Van bovenaf of van onderop – Wie gaat er auditen?

5.2.1 Leren van elkaar, een Rijnlands model

In juli 2013 wordt aan coördinatoren en voorzitters van de ABC-scholen voorgesteld een

ontwikkelingsgerichte audit in te richten. “Leren van elkaar” was belangrijk in de opzet van de audit.

Bredeschoolprofessionals, ouders en wijkbewoners zouden hierbij samen een team vormen en bij elkaar op bezoek gaan om de audit uit te voeren. De opzet van deze audit sloot nauw aan bij het zogenoemde ‘Rijnlands denken’. Dit Rijnlands denken, dat ook wel tegenover ‘Angelsaksisch denken’

wordt geplaatst, lichtten we hier toe.

Albert (1991) pleit voor de introductie van het zogeheten Rijnlands denken in organisaties, dat veel ruimte biedt aan draagvlak en eigenaarschap van de betrokken professionals. Waar het

Angelsaksisch denken uitgaat van standaardisatie, top down-denken en fast management (efficiëntie), is het Rijnlands denken gebaseerd op maatwerk, bottom-up-denken en slow

management (effectiviteit). Rijnlands denken sluit sterk aan bij het gedachtegoed van de lerende organisatie binnen de context van brede scholen (zie ook Bakker e.a., 2005).

Als het Rijnlands denken op het onderwijs wordt toegepast, dan staat het vertrouwen in de professional centraal en staan thema’s als onderwijskwaliteit voor de leerling (leeropbrengsten),

vakbekwaamheid van de leraar en maatschappelijke meerwaarde voorop. In Scandinavische landen wordt een Scandinavische versie van het Rijnlands denken toegepast en wendt men zich af van het Angelsaksisch denken. Scandinavische brede scholen kunnen hierbij een bron van inspiratie voor de Nederlandse brede scholen zijn. Zowel in Zweden, Finland als Noorwegen zijn de verbindingen tussen professionals in educatie, zorg en welzijn veel sterker en vanzelfsprekender dan in Nederland.

In Zweden zijn scholen gebaseerd op onderlinge samenwerking ; alle scholen zijn er breed. Men werkt er op basis van gelijkwaardigheid en taken van onderwijzers, kinderwerkers en

vrijetijdspedagogen (fritidspedagoger) lopen door elkaar. De Zweedse brede scholen kennen een langere historie dan in Nederland. Na een periode van samenwerking tussen scholen en

vrijetijdsvoorzieningen werd er gedecentraliseerd. De school werd verantwoordelijk voor welzijn én onderwijs van de kinderen en de nieuwe centra met school, vrijetijdscentrum en voorschoolse kinderopvang kregen een gemeenschappelijke directie. Begin jaren negentig kwam daar nog iets bij.

De scholen moesten nu niet meer alleen voor opvang zorgen, maar kregen een belangrijke taak in de opvoeding: het bevorderen van de cognitieve, lichamelijke, sociale en emotionele ontwikkeling van de kinderen. Zweedse kinderen krijgen dientengevolge in hun brede school een veel afwisselender en pedagogisch consistenter programma voorgeschoteld (met zowel cognitieve als sociale en recreatieve activiteiten) dan kinderen in Nederland. In de loop van de jaren ’90 werd een gezamenlijke kaderstellende wetgeving ontwikkeld voor alle genoemde sectoren. Dit kader kent vanuit de nationale overheid via gemeentelijke invulling echter een uitvoering op maat in elke Zweedse school. Dialoog en uitwisseling over kinderen tussen bijvoorbeeld docenten en

activiteitenbegeleiders zijn in deze context vanzelfsprekend. Top-down kan bottom-up invulling krijgen.

Het Nederlandse onderwijs- en welzijnssysteem wordt op dit moment meer vanuit een Angelsaksisch dan Rijnlands denken vormgegeven. Onderwijsgevenden, kinderwerkers, management en andere professionals in de brede scholen zijn gewend aan sturing van bovenaf. Instrumenten die voor verbetering worden ingezet, zijn vaak toetsend en gestandaardiseerd. Het Nederlandse onderwijs en welzijnswerk kenmerkt zich bovendien door sterk gescheiden systemen: meer dan in de geschetste Scandinavische context zijn financieringsstromen van onderwijs en welzijn van elkaar gescheiden.

Ook in het Nederlandse hoger beroepsonderwijs is dat het geval, waar de professionals van de toekomst worden opgeleid. Zo is er bijvoorbeeld aan de Zweedse Universiteit Malmö één faculteit voor Educatie en Maatschappij. In Nederland zijn de onderwijs- en welzijnsopleidingen daarentegen vrijwel altijd in verschillende faculteiten ondergebracht.

Beoordelings- en auditinstrumenten die vanuit een Angelsaksisch denken worden vormgegeven kennen vaak een grote standaardisering en toetsend karakter. Het zogenoemde ‘vinklijstje’ kan als een Angelsaksisch instrument worden gekarakteriseerd. Een Rijnlandse audit zou een instrument in moeten zetten waarbij delen, leren en kwalitatieve opbrengsten in beeld kunnen worden gebracht.

Dialoog, uitwisseling, gezamenlijk leren, gedeelde visie en houding, evaluatie en verbetering in de praktijk zouden hierin centraal moeten staan.

45 5.2.2 Kanttekeningen bij de Rijnlandse opzet

De opzet die werd gepresenteerd riep vragen op bij coördinatoren en voorzitters van de ABC-scholen. Ze vroegen zich af of collega’s elkaar wel kunnen beoordelen: zijn zij wel objectief, kunnen zij de ander wel beoordelen? De ontwikkelingsgerichte audit, waarbij de deelnemers door

uitwisseling van elkaar leren, was bovendien een onbekend fenomeen. Het Rijnlands denken, waarbij ontwikkelingen niet van bovenaf maar van onderop worden gestimuleerd, sloot nog weinig aan bij het beeld dat professionals van een audit hadden.

In de discussie die werd gevoerd herkennen we een mix van Rijnlands denken en Angelsaksisch denken, die tot dan toe weinig expliciet was gemaakt. De term audit riep bij professionals in het veld de associatie op van een beoordelingscommissie die van bovenaf beoordeelt of het goed gaat aan de hand van een vaste checklist. Het Angelsaksisch denken staat daarin centraal: de verwachting is dat beoordeling leidt tot straffen of belonen.

Het bewustzijn dat er meerdere manieren zijn om naar een audit te kijken (meer beoordelingsgericht of meer ontwikkelingsgericht) zorgde voor de bewustwording aan welk ‘type’ audit er op dit moment meer behoefte was. De wens binnen de ABC-scholen was om in de komende tijd te kunnen

anticiperen op gemeentelijke beleidsveranderingen. Voorafgaand daaraan willen de ABC-scholen een sterk concept neerzetten. De audit moet als het ware ‘het kaf van het koren scheiden’: harde criteria waren gewenst. Met de audit moest kunnen worden gelegitimeerd of een ABC-school mag

voortbestaan of niet.

De overall conclusie over de insteek van de audit (Rijnlands of Angelsaksisch) luidde niet zozeer dat de ene manier beter is dan de ander. Ook in het buitenlandse voorbeeld dat we gaven (Zweden) gaan er steeds vaker stemmen op om het ontwikkelingsgerichte denken aan te vullen met een meer Angelsaksische denkwijze, om kosten in de hand te houden en te kunnen sturen op prestaties. Beide manieren van auditen worden voor andere doeleinden ingezet. De doelen die de ABC-scholen met de audit voor ogen hadden waren anders dan de doelen die in het ontwikkelingsgerichte onderzoek waren gepresenteerd.

Belangrijke les die we hieruit trekken is dat bij het inrichten van een audit duidelijk moet zijn waarom de audit wordt uitgevoerd: waar ligt het accent?

5.2.3 Inrichting van de audit voor de Nieuwe Amersfoortse Brede School

De evaluatie en heroverweging van het ABC-concept leidden bij het Stichtingsbestuur van ABC tot het besef dat er fundamentele keuzes moeten worden gemaakt op het terrein van de brede school in Amersfoort. Tot nu toe leverde de differentiatie in drie ambitieniveaus inzicht op in de ambities die ABC-scholen met elkaar wilden bereiken. Deze differentiatie leverde bij het aanvragen van

betrekkelijk kleine subsidiebijdragen echter ook veel bureaucratische rompslomp op, met name voor samenwerkingsverbanden die relatief veel energie kwijt zijn in het organiseren van zichzelf. Deze ervaringen staan tegenover de ervaringen van ABC-scholen die aangeven ook zonder financiële

bijdrage voor de samenwerking te kiezen en al jarenlang voor het concept staan vanuit een inhoudelijke motivatie.

De Stichting ABC heeft er voor gekozen om in de aankomende periode een beoordelingsaudit uit te laten voeren. De ABC-scholen gaan een gezamenlijk traject in, waarin ze eerst per brede school tot een fundamenteel besluit komen: willen we doorgaan, staan we achter de uitgangspunten van de ABC-school, kunnen we het met elkaar waarmaken? Pas als dit traject is afgerond, wordt een ontwikkelingsgerichte audit ingevoerd, die vooral vanuit een Rijnlands denken wordt vormgegeven:

van onderop, met als doel te leren van elkaar en verder te ontwikkelen. Gezien de heroriëntatie en de veranderingen in het gemeentelijk beleid is dit een goed te begrijpen stap. In de nieuwe visie vullen het Angelsaksisch denken en Rijnlands denken elkaar aan. In een beleidsdocument (opgesteld door de projectmanager en besturen van de ABC-scholen, 2013) wordt dit als volgt verwoord:

Hoe realiseert ABC deze aangescherpte ambitie ?

Stichting ABC realiseert zich dat deelname aan en samenwerken in ABC-verband tijd en energie kost.

Niet alle partners op wijkniveau zijn in staat of bereid om de benodigde tijd en energie altijd te leveren. Anderzijds constateert het bestuur van Stichting ABC dat ABC-scholen die functioneren op het hoogste ambitieniveau 3 in staat zijn om de doelstelling van ABC het meest optimaal te

realiseren. Stichting ABC heeft daarom besloten om:

 ABC-scholen op ambitieniveau 1 niet langer te financieren uit de ABC-subsidie.

 ABC-scholen op ambitieniveau 2 uit te nodigen om de stap naar ambitieniveau 3 te maken en afspraken te maken over de termijn die deze ABC denkt nodig te hebben om dit ambitieniveau daadwerkelijk te realiseren.

Een deskundig en onafhankelijk auditteam beoordeelt in de maand mei/juni 2014 alle ABC-scholen met ambitieniveau 1 en 2 die te kennen hebben gegeven door te willen groeien naar ambitieniveau 3 en stelt per ABC vast of deze daadwerkelijk de potentie heeft om binnen een bepaalde periode ambitieniveau 3 te realiseren.

Bovengenoemd auditteam beoordeelt in diezelfde periode de ABC-scholen die twee jaar geleden voor ambitieniveau 3 gekozen hebben en stelt per ABC vast of deze daadwerkelijk op ambitieniveau 3 functioneert of de potentie heeft om binnen een bepaalde periode ambitieniveau 3 te realiseren.

De HU ontwikkelt in opdracht van Stichting ABC een audit die vervolgens in de jaren 2015 e.v. eens per jaar of twee jaar gehouden wordt.

De organisatie van zowel Stichting ABC (stedelijk) als de stuurgroepen ABC (in de wijken) zal de komende maanden eveneens onder de loep genomen worden. Stichting ABC wil antwoord geven op de vraag: wat is de meest praktische en efficiënte organisatievorm voor de komende jaren ?

Motto: houdt het simpel en effectief ! (Stichting ABC, 2013)

47