Het doel van de interviews is om erachter te komen weke cost drivers en activity
rates Philips hanteert in de relatie met haar toeleveranciers. Deze zullen per cost pool worden
ingedeeld en achteraf worden verwerkt in een kostenraamwerk, besproken in paragraaf 4.4.
4.3.1 - Strategy and Policy
Costs of preparing a strategic design
De nieuwe strategie wordt bij Philips hoog in de organisatie vastgesteld. Voor het ontwerp van het engagement-driven supplier compliance systeem is het lastig een doel te stellen op zeer lange termijn. Er is bij Philips een plan van aanpak geschreven voor de komende paar jaar voor de transitie en aangezien het een project is om te kijken of er met het nieuwe systeem een betere naleving van de gedragscodes door de toeleveranciers wordt verkregen, is nog niet
35
duidelijk wat er in de verdere toekomst zal gebeuren in de uitbestedingrelatie met de toeleverancier.
De kosten voor het ontwikkelen van een strategisch ontwerp zullen vooral bestaan uit manuren door werkoverleggen in de top van de organisatie. Het aantal manuren zijn voor deze kostenpost de cost driver en de kostprijs per manuur, het uurloon van een strategisch manager, is de
activity rate.
Costs of preparing an operational design
Het operationeel ontwerp bevat ook vooral activiteiten in de vorm van planning en het opstellen van plannen van aanpak. Deze activiteiten zal de inkopende organisatie moeten uitvoeren in haar eigen organisatie en zal de toeleverancier moeten toepassen op haar bedrijfsprocessen. Kosten komen voort uit de manuren die aan deze planning worden besteed.
Het aantal manuren zijn voor deze kostenpost de cost driver en de kostprijs per manuur, het uurloon van een operationeel manager, is de activity rate. Dit uurloon kan verschillen tussen de werknemer die het operationeel ontwerp toepast bij Philips en de werknemer die dat doet bij de toeleverancier.
4.3.2 - Implementation
Internal, buying organisation
Bij Philips intern is het belangrijk dat de werknemers, in het bijzonder de inkoopmanagers, goed geïnformeerd zijn over de na te leven gedragscodes en de werking van de systemen van supplier
compliance monitoring. In het geval van de transitie van een audit-driven supplier compliance
systeem naar een engagement-driven supplier compliance systeem is Philips bezig om samen met een „learning services instituut‟ learning modules te maken, in de vorm van e-learnings, waar uiteindelijk alle inkoopmanagers gebruik van moeten maken.
Deze omscholing kost een uur de tijd om aan mee te doen. Het ontwikkelen hiervan, een initiële investering, en de uurlonen van de inkopers, door de tijd die wordt besteed aan het maken van de e-learnings, zijn hierbij kostenposten. De cost driver is in dit geval dus het aantal manuren om de e-learning te maken en de activity rate is het uurloon van de inkoopmedewerkers die de
e-learnings invullen.
Deze e-learnings staan op een portal die alleen beschikbaar is voor werknemers van Philips. Binnen Philips is er dus al sprake van een IT-proces dat gebruikt kan worden om te communiceren. Mocht deze niet aanwezig zijn bij de inkopende organisatie, dan moet deze nog gemaakt worden. Dit is dan een initiële investering waarbij IT-medewerkers een aantal manuren
36
besteden aan het ontwikkelen van een IT-systeem. Het aantal manuren zijn voor deze kostenpost de cost driver en de kostprijs per manuur, het uurloon van de IT-medewerker, is de
activity rate.
Er is bij Philips een general principle waar iedereen aan moet voldoen, dus om de zoveel tijd krijgen de werknemers een e-mail om weer een training te volgen. Het systeem houdt bij of deze ook daadwerkelijk gedaan worden. Aan het einde moet de werknemer een soort van examen afleggen. Deze e-learnings zijn er om de organisatie scherp te houden. Andere onderwerpen die hier bijvoorbeeld in besproken worden zijn de gezondheid en veiligheid.
External, buyer to supplier
Als de inkopende organisatie de transitie van een audit-driven supplier compliance systeem naar een engagement-driven supplier compliance systeem volledig heeft gepland en gecommuniceerd binnen de organisatie, zal deze voor de doorvoering gecommuniceerd moeten worden naar de