Masterscriptie Accountancy
Social Compliance
in the
Supply Chain
Audit-driven versus Engagement-driven compliance
L.A.J. Hallewas Februari 2012
Social Compliance
in the
Supply Chain
Audit-driven versus Engagement-driven compliance
Naam auteur: L.A.J. Hallewas
Adres: Bep Wiersmastraat 11, 8017 BW Zwolle Telefoonnummer: 06-40404122
E-mailadres: louisa_hallewas@hotmail.com Studentnummer: 1607731
Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Faculteit der Economie en Bedrijfskunde Opleiding: Master Accountancy
1e Begeleider: dr. E.P. Jansen
2e Begeleider: drs. D.J.J. Heslinga
Stagebedrijf: PwC Accountants N.V. Begeleiders: Attie Wang en Laura Taal
Plaats: Amsterdam
”Waar onwetendheid heerst, is ware vrede onmogelijk”
Het zit erop; ik ben afgestudeerd.
Vijf en een half jaar geleden begon ik aan een groot avontuur, het studentenleven. Wat heb ik een fantastische tijd gehad en wat heb ik ervan genoten. 17 jaar was ik toen ik in Groningen ging wonen, lid werd bij de studentenvereniging A.S.V. Dizkartes en Bedrijfskunde ging studeren aan de RuG, waarna ik in mijn tweede jaar overstapte naar de studie Accountancy & Controlling. Afgelopen zomer heb ik met pijn in mijn hart, maar enthousiasme voor de toekomst, het hoge noorden verlaten. In Amsterdam heb ik bij accountantskantoor PwC hard gewerkt aan mijn afstudeerscriptie en zie hier het eindresultaat. Een onderzoek met een onderwerp wat mijn aandacht trekt, maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Eigenlijk zag ik wel een beetje op tegen deze scriptieperiode, maar ik kan terugkijken op een hele leuke tijd. Ik ben erg dankbaar dat Laura Taal van PwC mij met zoveel enthousiasme heeft begeleid in het onderwerp en dat Attie Wang als coach me zo nu en dan weer een hart onder de riem kwam steken met zijn overheerlijke chocoladekoeken. Pieter Jansen, mijn scriptiebegeleider aan de RuG, die mij telkens weer de kritische vragen stelde, heeft me goed geholpen in de afbakening en de begeleiding van mijn onderzoek, dank daarvoor. Daarnaast wil ik mijn ouders heel erg bedanken voor hun mentale steun. Mijn vader die tot zijn pensioen mij financieel heeft ondersteund, waardoor ik hem ook regelmatig heb kunnen bezoeken op Bonaire, en mijn moeder die altijd mijn tentamendata in haar agenda zette en vaak mijn verdriet moest aanhoren als ik weer eens een tentamen niet had gehaald, terwijl als het goed ging, het natuurlijk altijd stil was vanuit Groningen. Tenslotte wil ik mijn dankbaarheid uiten aan mijn jaarclub, vrienden, oud-huisgenoten, oud-collega‟s van het Schuitendiep, de Squadraters en alle oud-commissiegenoten. Zonder hen was mijn studententijd niet de fantastische tijd die het is geweest.
Het komende half jaar zal ik het prachtige Bolivia en Argentinië gaan ontdekken. Daarna begin ik aan een mooie start van mijn carrière bij PwC in Amsterdam en zal ik doorstuderen voor mijn RA-titel.
Veel leesplezier! Louisa Hallewas
“Social Compliance in the Supply Chain” slaat terug op de naleving van gedragscodes die een inkopende organisatie toeschrijft aan haar toeleveranciers in de toeleverketen op het gebied van mensenrechten. De gedragscodes worden uitgegeven aan de toeleveranciers om meerdere redenen. Dit onderzoek is de voorloop op het antwoord welke vorm van supplier compliance
monitoring het meest kostenefficiënt is.
Hoofdvraag: Hoe kunnen bedrijven de kosten en kostenveranderingen van de bedrijfsvoering in
kaart brengen bij de transitie van een audit-driven supplier compliance systeem naar een
engagement-driven supplier compliance systeem?
Bij het audit-driven supplier compliance systeem vindt naleving van de gedragscodes voor toeleveranciers uitsluitend plaats op basis van audits. In het engagement-driven supplier
compliance systeem wordt naleving van de gedragscodes voor toeleveranciers aangemoedigd
door het delen van kennis en informatie en het bouwen aan een sterke relatie tussen de inkopende organisatie en de toeleverancier tot een samenwerkingsverband.
Doel: Het inzichtelijk maken van de gemiddelde kosten per jaar per fte bij een audit-driven supplier compliance systeem en hoe deze kosten(posten) veranderen bij de transitie naar een engagement-driven supplier compliance systeem middels een raamwerk.
Onderzoeksmethode: Kwalitatief onderzoek aan de hand van interviews. Het case bedrijf is
Philips aangezien deze bezig is met de transitie van een audit-driven supplier compliance systeem naar een engagement-driven supplier compliance systeem.
Resultaten: Een kostenraamwerk dat is opgesteld aan de hand van wetenschappelijke literatuur
en dat is gebaseerd op de ervaringen van case bedrijf Philips (Bijlage: Tabel 1). De opbouw van het raamwerk bestaat uit de fases van het MCC, de kostenposten zijn hierbij in elke fase opgebouwd aan de hand van de ABC methode en de kosten (in euro‟s) worden gemiddeld per jaar en per fte berekend.
Beperkingen: Het kostenraamwerk is slechts een begin van het bewijs met welk systeem van supplier compliance monitoring er een kostenvoordeel te behalen is. Hierbij wordt er niet naar de
opbrengstenkant gekeken van de uitbestedingrelatie en het tijdspad van de transitie is niet bekend. Deze zal pas blijken bij het invullen van het raamwerk en het ondergaan van de transitie. Ten slotte is er in dit onderzoek niet gekeken naar de invloed van verschillende sectoren, organisaties en relaties op het raamwerk.
1
INHOUDSOPGAVE
HOOFDSTUK 1 - INLEIDING ... 3 1.1 - Introductie ... 3 1.2 - Relevantie en motivatie ... 4 1.2.1 - Aanleiding onderzoek ... 4 1.2.2 - Relevantie ... 4 1.3 - Doel en probleemstelling ... 5 1.4 - Structuur ... 6 HOOFDSTUK 2 - THEORIE ... 7 2.1 - Introductie ... 72.2 - Definiëring van de supplier compliance systemen ... 8
2.2.1 - Audit-driven Supplier Compliance ... 8
2.2.2 - Engagement-driven Supplier Compliance ... 10
2.3 - Beheer van de uitbestedingrelatie ... 14
2.4 - Een supplier compliance systeem aan de hand van een uitbestedingrelatie ... 18
2.4.1 – MCC en Activity-based Costing ... 19
2.5 - Definiëring van de effectiviteit kostenratio ... 22
2.5.1 - Effectiviteit ... 22 2.5.2 - Effectiviteit kostenratio ... 22 HOOFDSTUK 3 - ONDERZOEKSMETHODE ... 24 3.1 - Introductie ... 24 3.2 - Onderzoeksmethodologie... 24 3.3 - Case bedrijf ... 25 3.3 - Interview ... 26 3.3.1 – Interviewvragen ... 27
HOOFDSTUK 4 - CASESTUDIE EN ANALYSE ... 29
4.1 - Introductie ... 29
4.2 - Toeleverketen van Philips ... 29
4.2.1 - De relatie met de toeleverancier ... 31
4.2.2 - Een voorbeeldrelatie ... 33
4.3 – Cost pools met Cost drivers en Activity rates ... 34
4.3.1 - Strategy and Policy ... 34
4.3.2 - Implementation ... 35
4.3.3 - Monitoring ... 38
4.3.4 - Evaluation and Adjustment ... 39
4.3.5 - Other Monitoring (intangibles) ... 40
4.4 - Het kostenraamwerk ... 42
HOOFDSTUK 5 - CONCLUSIE ... 45
5.1 - Introductie ... 45
2
5.3 - Beperkingen van het onderzoek ... 46
5.4 - Vervolgonderzoek ... 47 REFERENTIELIJST ... 48 Artikelen ... 48 Internetbronnen ... 49 Overige bronnen ... 50 BIJLAGEN ... 51 Interviewvragen ... 51 Tabel 1: Kostenraamwerk... 55
3
HOOFDSTUK 1 - INLEIDING
1.1 - Introductie
Bedrijven maken talloze producten die wereldwijd te koop zijn. Wie wil overleven in deze internationale handel moet snel handelen en reageren door voortdurend op zoek te gaan naar marktverbetering en uitbreiding van het marktaandeel. Veel bedrijven staan hierdoor onder druk waardoor ze de kosten nauwlettend in de gaten moeten houden. Daarom kiezen steeds meer bedrijven ervoor een deel van hun werkzaamheden uit te besteden aan lagelonenlanden waardoor ze voor nieuwe uitdagingen komen te staan. Bedrijven worden inmiddels niet alleen beoordeeld (door allerlei stakeholders zoals overheden, NGO‟s, enzovoort) op hun eigen activiteiten, maar worden ook verantwoordelijk gehouden voor het gedrag van hun toeleveranciers, bijvoorbeeld op het gebied van mensenrechtenschendingen. Kostenoverwegingen en de kwaliteit van producten zijn belangrijk, maar als een bedrijf met krantenkoppen als “Alweer flauwvallende fabrieksarbeiders in Cambodja” en “Slavernij in Brazilië” in het nieuws komt, zijn er meerdere overwegingen om meer maatschappelijk verantwoord te ondernemen (www.supplychainmagazine.nl, Supply Chain Magazine). Een bedrijf kan dit doen om het reputatierisico te beheersen, uit fatsoen, maar zou dit misschien ook kunnen doen uit een kostenoverweging.
Dit onderzoek zal zich richten op het complexe probleem van mensenrechtenschendingen in de toeleverketen met een zoektocht naar een goede aanpak hiervan voor internationaal opererende bedrijven. Er zal daarom onderzoek worden gedaan naar de naleving van (uitgegeven) sociale gedragscodes door toeleveranciers in de vorm van twee systemen. Te weten het audit-driven
supplier compliance systeem en het engagement-driven supplier compliance systeem. Door een
raamwerk op te stellen met kostenposten bij deze twee systemen wordt het mogelijk de transitie van een audit-driven naar een engagement-driven supplier compliance systeem inzichtelijk te maken en door middel van de berekening van een effectiviteit kostenratio kan daardoor in de toekomst worden uitgerekend met welk systeem een kostenvoordeel haalbaar is. Dit raamwerk wordt opgesteld aan de hand van een literatuurstudie en interviews bij het case bedrijf Philips. De besproken (sociale) gedragscodes, gericht op mensenrechtenschendingen, in dit onderzoek zijn onderdeel van een totaal aan allerlei gedragscodes die inkopende organisaties uitgeven aan hun toeleveranciers. De twee systemen van supplier compliance monitoring zijn gedefinieerd met behulp van de praktijkervaring van de Sustainability afdeling van accountantskantoor PwC en het onderscheid is bevestigd door het case bedrijf van dit onderzoek, Philips.
In dit hoofdstuk zal met behulp van de relevantie en de motivatie worden uitgelegd wat de drijfveer is voor dit onderzoek. Daarna wordt aan de hand van een doelstelling richting gegeven aan het onderzoek. Ten slotte zal de structuur van dit onderzoek worden uitgelegd.
4
1.2 - Relevantie en motivatie
Deze paragraaf zal worden gebruikt om de aanleiding en de motivatie van het onderzoek te bespreken. Daarbij komt ook de wetenschappelijke en praktische relevantie aan bod.
1.2.1 - Aanleiding onderzoek
Veel organisaties overwegen de transitie te maken van een audit-driven naar een
engagement-driven supplier compliance systeem in de relatie met hun toeleveranciers. Per sector, organisatie
en relatie zal deze transitie anders verlopen. Redenen om over te gaan van het ene naar het andere systeem kunnen zijn uit hoofde van de effectiviteit op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (verder MVO), maar zouden misschien ook kunnen worden gedaan uit hoofde van efficiëntie in de kosten. Organisaties willen graag inzicht in de kosten die gepaard gaan met de transitie om te kijken of er een efficiëntievoordeel haalbaar is met de transitie. Daarom is er behoefte aan een raamwerk om de transitie in een specifieke relatie en organisatie in kaart te brengen.
Bij de sustainability adviesdienst van accountantskantoor PwC is gebleken dat de bedrijven, die niet alleen uit welwillendheid maatschappelijk verantwoord willen ondernemen, graag bewezen zien of er een efficiëntievoordeel haalbaar is in de waardeketen door middel van de transitie van een audit-driven naar een engagement-driven supplier compliance systeem. PwC zou graag willen weten of dit aantoonbaar is en de ontwikkeling van een kostenraamwerk is hierin een eerste stap. Het raamwerk kan PwC in de toekomst invullen bij een aantal bedrijven waaruit zij vervolgens een effectiviteit kostenratio kan berekenen. Kort gezegd kan er met deze ratio worden aangetoond welk systeem van supplier compliance het meest efficiënt is in de kosten. Mocht dit de ratio zijn van het engagement-driven supplier compliance systeem, dan hoopt PwC bedrijven net dat extra duwtje in de rug te kunnen geven om meer maatschappelijk verantwoord te ondernemen in de toeleverketen op het gebied van mensenrechten.
1.2.2 - Relevantie
Het onderzoek van Seuring en Müller (2008) biedt een literatuurstudie over duurzaam beheer van de toeleverketen aan de hand van 191 artikelen, gepubliceerd in 1994-2007. Seuring en Müller (2008) delen de artikelen in drie categorieën; milieu, mensenrechten of beide. Hieruit blijkt dat maar 20 van de 191 artikelen gaan over het sociale aspect van MVO en 31 artikelen over beide. Volgens het onderzoek werden de volgende aspecten vaak gezien als barrières voor het verantwoord ondernemen in de toeleverketens; hogere kosten, inspanning en complexiteit of ontbrekende communicatie in de toeleverketen. In een aantal artikelen werd wel gepleit dat gezamenlijke inspanningen juist kosten konden beheersen. Seuring en Müller (2008) hebben de
5
conclusie getrokken dat het milieu aspect meer aandacht heeft gekregen en dat deze beter is verwerkt in de management systemen dan het sociale aspect. Deze is veel minder ontwikkeld. Er is voor zover bekend nog geen onderzoek gedaan naar de kosten die gepaard gaan met de transitie tussen de twee systemen van supplier compliance monitoring en naar het mogelijke kostenverschil die daarbij gevonden zou kunnen worden. Hier is wel behoefte aan omdat bedrijven steeds meer uitbestedingrelaties aangaan met behulp van verschillende methoden van
supplier compliance monitoring. Dit maakt uitbestedingrelaties complex waardoor
kostenverschillen tussen de systemen onduidelijk zijn. Daarom wordt er met dit onderzoek getracht een raamwerk te ontwikkelen om kosten(posten) inzichtelijk te maken en de complexiteit te laten afnemen. In de toekomst zal door middel van het gebruik van dit raamwerk en de berekening van een effectiviteit kostenratio gekeken kunnen worden of er een kostenverschil is tussen de twee systemen van supplier compliance monitoring. Dit alles gebaseerd op een betere relatie met de toeleverancier, de uitbestedingrelatie. Hierdoor wordt een deel van de bovenstaande barrières opgeheven.
Het concept shared value, ook wel gezamenlijke waarde genoemd, wordt geïntroduceerd in het artikel van Porter en Kramer (2011). Deze term kan worden gedefinieerd als een beleid en bedrijfsvoering die het concurrentievermogen van een organisatie verbetert terwijl tegelijkertijd economische en maatschappelijke omstandigheden worden bevorderd. Gezamenlijke waarde is gericht op het identificeren en uitbreiden van de verbindingen tussen maatschappelijke en economische vooruitgang. Het is geen sociale verantwoordelijkheid, filantropie of zelfs duurzaamheid, maar een nieuwe manier om economisch succes te behalen. Redenen om gezamenlijke waarde te creëren ontstaan doordat de maatschappelijke problemen economische kosten voor organisaties kunnen veroorzaken.
1.3 - Doel en probleemstelling
Hoofdvraag:
Hoe kunnen bedrijven de kosten en kostenveranderingen van de bedrijfsvoering in kaart brengen bij de transitie van een audit-driven supplier compliance systeem naar een engagement-driven
supplier compliance systeem?
Doel:
Het inzichtelijk maken van de gemiddelde kosten per jaar per fulltime-equivalent (verder fte) bij een audit-driven supplier compliance systeem en hoe deze kosten(posten) veranderen bij de transitie naar een engagement-driven supplier compliance systeem middels een raamwerk.
6
De kosten middelen per jaar en per fte is een manier om de kosten te normaliseren en vergelijkbaar te maken tussen de jaren en de twee systemen van supplier compliance
monitoring. De eenheid fte is het aantal werknemers werkzaam bij de inkopende organisatie of
bij haar toeleverancier. Alle kosten van de toeleverancier en van de inkopende organisatie worden met hun eigen aantal werknemers (fte) genormaliseerd.
In de toekomst kan, nadat deze kosten zijn vastgelegd, de effectiviteit kostenratio van beide systemen worden berekend. Bij de vergelijking van deze twee ratio‟s kan worden gekeken of er een kostenverschil is bij de twee systemen en of de investeringen gedaan bij het
engagement-driven supplier compliance systeem zich kunnen terugverdienen.
1.4 - Structuur
In het volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader van dit onderzoek besproken en zal er richting gegeven worden aan de case studie, onder andere door middel van het behandelen van de twee systemen van supplier compliance monitoring.
In het derde hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode behandeld, waarna in hoofdstuk 4 na de casestudie en de analyse een kostenraamwerk zal worden opgesteld voor de vastlegging van alle belangrijke kosten(posten) van beide systemen van supplier compliance monitoring. Hoofdstuk 5 wordt tot slot gebruikt om conclusies te trekken uit het literatuuronderzoek en de casestudie, waarbij antwoord zal worden gegeven op de hoofdvraag. Tevens worden hier de beperkingen van het onderzoek en de mogelijkheden tot vervolgonderzoek vermeld.
7
HOOFDSTUK 2 - THEORIE
2.1 - Introductie
Mensenrechten zijn fundamentele rechten en vrijheden waarop alle mensen recht hebben, ongeacht hun nationaliteit, geslacht, etnische afkomst, ras, religie, taal of andere status (www.amnesty.org, Amnesty International). Veel voorkomende mensenrechtenschendingen zijn kinderarbeid, onderbetaling, het werken van overuren en de afwezigheid van vakbonden voor werknemers. Professor Ruggie, hoogleraar van de Harvard Law School en adviseur van de VN Statengeneraal op het gebied van organisatie en mensenrechten, stelt dat staten en bedrijven verantwoordelijk zijn voor het effect dat ondernemen heeft op de mensenrechten.
De VN presenteerde in juni 2008 voor de Human Rights Council het “Protect, Respect and Remedy” Raamwerk (Ruggie, 2010. Figuur 1) voor organisaties en mensenrechten, gebaseerd op drie pijlers. Allereerst op basis van de plicht van de staat om mensenrechten te beschermen tegen het misbruik door derden door middel van een passend beleid, regelgeving en berechting. Daarnaast is er de plicht van het bedrijfsleven om mensenrechten te respecteren, wat betekent dat due dilligence (“gepaste zorgvuldigheid”) nodig is om te voorkomen dat mensenrechten worden geschonden en om situaties aan te pakken. Tot slot is betere toegang voor slachtoffers tot een rechtsmiddel nodig. Volgens Ruggie (2010) heeft het bedrijfsleven de verantwoordelijkheid om mensenrechten te respecteren vertaald naar vier elementen: beleid, invloedbepaling, integratie in het bedrijfsleven en controle op resultaten. Om vooraf mensenrechtenschendingen te proberen te voorkomen is een nieuwe ontwikkeling.
In dit hoofdstuk wordt richting gegeven aan de case studie. Allereerst worden, in paragraaf 2.2, de systemen van supplier compliance monitoring gedefinieerd, gekeken naar het sociale gedeelte van de gedragscodes die inkopende organisaties uitgeven aan hun toeleveranciers, namelijk de mensenrechten. Naleving („social compliance‟) van deze gedragscodes kan in dit onderzoek aan de hand van twee systemen van supplier compliance monitoring. Het ene systeem is een
8
driven monitoring systeem, verder uitgelegd in subparagraaf 2.2.1. Het andere systeem, een engagement-driven monitoring systeem, wordt uitgelegd in subparagraaf 2.2.2.
Vervolgens wordt in paragraaf 2.3 het beheer van de uitbestedingrelatie besproken door middel van de management control cyclus en de activity-based costing methode in de relatie van de inkopende organisatie met de toeleverancier in de waardeketen.
In paragraaf 2.4 worden de systemen van supplier compliance monitoring uitgelegd aan de hand van een uitbestedingrelatie met behulp van het MCC.
Paragraaf 2.5 laat zien hoe kan worden berekend welk systeem van supplier compliance
monitoring op het lange termijn kostenefficiënter is in gebruik.
2.2 - Definiëring van de supplier compliance systemen
“Een ware leider legt een besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen” Nelson Mandela
Dit onderzoek zal zich richten op twee systemen van supplier compliance monitoring. Deze twee systemen zijn gedefinieerd met behulp van de praktijkervaring van de Sustainability afdeling van accountantskantoor PwC en het onderscheid is bevestigd door het case bedrijf van dit onderzoek, Philips. Ze zijn uitgewerkt in de volgende subparagrafen.
2.2.1 - Audit-driven Supplier Compliance
Uitgangspunt bij het audit-driven supplier compliance systeem is dat controle op naleving van de gedragscodes voor toeleveranciers uitsluitend achteraf gebeurt op basis van audits. De motivatie voor de toeleverancier om compliant te zijn is in dit systeem over het algemeen puur gebaseerd op de dreigende controle door de inkopende organisatie. Hierbij is er een grote kans op fraude door de toeleverancier om maar als compliant uit de audit te komen. Naar verwachting zal het aantal gevonden non-compliances lager zijn dan het aantal daadwerkelijke overtredingen waardoor de kosten van de controles en de opvolging van non-compliances relatief hoog zullen zijn. Daarnaast kan er sprake zijn van „verborgen‟ kosten zoals: verlies van kwaliteit, ziekteverzuim, hoge personeelsomloop, enzovoort, want als werknemers onderbetaald worden en veel overuren moeten werken kan hun productiviteit omlaag gaan en is er meer kans op fouten in de werkzaamheden. Dit kan tot gevolg hebben dat de kwaliteit van producten omlaag gaat en dat de werknemers ontevreden zijn waardoor ze zich vaker zullen ziekmelden of zelfs ontslag zullen nemen. De controle op en de opvolging van non-compliances wordt in dit systeem pas na invoering en gebruik van de gedragscodes gedaan.
9
Jiang (2009) heeft non-compliant toeleveranciers en hun compliant peers onderzocht door middel van de invloed van bepaalde factoren (prijsdruk, productie complexiteit en contractduur) en mechanismen (peer-to-peer en buyer-to-supplier) op de waarschijnlijkheid van naleving van de gedragscodes door de toeleveranciers te testen.
Bij het bepalen van de geloofwaardigheid van de naleving door de toeleverancier, is het niet genoeg om toeleveranciers op hun woord te geloven. Daarom controleert de inkopende organisatie de activiteiten van deze toeleveranciers op een consistente basis, maar zelfs met het controleproces kunnen toeleveranciers het daadwerkelijke aantal overtredingen verbloemen. Volgens Jiang (2009) zijn er in China zelfs adviseurs die fabrieken helpen bij het ontwijken van de audits. Uit het onderzoek blijkt dat de inkoop een significante rol speelt bij de implementatie van de gedragscodes in ontwikkelingslanden. Daarbij is een buyer-to-supplier insteek niet voldoende om een positieve verandering te ontwikkelen voor de naleving van de gedragscodes, want dan bestaat er de kans dat het hoofddoel van de toeleverancier alleen maar het doorstaan van de audits wordt. Voor een goede invoering van de codes is continue verbetering nodig en wederzijdse inzet, daarom zou een peer-to-peer relatie gepaster zijn volgens Jiang (2009). Hierbij stelt de inkopende organisatie zich meer op als een gelijke van de toeleverancier met behulp van samenwerking in plaats van bevelen. De toeleverancier voelt zich dan minder bedreigd en is bereid beter mee te werken in de naleving van de gedragscodes.
Uit een document van de Global Reporting Initiative (verder GRI), een internationale organisatie die richtlijnen voor duurzaamheidverslaggeving opstelt, over transparantie in de toeleverketen blijkt ook dat alleen een audit-driven systeem beperkte invloed heeft op de naleving van de gedragscodes in de toeleverketen, omdat er soms teveel gedragscodes zijn waardoor toeleveranciers overweldigd worden. De toeleveranciers uit ontwikkelingslanden hebben vaak een beperkte kennis over MVO en zijn simpelweg niet bekend met duurzaamheid. Er is daarnaast ook beperkte invloed omdat de toeleveranciers sceptisch zijn, want codes worden door hun gezien als een poging van de inkopende organisatie om eisen te stellen en de kosten af te schuiven op de toeleverancier. Dit onbegrip kan leiden tot fraude met als doel de audits te doorstaan, waarbij mensenrechtenschendingen blijven bestaan bij de toeleveranciers.
Een audit-driven supplier compliance systeem is al behoorlijk vooruitstrevend. Er zijn nog veel internationaal opererende organisaties die genoegen nemen met enkel het uitgeven van gedragscodes aan hun toeleveranciers zonder naleving hiervan te controleren. Een stap verder is het toepassen van self assessment door de leveranciers. De toeleverancier moet hierbij zichzelf controleren op naleving van de gedragscodes aan de hand van afvinklijsten die de inkopende organisatie uitgeeft. Hierbij kan worden aangenomen dat de toeleveranciers deze rooskleuriger invult dan werkelijk het geval is. De inkopende organisatie kan de naleving van de gedragscodes
10
ook zelf gaan controleren bij de toeleveranciers met behulp van internal auditors. Ten slotte is er nog de controle op naleving door middel van external auditors.
2.2.2 - Engagement-driven Supplier Compliance
Het tweede systeem van supplier compliance monitoring, behandeld in dit onderzoek, is het
engagement-driven supplier compliance systeem. In dit systeem worden de gedragscodes niet
zomaar uitgegeven en gecontroleerd, maar is het de verwachting dat er door middel van harmonisatie binnen de inkopende organisatie en een goede relatie met de toeleverancier een betere naleving van de gedragscodes wordt behaald. Harmonisatie tussen de inkoopmanagers en de MVO afdeling binnen de inkopende organisatie wordt bereikt door een goede opleiding van de inkoopmanagers door de MVO afdeling in de omgang met de toeleveranciers om mensenrechtenschendingen tegen te gaan. Gedragscodes worden hierbij in samenwerking met de toeleveranciers ingevoerd met een continue controle van beide partijen op de naleving van deze codes. Deze aanpak is vooral gericht op het vooraf voorkomen van non-compliances, maar er blijft ook achteraf controle op de naleving van de gedragscodes door middel van audits. Naar verwachting zal in de transitiefase het aantal gevonden non-compliances met dit systeem hoger zijn dan bij een audit-driven supplier compliance systeem, maar dit aantal zal wel dichterbij het aantal werkelijke overtredingen liggen. Uiteindelijk zal met dit systeem het aantal
non-compliances omlaag gaan waardoor de kosten van de controles en het aantal opvolgingen van non-compliances ook lager zullen zijn. Met het engagement-driven supplier compliance systeem
is de toeleverancier op een andere manier gemotiveerd dan met het audit-driven supplier
compliance systeem, want nu ziet de toeleverancier de audit niet meer als een last, maar voldoet
deze al aan de gedragscodes vooraf aan de audit door de samenwerking met de inkopende organisatie.
In het onderzoek van As You Sow (2010), een bekende non-profit organisatie, worden de zes belangrijkste oorzaken van non-compliances genoemd: onstabiele relaties, neerwaartse druk op de prijzen, hogere kwaliteitseisen, hogere tijdsdruk, wijzigingen in orders en annulering van orders. Deze gedragingen komen vaak voor in de inkooppraktijken van een bedrijf. Beter begrip door de inkoopmanagers van de situatie bij de toeleveranciers en harmonisatie binnen de inkopende organisatie, waardoor er meer samenwerking plaatsvindt tussen de inkopende organisatie en de toeleveranciers, maken het makkelijker voor toeleveranciers om de gedragscodes na te leven en zorgt voor gunstigere voorwaarden voor fabrieksarbeiders. Volgens Baker (2010) is het belangrijk dat de mensen die allerlei beslissingen maken op het gebied van ontwikkeling en inkopen vanaf het begin weten in welke mate de fabrieken in staat zijn de gedragscodes na te leven. De mensen die de keuzes en beslissingen maken in het ontwikkelings- en inkoopproces moeten volgens hem de consequenties zien van hun besluiten, omdat het eerst
11
te makkelijk was voor hen om een richting op te communiceren waardoor de realiteit van de manier van de productie werd overschaduwd.
Uzzi (1997) heeft in zijn onderzoek ondervonden dat er bij lange termijn relaties een betere en gedetailleerdere communicatie plaatsvindt in de vorm van een samenwerkingsverband. Een voorbeeld dat Uzzi (1997) geeft in zijn onderzoek gaat over de relatie tussen een modeontwerper en de productie. In deze relatie was er ruimte voor de productie om advies te geven over de te gebruiken stoffen aan de modeontwerper, aangezien zij meer verstand hadden van welke stoffen passen bij het ontwerp qua structuur, enzovoort. In zulke ingebedde relaties kunnen de partijen elkaar wederzijds helpen om de kwaliteit van de producten te verbeteren en om bijvoorbeeld marktveranderingen en trends te bespreken waardoor hier op tijd op ingespeeld kan worden. Ook volgens Baker (2010) is feedback van de toeleverancier op de inkopende organisatie belangrijk aangezien de mensen van de werkvloer het beste weten waar de problemen zitten volgens hem. Wel moet er opgepast worden dat de relatie niet in een routine vervalt waardoor innovatie misschien uitblijft (Uzzi, 1997).
In de onderzoeken van Boyd et al. (2006) en Ruggie (2001, 2010) wordt er gewezen op het feit dat bedrijven beter van reactief (controle op resultaten) naar preventief (beleid, invloedbepaling en integratie) verantwoord ketenbeheer kunnen overstappen (Figuur 2), want schending van de fundamentele arbeidsnormen komt nog steeds voor ondanks hoge investeringen in nalevingprogramma‟s in de keten (gedragscodes voor toeleveranciers, leveranciercontroles, programma‟s voor de opvolging van schendingen). De controle op naleving van gedragscodes voor toeleveranciers door middel van dwangmiddelen is volgens deze onderzoekers minder effectief dan interactie met de toeleveranciers. Toeleveranciers voelen geen vertrouwen als ze streng gecontroleerd worden waardoor ze de neiging hebben om de codes te gaan tegenwerken. Dit zou een reden voor inkopende organisaties moeten zijn om niet te kiezen voor een
audit-driven supplier compliance systeem.
12
Volgens Boyd et al. (2006) is een goede relatie met de toeleverancier gebaseerd op wederzijds respect, gezamenlijke doelen en vertrouwen. Zij noemen dit relatieonderhoud „procedural justice‟ welke volgens hen te bereiken is door:
de duurzaamheidproblemen zichtbaar te maken, in de vorm van kwaliteit van de geproduceerde goederen, kosten, naleving van werknemersrechten, werkzaamheden en loon, evenals lokale regelgeving en de managementfilosofie ten opzichte van werknemers. Dit door alle processtromen van goederen duidelijk te registreren (PwC verslag, 2007);
duidelijk te maken wat de intenties zijn van de inkopende partij bij het opstellen van de gedragscodes en deze te laten overeenkomen met de strategieën van beide partijen waardoor begrip en inzicht wordt gecreëerd bij de toeleverancier;
de interne toepasselijkheid van de codes na te gaan door overeenkomsten in normen en waarden te gebruiken;
de codes te communiceren naar de toeleveranciers, want beslissingen in de toeleverketen moeten in complete transparantie gebeuren om het vertrouwen te verkrijgen waardoor gemeenschappelijke visie en toewijding naar werknemersrechten ontstaat. Hierbij is het belangrijk dat de acties en woorden van een bedrijf consistent zijn in tijd en dat consequenties van niet naleving duidelijk zijn;
de toeleveranciers bij te staan in het toepassen van MVO initiatieven en hen te helpen de barrières en obstakels te begrijpen en naleving van de codes te verwezenlijken.
Het is belangrijk dat de absorptie capaciteit (in hoeverre de toeleverancier in staat is zich aan te passen), de structuur en processen binnen een bedrijf en de belangen van het management van de toeleverancier bij dit relatieonderhoud in acht worden genomen. Een nadeel van de aanpak van Boyd et al. (2006) is dat het een langdurig proces is met een grote kapitaalinvestering in de begin periode. Op de lange termijn verwachten zij wel dat dit een goedkopere manier van toezicht houden is.
Stigzelius en Mark-Herbert (2009) onderzochten de motieven van het lokale management voor de invoering van de SA8000, een wereldwijde standaard voor werkomstandigheden, in de productie van de Indiase kledingindustrie (www.sa-intl.org, Social Accountability International). De moeilijkheden en mogelijkheden die gepaard gingen met de invoering van deze standaard bij de productiebedrijven werden hierbij onderzocht in een vergelijkende case analyse. Het doel van het onderzoek is om te illustreren hoe een arbeidsnorm wordt waargenomen door fabrieksmanagers.
Uit het onderzoek is gebleken dat toeleveranciers hogere prijzen moeten vragen en lange termijn contracten nodig hebben om implementatie van de gedragscodes in economische zin te motiveren. De grootste obstakels hierbij zijn de verhoogde arbeidskosten door de hogere lonen en het lagere aantal overwerkuren, waardoor de productiviteit omhoog moet. Andere grote
13
kostenposten zijn advieswerk, certificering en controles. Een lagere motivatie voor het implementeren van arbeidsnormen komt door de onzekerheid van toekomstige orders, want inkopende organisaties eisen standaarden, terwijl de toeleveranciers geen zekerheid hebben op vervolg opdrachten, hogere prijzen of hulp bij de naleving van de gedragscodes.
Volgens Stigzelius en Mark-Herbert (2009) kan een hogere juridische en sociale naleving ook leiden tot zakelijke mogelijkheden, zoals verminderde personeelsomloop en toegenomen orders. Door een betere werkomgeving wordt verwacht dat er een lagere personeelsomloop is, minder tijd nodig is voor audits en dat er een verhoogde productiviteit zal plaatsvinden. Daarnaast hopen toeleveranciers die voldoen aan de SA8000 dat ze meer opdrachten kunnen binnenhalen. Een betere veiligheidsuitrusting zoals toegang tot medische voorzieningen, schoon drinkwater, kantine, crèche en gratis vervoer naar het werk zorgen ook voor een betere werkomgeving. Zo kan een risicoreductie worden gerealiseerd, zowel in termen van minder werknemersongevallen als minder risico dat de fabriek wordt geassocieerd met arbeidsrechtovertredingen. Dit reduceert het risico van toekomstige boycots, stakingen en dure storingen in de productie.
Porter en Kramer (2011) zijn in hun onderzoek nog weer een stapje verder gegaan en hebben het concept „shared value‟, ook wel gezamenlijke waarde, uitgewerkt. Dit begrip kan worden gedefinieerd als het beleid en de bedrijfsvoering die het concurrentievermogen van een organisatie verbetert terwijl tegelijkertijd economische en maatschappelijke omstandigheden worden bevorderd. De gezamenlijke waarde moet zich focussen op verbeterde en groeiende technieken en het versterken van lokale clusters van ondersteunende toeleveranciers en andere instellingen om efficiëntie, rendement, productkwaliteit en duurzaamheid te verkrijgen.
Baker (2011) schrijft in zijn artikel dat sterkere banden in de toeleverketen van belang zijn, omdat volgens hem de maatschappij de mate van maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie beoordeelt op haar zwakste schakel. „Hoge risico toeleveranciers‟ hebben te maken met third-party audits, maar volgens Baker (2011) is het proces naar betrokkenheid van de inkopende organisatie nog belangrijker. Dit door ervoor te zorgen dat de toeleveranciers de verwachtingen begrijpen en deze volledig implementeren. Dit is niet zo eenvoudig als alleen een beleid afgeven. Er is constante ontwikkeling van de gedragscodes nodig en naleving hiervan moet meer toegankelijk worden gemaakt. Het bedrijf Reed Elsevier, een uitgeverij, richt zich op de waarde toevoegende activiteiten met de toeleverancier. Daarbij bevestigt dit bedrijf dat opleiding, begeleiding en ondersteuning helpt bij het motiveren van de toeleveranciers. Hewlett-Packard (verder HP), een Amerikaans technologiebedrijf, geeft veel aandacht aan het waarborgen dat de toeleverancier begrijpt hoe duurzaamheid een voordeel kan zijn voor de organisatie. De complexiteit hiervan is groot omdat er verschillende sectoren zijn op allerlei niveaus van volwassenheid. Duurzaamheid is volgens Baker (2011) niet een „one size fits all‟ concept. Daardoor is flexibiliteit belangrijk.
14
Zoals in de eerdere subparagraaf al aangegeven is een audit-driven supplier compliance systeem is al behoorlijk vooruitstrevend. Het engagement-driven supplier compliance systeem is vooralsnog redelijk onbekend bij veel organisaties en staat nog bij veel bedrijven in de kinderschoenen. Zo is het case bedrijf van dit onderzoek, Philips, wel bezig met de overstap
engagement-driven supplier compliance systeem, maar heeft het nog een lange weg te gaan
voordat alle toeleveranciers passen in dit systeem. Zodra het engagement-driven supplier
compliance systeem is toegepast op alle eerste lijn toeleveranciers van een inkopende
organisatie zal dit ook weer doorvertaald kunnen worden naar de toeleveranciers hier van. Dit totdat er in de gehele toeleverketen geen mensenrechtenschendingen meer zijn.
2.3 - Beheer van de uitbestedingrelatie
Het onderzoek van van der Meer-Kooistra en Scapens (2008) is gericht op het beheersen van uitbestedingrelaties, zoals de relatie tussen een inkopende organisatie en haar toeleveranciers. Uit het onderzoek is gebleken dat er steeds meer belang is bij laterale relaties door de toegenomen onderlinge afhankelijkheid, complexiteit en voortdurende veranderingen binnen organisaties. Een laterale relatie heeft betrekking op de samenwerking en coördinatie binnen een relatie in plaats van het opdragen en beheersen. Hierbij kan deze relatie goed vergeleken worden met een engagement-driven supplier compliance systeem versus een audit-driven supplier
compliance systeem. Het doel van het onderzoek van van der Meer-Kooistra en Scapens (2008)
is om de aard van de laterale relaties te onderzoeken en om een raamwerk te ontwikkelen dat de elementen van een bestuursaanpak weergeeft voor laterale relaties. Van der Meer-Kooistra en Scapens (2008) hebben hiervoor in hun onderzoek vier structuren voor het bestuur van zowel intra- als inter-bedrijfsrelaties onderscheiden die nodig zijn in een laterale relatie; economisch, institutioneel, sociaal en technisch. De economische structuur bestaat uit de specifieke economische afspraken gemaakt door de partijen, zoals prestatiemaatstaven, efficiëntienormen, tijdsperiode van de relatie, frequentie en volume van de transacties, tijdschema‟s en kwaliteitseisen. De institutionele structuur bestaat uit externe juridische en andere voorschriften. De sociale structuur verwijst naar de maatschappelijke relaties tussen de partijen op het gebied van gedrag, normen en waarden, verplichtingen, communicatie, informatie deling, leidende rol en lerend vermogen. De technische structuur regelt de technische aspecten van de transacties en van de productie en informatieprocessen.
Deze structuren moeten voldoende ruimte geven aan alle partijen om flexibel te handelen, informatie te delen, kennis uit te wisselen, nieuwe kennis te creëren, te reageren op nieuwe situaties en leidinggevende taken zo nodig te veranderen. Hierbij moet de structuur en de
15
autonomie binnen een organisatie in balans zijn volgens van der Meer-Kooistra en Scapens (2008).
Bij relaties tussen organisaties en binnen een organisatie wordt de aanpak van een laterale relatie gekarakteriseerd door onderlinge afhankelijkheid, flexibiliteit en continu leren zodat informatie kan worden gedeeld en nieuwe kennis kan worden gecreëerd. Dit zijn de elementen voor een goede aanpak van het bestuur van een organisatie volgens van der Meer-Kooistra en Scapens (2008). Deze elementen kunnen ook goed van pas komen in het engagement-driven
supplier compliance systeem om naleving van de gedragscodes door de toeleveranciers te
verbeteren.
Het management control systeem (verder MCS) is een stelsel van samenhangende routines en procedures waarmee het management de organisatiestrategie kan implementeren en uitvoeren in de organisatie (Bhimani, 2008). Het Deming model (Dahlgaard et al., 1994. Figuur 3) kan worden gebruikt om het MCS in te richten en de procesbeheersing inzichtelijk te maken aan de hand van een management control cyclus (verder MCC). De kwaliteitscirkel van Deming omvat vier fases: Plan, Do, Check, Act. Hierbij worden doelstellingen ontworpen en uitgevoerd waarna het resultaat wordt beoordeeld en de activiteiten worden bijgesteld om
de doelstellingen te kunnen behalen. Deze continuering van de vier fases leidt volgens Deming (Dahlgaard et al., 1994) tot een positieve spiraal van voortdurende verbetering in de bedrijfsvoering tegen steeds lagere kosten. Het model is een instrument om processen te verbeteren en problemen op een creatieve manier op te lossen.
In dit onderzoek wordt er een kostenraamwerk ontwikkeld om de gemiddelde kosten per jaar per
fte inzichtelijk te maken bij twee systemen van supplier compliance monitoring.
De kosten middelen per jaar en per fte is een manier om de kosten te normaliseren en vergelijkbaar te maken tussen de jaren en de twee systemen van supplier compliance
monitoring. De eenheid fte is het aantal werknemers werkzaam bij de inkopende organisatie of
bij haar toeleverancier. Alle kosten van de toeleverancier en van de inkopende organisatie worden met hun eigen aantal werknemers (fte) genormaliseerd.
Het raamwerk is opgebouwd uit verschillende fases gebaseerd op het MCC van Deming.
16
In de planningsfase vindt er een besluitvorming plaats vooraf aan een activiteit. In dit onderzoek is deze fase in het raamwerk „Strategy and Policy‟ genoemd. De manager wordt hierbij gedwongen om aandacht te besteden aan punten die nodig zijn voor een organisatie om op de lange termijn succesvol te zijn.
De “do”-fase wordt ook wel de implementatiefase genoemd, in dit onderzoek „Implementation‟. In deze fase is coördinatie van alle werkzaamheden en de communicatie met alle medewerkers van belang. Het proces begint met het topdown opleggen van doelen en de bottom-up vertalingen hiervan in mogelijkheden, beperkingen, middelen en risico‟s. De verantwoordelijke coördineert de activiteiten en zorgt ervoor dat iedereen weet wat hij/zij moet doen.
Aangekomen bij de “check-fase” wordt bekeken of de ingevoerde veranderingen hebben geleid tot verbeteringen en of de eerder gestelde doelstellingen zijn behaald. Deze fase heet in het raamwerk „Monitoring‟ en bestaat uit audits en opvolgingsprogramma‟s als de toeleveranciers niet voldoen aan de gedragscodes.
Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
De “act-fase”, in het raamwerk „Evaluation and Adjustment‟, is een moment waarop activiteiten worden bijgesteld aan de hand van de gevonden resultaten bij de monitoring fase. Hier wordt nagegaan of er bij afwijkingen activiteiten moeten worden aangepast om alsnog de doelstellingen te behalen.
Uiteindelijk zal deze cyclus zich continu herhalen. Hierbij hoeven niet alle stappen altijd in dezelfde volgorde terug te komen.
In dit onderzoek wordt aan deze cyclus nog een extra processtap toegevoegd, namelijk „Other
Monitoring‟. Hierin staan immateriële posten die niet altijd even makkelijk meetbaar zullen zijn,
omdat mensenrechtenschendingen niet het enige is wat hier invloed op heeft. Dit zijn posten als kwaliteitsverlies, ziektemeldingen en productieonderbrekingen. Deze posten zijn niet onbelangrijk aangezien bij minder mensenrechtenschendingen de werknemers door bijvoorbeeld minder overuren te werken waarschijnlijk minder fouten zullen maken in de werkzaamheden waardoor kwaliteitsverlies in de productie afneemt. Daarnaast zullen de werknemers minder ontevreden zijn door lagere overuren en hoger uurlonen waardoor ze zich waarschijnlijk minder vaak zullen ziekmelden of ontslag zullen nemen. Dit alles leidt tot een beter continuïteit van de bedrijfsvoering.
17
Van der Meer-Kooistra en Scapens (2008) beschrijven in hun onderzoek twee manieren om een MCS te gebruiken, „coercive‟ (dwingend) of „enabling‟ (ondersteunend). Een dwingend gebruik van een MCS impliceert een eenzijdige relatie tussen het management en hun ondergeschikten, zoals bij een uitbestedingrelatie de inkopende organisatie naleving van de gedragscodes door de toeleveranciers vereist in het audit-driven supplier compliance systeem. Een ondersteunend gebruik is bedoeld om besluitvorming en beheersing te stimuleren in de interacties tussen management en hun ondergeschikten, zoals bij het engagement-driven supplier compliance systeem naleving van de gedragscodes door toeleveranciers wordt gerealiseerd door
engagement tussen de inkopende organisatie en haar toeleveranciers. Bij een dwingend gebruik
hebben de ondergeschikten weinig ruimte om activiteiten aan te passen aan de lokale behoeften en veranderende omstandigheden. Een ondersteunend gebruik van het MCS geeft ondergeschikten zeggenschap over het gebruik van de management control mechanismen zodat ze kunnen worden aangepast aan bijzondere lokale behoeften en opkomende omstandigheden zonder afbreuk te doen aan de hiërarchische verhoudingen.
Het beheer van de uitbestedingrelatie zal in dit onderzoek worden opgezet aan de hand van een
MCC. Per fase zullen in deze cyclus cost pools worden gedefinieerd aan de hand van de activity-based costing (verder ABC) methode. De cost pools, waaruit het opgestelde kostenraamwerk
wordt opgebouwd, zijn kostenposten gecategoriseerd door een of meerdere indirecte kosten die allen eenzelfde oorzaak hebben. In dit onderzoek zijn dit de activiteiten die worden ondernomen om naleving van de gedragscodes voor toeleveranciers te borgen in de toeleverketen. De ABC methode is ook een vorm van een MCS waarbij wordt geprobeerd oorzaak en gevolg relaties te benoemen om kosten te verdelen. ABC systemen verfijnen kostensystemen door te focussen op individuele activiteiten zoals fundamentele cost objects (Bhimani et al., 2008). Cost objects zijn entiteiten waaraan een kostprijs verbonden kan worden. In dit onderzoek is dit de relatie van de inkopende organisatie met de toeleverancier in de toeleverketen.
Het doel van dit onderzoek is het inzichtelijk maken van de cost pools in de vorm van gemiddelde kosten per jaar per fte bij een audit-driven supplier compliance systeem en hoe deze kosten(posten) veranderen bij de transitie naar een engagement-driven supplier compliance systeem middels een raamwerk. De cost pools leiden tot cost drivers en activity rates. De cost
driver is het aantal keren dat een activiteit wordt uitgevoerd en de activity rate is de kostprijs
voor het eenmalig uitvoeren van een activiteit. Productie- en distributiebedrijven gebruiken ABC systemen om kosten te reduceren. Door de belangrijkste cost pools, cost drivers en activity rates te analyseren, blijkt er meestal veel te verbeteren in efficiëntie. Het management kan door het gebruik van een ABC systeem beoordelen of bepaalde activiteiten kunnen worden verminderd of worden geëlimineerd door bepaalde processen te verbeteren. Door de variabelen uit het ABC systeem te beheersen kunnen de kosten terug gedrongen worden (Bhimani et al., 2008).
18
In dit onderzoek zullen cost pools, in de onderlinge relatie tussen een inkopende organisatie en een toeleverancier, vorm worden gegeven aan de hand van een MCC. Per fase zullen activiteiten worden ondergebracht die leiden tot kosten voor de inkopende organisatie en kosten voor de leverancier.
2.4 - Een supplier compliance systeem aan de hand van een uitbestedingrelatie
Simons (1995) heeft onderzoek gedaan naar manieren voor managers om het bedrijf te kunnen beschermen tegen de fouten die werknemers maken, waarbij de werknemers tegelijkertijd ook worden gemotiveerd om innovatief te werken. Omdat volledige controle door een manager op zijn werknemers vaak niet haalbaar is heeft Simons (1995) vier „Levers of Control‟ ontwikkeld (Figuur 4).
De diagnostic controls zijn cijfermatige controles op de processen in een organisatie, bij
boundary systems worden regels vastgesteld waarbinnen iemand dient te handelen, belief systems focussen op het creëren van een cultuur waarin werknemers vertrouwen krijgen,
geïnspireerd raken en gemotiveerd zijn en bij de interactive controls staat de communicatie tussen de werknemers en de leidinggevenden centraal. Bij de diagnostic controls is sprake van een helder gedefinieerd doel en is er duidelijk welke activiteiten moeten worden ondernomen om dit doel te bereiken. Dit systeem van Simons (1995) komt vooral overeen met het Deming model (Dahlgaard et al., 1994) aangezien daarbij in de plannings- en implementatiefase doelen worden gedefinieerd en gecommuniceerd die worden gecontroleerd in de check-fase en waarbij naleving wordt gewaarborgd in de act-fase.
Het onderzoek van Simons (1995), naar de controle over ondergeschikten en het behalen van strategische doelstellingen, kan worden toegepast op dit onderzoek waarbij de inkopende organisatie op een bepaalde manier controle wil uitoefenen op haar toeleveranciers.
Door gebruik te maken van het audit-driven supplier compliance systeem past de inkopende organisatie een boundary system toe op haar toeleveranciers door middel van het uitgeven van Figuur 4: Levers of Control
19
gedragscodes en een diagnostic control system door de naleving van de codes te controleren. De toeleveranciers zijn dus vrij om te opereren binnen de gestelde regels en worden periodiek gecontroleerd op de naleving van de gedragscodes door middel van audits.
In het geval van een engagement-driven supplier compliance systeem zullen de boundary
system en de diagnostic control system blijven bestaan, maar zullen deze worden ondersteund
door de interactive control system door middel van engagement met de toeleverancier in de vorm van communicatie en door het belief system in het delen van normen en waarden. Hierbij is ook een koppeling te maken naar het Deming model (Dahlgaard et al., 1994) aangezien deze laatste twee systemen van Simons (1995) vooral terug komen in het implementatiefase van deze cyclus. In het engagement-driven supplier compliance systeem wordt hier veel meer nadruk op gelegd.
Simons (1995) concludeert in zijn artikel dat de vier „levers of control‟ het beste werken als ze tezamen worden ingezet, want dan kunnen ze elkaar versterken. Dit zou daarom ook het geval zijn bij het engagement-driven supplier compliance systeem aangezien bij dit systeem ook alle vier de „levers of control‟ worden toegepast.
2.4.1 – MCC en Activity-based Costing
In deze subparagraaf zal het MCC worden gekoppeld aan de twee systemen van supplier
compliance monitoring. Per fase van het MCC zullen mogelijke cost pools worden besproken in de
onderlinge relatie tussen de inkopende organisatie en de toeleverancier die leiden tot kosten. De definities hiervan zijn uitgelegd in de vorige paragraaf. Het doel van de twee systemen van
supplier compliance monitoring is dat er zo min mogelijk non-compliances zijn bij de
toeleverancier, zodat er nauwelijks of geen mensenrechtenschendingen plaatsvinden bij directe toeleveranciers in de toeleverketen van de inkopende organisatie.
Strategy and Policy
In de eerste fase van het MCC wordt de manager van de inkopende organisatie gedwongen om aandacht te besteden aan punten die nodig zijn voor een organisatie om op de lange termijn succesvol te zijn. Hierbij valt te denken aan het opstellen van een strategische en operationele inrichting van een bedrijf in het voorkomen van mensenrechtenschendingen, maar er valt ook te denken aan het opstellen van een beoordelingssysteem. Strategische plannen staan los van concrete uitvoeringsplannen en zijn over het algemeen gericht op het langere termijn en vrij algemeen geformuleerd zonder concrete maatstaven om het resultaat te bepalen. Op strategisch niveau wordt vooral aandacht besteed aan leiderschap, strategie en beleid. In de operationele plannen worden er activiteiten verricht met een directe bijdragen aan de vorming en de totstandkoming van producten of diensten zoals die aan de klant worden geleverd.
20
De verwachting is dat er bij een audit-driven supplier compliance systeem in deze cost pools beperkte kosten zijn in het opstellen van strategische en operationele ontwerpen. Over het algemeen is hierbij het belangrijkste doel om mensenrechtenschendingen bij de toeleverancier tegen te gaan door het uitgeven van gedragscodes aan deze toeleveranciers. In dit systeem wordt het afdoende gevonden om de naleving van deze gedragscodes, en dus het tegengaan van mensenrechtenschendingen, te controleren aan de hand van audits en non-compliances recht te zetten door middel van opvolgingsprogramma‟s. Dit zijn acties die achteraf, na de audits, plaatsvinden.
Bij een engagement-driven supplier compliance systeem is het strategische en operationele ontwerp juist erg belangrijk, want met dit systeem wordt getracht vooraf, voor de audits, alle non-compliances te ontdekken en samen met de toeleveranciers te verbeteren. In deze fase wordt er veel aandacht besteed aan het plan van aanpak om mensenrechtenschendingen tegen te gaan waardoor de cost pools hogere kosten zullen bevatten. Er wordt hierbij niet alleen gekeken naar wat de inkopende organisatie wil bereiken, maar ook hoe dat het beste kan worden gedaan in samenwerking met de toeleverancier. Daarnaast wordt er gekeken tegen welke problemen toeleveranciers aanlopen op de werkvloer en hoe de activiteiten zouden moeten veranderen om mensenrechtenschendingen tegen te gaan.
Implementation
In deze fase is coördinatie van alle werkzaamheden en de communicatie met alle medewerkers van belang. Het proces begint met het topdown opleggen van doelen en de bottom-up vertaling hiervan in mogelijkheden, beperkingen, middelen en risico‟s.
Aangezien er bij het audit-driven supplier compliance systeem alleen sprake is van het uitgeven van gedragscodes aan de toeleverancier, waarbij er verder waarschijnlijk geen communicatie is over beleid en training om een nieuwe strategie toe te passen, zullen er in dit systeem bij de cost
pools weinig kosten aanwezig zijn.
Dit is anders dan bij het engagement-driven supplier compliance systeem. Deze fase bevat naast de „Strategy and Policy‟ fase waarschijnlijk ook cost pools met veel kosten voor zowel de inkopende organisatie als de toeleverancier. Allereerst zal de opgestelde strategie uit de vorige fase topdown moeten worden gecommuniceerd binnen de inkopende organisatie en extern naar de toeleveranciers. De toeleverancier zal deze nieuwe strategie en vooral de operationele inrichting hiervan communiceren naar de werknemers waarbij de verantwoordelijke in de organisatie de activiteiten coördineert en ervoor zorgt dat alle werknemers weten wat er moet gebeuren. Bij elke communicatie stroom zal naar verloop van tijd weer de communicatie moeten worden herhaald om de strategie om te zetten naar de gewenste cultuur, waarden en normen. Bij een omslag in de strategie komt ook omscholing van de medewerkers kijken en investeringen in IT-processen om een samenwerkingsverband op te zetten. Deze activiteiten, om een beter
21
samenwerkingsverband te krijgen tussen de inkopende organisatie en de toeleveranciers, zijn vooral van toepassing bij het engagement-driven supplier compliance systeem.
Monitoring
Deze fase bestaat uit audits en opvolgingsprogramma‟s als de toeleveranciers niet voldoen aan de gedragscodes.
Voor het audit-driven supplier compliance systeem zal de focus liggen op deze fase. Hierbij wordt gesteund op de audits om naleving van de gedragscodes voor toeleveranciers te garanderen. Naar verwachting zullen bij dit audit-driven supplier compliance systeem de kosten van de cost
pools hoger zijn dan bij een engagement-driven supplier compliance systeem, want in het engagement-driven supplier compliance systeem zullen vooraf maatregelen worden genomen om non-compliances te voorkomen en bij het audit-driven supplier compliance systeem worden pas
achteraf non-compliances opgevolgd. Doordat in het engagement-driven supplier compliance systeem al vooraf zoveel interactie is geweest met de toeleverancier, is het de bedoeling de audit in de toekomst niet meer dan een formaliteit is om op papier te hebben staan dat de toeleverancier voldoet aan de uitgegeven gedragscodes. Daarnaast zullen er minder kosten zijn voor opvolgen van non-compliances aangezien ervan uit wordt gegaan dat de situaties die zouden kunnen leiden tot non-compliances al vooraf aan de audits zijn gevonden en opgelost.
Implementation and Adjustment
Dit is de fase waarin alle verrichte activiteiten en geleverde prestaties worden beoordeeld. Hier wordt nagegaan of de vastgestelde doelstellingen zijn behaald en of er bij afwijkingen activiteiten moeten worden aangepast om alsnog de doelstellingen te behalen.
Deze fase zal meer van toepassing zijn op het engagement-driven supplier compliance systeem aangezien bij het audit-driven supplier compliance systeem alleen gedragscodes worden uitgegeven en naleving gecontroleerd door middel van audits. Bij het engagement-driven
supplier compliance systeem zal door de uitgebreide ontwikkeling en implementatie van
strategische en operationele ontwerpen, door de toewijding van de inkopende organisatie en de toeleverancier aan de relatie, ook de relatie worden geëvalueerd in bijeenkomsten om tot een betere relatie komen en doelstellingen in het tegengaan van mensenrechtenschendingen beter te behalen.
Other Monitoring (intangibles)
Hierin staan immateriële cost pools die niet altijd even makkelijk meetbaar zullen zijn, omdat mensenrechtenschendingen niet het enige is wat hier invloed op heeft. Dit zijn cost pools als kwaliteitsverlies, ziektemeldingen en productieonderbrekingen.
De kosten bij deze cost pools zullen waarschijnlijk een stuk hoger zijn bij het audit-driven
supplier compliance systeem. Hierbij gaat het om kosten die voor een deel kunnen zijn
22
berekenen zal zijn. Hierbij kan gedacht worden aan kosten voor de inkopende organisatie, maar ook voor de toeleverancier als deze geen voorraden heeft waardoor zij niets kan verkopen aan klanten. Dit tekort aan voorraden kan bijvoorbeeld komen doordat de werknemers staken omdat ze ontevreden zijn over hun salaris en de hoeveelheid overuren die ze moeten werken. De kwaliteit van de productie zou beneden de standaard kunnen zijn doordat werknemers teveel moeten overwerken, er teveel personeelsomloop is waardoor de werknemers niet het beste zijn ingewerkt of omdat werknemers ontevreden zijn over het salaris. De kosten van retourlogistiek komen hier ook bij kijken. De omloop van personeel kost veel tijd en geld in werving van nieuwe werknemers en deze moeten ook telkens weer beginnen aan een nieuwe leercurve, waardoor ze niet optimaal presteren. Ziektemeldingen kunnen ook een cost pool zijn. Net zoals het implementeren van sancties na beoordelingen en de kosten van het stopzetten van leveringen door gevonden overtredingen.
2.5 - Definiëring van de effectiviteit kostenratio
2.5.1 - Effectiviteit
In deze paragraaf wordt de effectiviteit van de beide systemen van supplier compliance
monitoring uitgelegd op het gebied van MVO. De bedoeling van de inkopende organisatie is dat
er met beide systemen, door middel van alleen het uitgeven van gedragscodes of door intensieve samenwerking met en ondersteuning van de toeleverancier, minder tot geen mensenrechtenschendingen plaatsvinden in de toeleverketen. De schendingen worden geteld in het aantal non-compliances die blijken uit de audits. Er kan dus worden gesteld dat een bepaald systeem van supplier compliance monitoring effectiever is dan het andere systeem als er minder
non-compliances aanwezig zijn bij de audit.
2.5.2 - Effectiviteit kostenratio
Bij een systeem van engagement-driven supplier compliance staat voorkoming van
non-compliances centraal. Een intensieve samenwerking tussen de inkopende organisatie en de
toeleverancier leidt naar verwachting tot minder non-compliances en het is de bedoeling om uiteindelijk te weten te komen of er ook kostenverschillen zijn op de lange termijn voor zowel de toeleverancier als de inkopende organisatie.
De „effectiviteit kostenratio‟ is het aantal non-compliances per geïnvesteerde euro. Deze ratio zal naar verwachting veranderen bij de transitie naar een engagement-driven supplier compliance systeem. Als de effectiviteit wordt berekend als het aantal gevonden non-compliances, zijn deze naar verwachting lager bij een engagement-driven supplier compliance systeem, maar hier tegenover staan dan wel hoge investeringskosten. Daarom is het belangrijk dat er wordt gekeken
23
naar de lange termijn en dat daaruit deze gegevens tegen elkaar worden afgewogen. De theorie van dit onderzoek schetst de verwachting dat een inkopende organisatie middels een
engagement-driven supplier compliance systeem binnen een bepaalde tijd een lagere effectiviteit
kostenratio kan behalen voor de naleving door toeleveranciers van de gedragscodes.
Het berekenen van een effectiviteit kostenratio zal gebeuren op basis van het kostenraamwerk dat gebruikt kan worden om toezicht te houden op de kosten en kostenveranderingen tijdens het transitieproces van een audit-driven naar een engagement-driven supplier compliance systeem. Door middel van dit raamwerk moet inzichtelijk gemaakt worden wat de gemiddelde kosten per jaar per fte zijn bij de scenario van een audit-driven supplier compliance systeem en hoe deze kosten(posten) veranderen bij de transitie naar een engagement-driven supplier compliance systeem. Hierbij kan gekeken worden of er uiteindelijk een kostenvoordeel haalbaar is en binnen welke termijn de investering zich terug verdiend heeft. De kosten middelen per jaar en per fte is een manier om de kosten te normaliseren en vergelijkbaar te maken tussen de jaren en de twee systemen van supplier compliance monitoring. De eenheid fte is het aantal werknemers werkzaam bij de inkopende organisatie of bij haar toeleverancier. Alle kosten van de toeleverancier en van de inkopende organisatie worden met hun eigen aantal werknemers (fte) genormaliseerd.
Bij de vergelijking van de ratio‟s van een audit-driven en een engagement-driven supplier
24
HOOFDSTUK 3 - ONDERZOEKSMETHODE
3.1 - Introductie
In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf uitgelegd welke onderzoeksmethode is gebruikt voor dit onderzoek. De volgende paragraaf bevat uitleg over het gekozen case bedrijf en waarom dit bedrijf een toevoeging is aan dit onderzoek. Ten slotte wordt er nog een paragraaf gewijd aan de te stellen interviewvragen.
3.2 - Onderzoeksmethodologie
In het boek “Business Research Methods” van Blumberg et al. (2008) staat dat het onderzoeksprobleem, het onderzoeksdoel en de mate waarin informatie al bekend is en wat er verkregen moet worden, bijdragen aan de keuze voor kwantitatief of kwalitatief onderzoek. Desalniettemin kunnen volgens Blumberg et al. (2008) twee onderzoekers in gelijke situaties tot verschillende conclusies komen over het soort studie.
Een kwalitatief onderzoek is minder streng gestructureerd dan een kwantitatief onderzoek en heeft als doel onderzoeksproblemen te beschrijven en te interpreteren. Dit kan onverwachte informatie opleveren. Kwalitatief onderzoek kan een verkennende studie (exploratief) zijn aangezien dit soort onderzoek vooral bruikbaar is als onderzoekers meer inzicht willen verkrijgen in het onderwerp van het onderzoek. Kwantitatief onderzoek gaat daarentegen meer gestructureerd te werk en laat meer exacte uitspraken toe. Het is gericht op het achterhalen van generaliseerbare relaties tussen kwantificeerbare en direct observeerbare variabelen waarbij standaardisaties van waarnemingsprocedures en de onafhankelijkheid van de onderzoeker van groot belang zijn (Blumberg et al., 2008).
Voor dit onderzoek is gekozen voor het doen van kwalitatief onderzoek aan de hand van interviews. Deze onderzoeksmethode is gekozen omdat er in eerder onderzoek nog geen overzicht is gemaakt van alle activiteiten van de inkopende organisatie en de toeleverancier in de toeleverketen bij twee systemen van supplier compliance monitoring. De relatie van een inkopende organisatie met de toeleveranciers wordt aan de hand van deze onderzoeksmethode verkend en inzichtelijk gemaakt. Kwalitatief onderzoek is niet goed toepasbaar aangezien er nog geen kwantificeerbare variabelen en generaliseerbare relaties zijn vastgesteld.
Door middel van interviews is getracht de activiteiten in kaart te brengen die samen hangen met de beide systemen van supplier compliance en de transitie daartussen. De interviews zijn semigestructureerd waarbij de vragen niet van tevoren zijn vastgelegd, maar de gespreksonderwerpen overeenkomen met de fases uit het MCC. Ongestructureerde interviews
25
komen vaak voor bij een case studie aangezien de informatievertrekkers waardevolle informatie en inzichten hebben over bepaalde situaties die beter begrepen kunnen worden in een interactieve discussie (Blumberg et al., 2008). De interviews beginnen met enkele gestructureerde vragen naar persoonlijke gegevens en worden daarna min of meer een brainstormsessie waarbij veel wordt doorgevraagd door de onderzoeker. De volgorde kan gaande het gesprek veranderen zolang aan het einde van het interview alle onderwerpen zijn besproken. De twee systemen van supplier compliance monitoring zijn nog niet eerder vormgegeven aan de hand van het MCC. Daarom is het doel met deze interviews om de cost pools te beschrijven, met de daarbij horende cost drivers en activity rates, en overzicht te creëren om tot de conclusie te komen welke cost pools allemaal worden veroorzaakt door deze activiteiten.
Een voordeel van interviewen is dat er goed kan worden doorgevraagd naar achterliggende motivaties, gedachten en ideeën. Hierdoor komt gedetailleerde informatie vrij. Het nadeel is wel dat er geen algemene conclusies kunnen worden getrokken die voor de hele doelgroep gelden vanwege een beperkte onderzoeksgroep.
3.3 - Case bedrijf
Voor dit onderzoek is er gezocht naar een bedrijf dat bezig is met de transitie van een
audit-driven supplier compliance systeem naar een engagement-audit-driven supplier compliance systeem
dat overeenkomt met de systemen gebruikt bij dit onderzoek. Het onderzoek is geschreven bij accountantskantoor PwC te Amsterdam en de afdeling Sustainability heeft geadviseerd contact op te nemen met elektronicaconcern Philips.
Philips is een Nederlands elektronicaconcern dat in 2011 haar 120e verjaardag heeft gevierd. Het
concern produceert onder andere consumentenelektronica, lampen, communicatie- en medische apparatuur. Als een van de grootste internationale merken ter wereld behaalde Philips in 2010 een omzet van €25,4 miljard met bijna 122.000 werknemers en verkopen in meer dan 100 landen. In het jaarverslag van 2010 wijdt Philips ook een paragraaf aan supplier sustainability (www.philips.com, Philips Annual Report 2010). Hierin staat beschreven dat de focus van het concern ligt op de toeleveranciers met een risicoprofiel. Dit risicoprofiel is afhankelijk van de besteding, het land waarin wordt geproduceerd, de bedrijfsrisico‟s en het type leverancierrelatie. 966 toeleveranciers zijn in 2010 geïdentificeerd als risicoleveranciers. Hiervan zijn 916 product-
