Bezettingsgraadanalyse

Öker en Adigüzel (2010, p. 86) menen dat één van de nuttigste onderdelen van het TDABC-model is dat dit de mogelijkheid biedt tot het doen van bezettingsgraadanalyses. Met behulp van dit model wordt aan de hand van time equations de totale werkelijke gebruikte capaciteit door de producten berekend. Door het vergelijken van de gebruikte capaciteit en de werkelijke capaciteit van de afdelingen kan het bedrijf overcapaciteiten en tekorten vaststellen.

Bij de analyse van het aantal benodigde werknemers voor de operating afdelingen bij Ayasan bijvoorbeeld wordt het volgende verkregen:

35 | P a g i n a (Öker en Adigüzel, 2010, p. 90)

Het aantal benodigde werknemers kan worden berekend door de capaciteitsoverschot of –tekort te delen door de practical working capacity van één werknemer. Öker en Adigüzel (2010, p. 90) tonen aan dat de purchasing en warehousing afdelingen kampen met een overcapaciteit aan werknemers. Daarnaast zou er van beide afdelingen, 1 werknemer ontslagen of overgeplaatst moeten worden naar een andere afdeling. De quality control en production management afdelingen kampen echter met een tekort aan personeel en hebben respectievelijk 2 en 4 hooggeschoolde werknemers nodig. Bij de analyse van de laaggeschoolde arbeidscapaciteit blijkt dat de planning, purchasing, shipping, en production afdeling onbenutte capaciteit hebben. Deze afdelingen hebben een overschot van respectievelijk drie, een, zes, en twee laaggeschoolde werknemers. De warehousing en quality control afdeling daarentegen hebben een tekort van respectievelijk vijf en vier werknemers.

4.2.6 Conclusie

Öker en Adigüzel (2011) hebben met behulp van de casestudy aangetoond dat TDABC inderdaad veel makkelijker bij te werken is onder veranderende activiteiten vergeleken met een traditioneel ABC- systeem. Dit komt doordat het makkelijker is om de time equations bij te werken wanneer het TDABC-systeem eenmaal is geïmplementeerd. Een ander voordeel van TDABC ten opzichte van het traditionele ABC is dat de kostenallocatie van de indirecte kosten veel simpeler is. Dit komt doordat het niet meer noodzakelijk is om de overhead kosten toe te wijzen naar iedere mogelijke activiteit, maar dit wordt nu toegewezen naar de afdelingen. Dit zorgt ervoor dat er minder kosten en tijd wordt besteed vergeleken met het traditionele ABC-model. TDABC biedt verder de mogelijkheid tot het doen van bezettingsgraadanalyses. Aan de hand van bezettingsgraadanalyses kan het bedrijf een overcapaciteit op een afdeling herkennen. Dit zorgt ervoor dat het management van het bedrijf kan ingrijpen bij een overcapaciteit en op deze manier kosten kan besparen.

36 | P a g i n a bij productiebedrijven. Öker en Adigüzel (2011, p. 91) concluderen dat een TDABC-model beter geschikt en gemakkelijker toe te passen is voor dienstverlenende bedrijven dan voor

productiebedrijven. De reden dat zij hiervoor geven is dat de geleverde capaciteiten in het algemeen gemeten worden met betrekking tot de arbeidstijden. Tevens is het soms lastig voor

productiebedrijven om capaciteit in termen van arbeidstijd te meten. Verder concluderen ze op basis van de casestudy dat het TDABC-model makkelijker toe te passen is bij productiebedrijven waarbij de capaciteit regelmatig uitgedrukt kan worden in tijdseenheden. Vervolgens stellen ze dat een

mogelijke nadeel van TDABC is dat er nog steeds behoefte is aan gedetailleerde informatie alvorens het TDABC-model toegepast kan worden. TDABC is volgens Kaplan en Anderson (2004, p. 5)

vergeleken met een traditionele ABC-model veel simpeler, minder kostbaar, en sneller in te voeren. Alhoewel volgens Öker en Adigüzel (2011, p. 91) een TDABC-model makkelijker bij te werken is dan een traditioneel ABC-model, kan de initiële oprichting van het systeem wel duurder en tijdrovender zijn dan een traditioneel ABC-model.

37 | P a g i n a

5 Conclusie

In deze scriptie is aan de hand van een literatuuronderzoek onderzoek gedaan naar het belang van Time-Driven Activity-Based Costing bij organisaties en in hoeverre dit een antwoord biedt op de ABC- paradox. De volgende vraagstelling stond dan ook centraal: in hoeverre blijkt bij de implementatie van Time-Driven Activity-Based Costing in organisaties, dat dit een oplossing biedt voor de ABC- paradox?

Alhoewel er vele theoretische voordelen zijn aan de traditionele ABC-methode, zijn er relatief gezien weinig bedrijven die dit op grote schaal gebruiken. Dit dilemma wordt ook wel de ABC- paradox genoemd. Er zijn voornamelijk drie kritiekpunten op het traditionele ABC-mode (Kaplan, 1998, p. 3). Allereerst zou het proces van het berekenen van de kosten van activiteiten aan de hand van interviews, observaties en enquêtes tijdrovend zijn en te hoge kosten met zich dragen voor de opslag en het verzamelen, verwerken en rapporteren van de data (Kaplan en Anderson, 2004 p. 3). Daarnaast zou het goed mogelijk zijn dat de verkregen data theoretisch gezien niet helemaal

accuraat is, gezien het feit dat de ongebruikte capaciteit niet in beschouwing wordt genomen bij het berekenen van de cost driver rates (Anderson, 1997). Tot slot zou het vaak ook lastig zijn om het ABC- systeem tijdig en op een simpele manier bij te werken indien de veranderende omstandigheden hierom vragen (Kaplan en Anderson, 2004, p. 4). Als respons op het kritiek van het traditionele ABC- model is TDABC ontwikkeld, welke tracht de punten van kritiek op het traditionele ABC-model aan te spreken en te verbeteren.

Bij het bestuderen in hoeverre TDABC een oplossing biedt voor de ABC-paradox zijn er twee casestudies behandeld. Hieruit is gebleken dat TDABC inderdaad veel makkelijker bij te werken is onder veranderende omstandigheden doordat het eenvoudiger is om de time equations bij te werken. De initiële oprichting van het TDABC-systeem kan op de korte termijn echter wel duurder en tijdrovender zijn dan een traditioneel ABC-model. Verder is gebleken dat alhoewel TDABC flexibeler kan omgaan met data verkregen uit een ERP-systeem, het lastig is om transaction data op een simpele manier te verkrijgen. Uit de praktijk blijkt verder dat het voor het doen van geavanceerdere rentabiliteitsanalyses betere oplossingen bestaan dan het TDABC-model. Dit zijn dan mogelijk ook redenen dat TDABC niet door veel bedrijven op grote schaal gebruikt wordt.

Ondanks het feit dat er volgens de theorie veel voordelen zijn aan TDABC, is dit concept niet vaak terug te vinden in de praktijk. Op basis van de behandelde voorbeelden uit de praktijk kan er dan ook geconcludeerd worden dat TDABC geen oplossing biedt voor de ABC-paradox.

38 | P a g i n a

6 Bibliografie

Anderson, S. (1997). Should more companies practice their ABCs?. Harvard Business Review. Argyris, C., en Kaplan, R. S. (1994). Implementing new knowledge: the case of activity-based costing. Accounting horizons, 8(3), 83, 83-105.

Bhimani, A., Horngren, C.T., Datar, S.M., Rajan, M.V. (2012). Management and cost accounting. New Jersey: Prentice Hall.

Cagwin, D., en Bouwman, M. J. (2002). The association between activity-based costing and improvement in financial performance. Management Accounting Research, 13(1), 1-39. Cardinaels, E., en Labro, E. (2008). On the determinants of measurement error in time-driven costing. The Accounting Review, 83(3), 735-756.

Cooper, R. (1987). The two-stage procedure in cost accounting–part one. Journal of Cost

Management, 1(2), 43-51.

Cooper, R., en Kaplan, R. S. (1988). Measure costs right: make the right decisions. Harvard business review, 66(5), 96-103.

Cooper, R., en Kaplan, R. S. (1992). Activity-based systems: Measuring the costs of resource usage. Accounting Horizons, 6(3), 1-13.

Cooper, R., en Kaplan, R. S. (1999). The design of cost management systems: text and cases. Prentice

Hall.

Corbey, M. (2008) Time-Driven Activity-Based Costing. Management accounting, 82.

Fladkjaer, H., en Jensen, E. (2011). The ABC-paradox: Is time driven ABC relevant for small and medium sized enterprises (SME). Aalborg University, Department of Business and Management, 2, 1-23.

Gervais, M., Levant, Y., en Ducrocq, C. (2010). Time-driven activity-based costing (TDABC): An initial appraisal through a longitudinal case study. Journal of Applied Management Accounting Research, 8(2), 1-20.

Gosselin, M. (1997). The effect of strategy and organizational structure on the adoption and

implementation of activity-based costing. Accounting, Organizations and Society, 22(2), 105-

122.

Gosselin, M. (2006). A review of activity-based costing: technique, implementation, and consequences. Handbooks of management accounting research, 2, 641-671.

Hoozée, S., en Bruggeman, W. (2010). Identifying operational improvements during the design process of a time-driven ABC system: The role of collective worker participation and leadership style. Management Accounting Research, 21(3), 185-198.

Hoozée, S., Vermeire, L. en Bruggeman, W. (2012), The Impact of Refinement on the Accuracy of Time-driven ABC. Abacus, 48: 439–472.

Jones, T. C., en Dugdale, D. (2002). The ABC bandwagon and the juggernaut of modernity. Accounting, Organizations and Society, 27(1), 121-163.

Kaplan, R. S. (1998). Cost & effect: using integrated cost systems to drive profitability and performance. Harvard Business Press.

Kaplan, R. S. en Anderson, S. R. (2004). Time-driven activity-based costing. Harvard Business Review, 82(11), 131-138.

Kaplan, R., en Anderson, S. R. (2013). Time-driven activity-based costing: a simpler and more powerful path to higher profits. Harvard business press.

Labro, E., en Vanhoucke, M. (2007). A simulation analysis of interactions among errors in costing systems. The Accounting Review, 82(4), 939-962.

van der Merwe, A. (2009). Debating the principles: ABC and its dominant principle of work. Cost Management, 23(5), 20.

39 | P a g i n a Öker, F. en Adigüzel, H. (2010), Time-driven activity-based costing: An implementation in a

manufacturing company. J. Corp. Acct. Fin., 22: 75–92.

Tanış, V. N., en Özyapıcı, H. (2012). The measurement and management of unused capacity in a time driven activity based costing system. Journal of Applied Management Accounting

Research, 10(2), 43-55.

Watson, H. J., & Wixom, B. H. (2007). The current state of business intelligence. Computer, 40(9), 96-

99.

Wegmann, G. (2007). Developments around the activity-based costing method: a state-of-the art literature review.