Datum 05-04-2019 Opsteller B. Ebbelaar
Onderwerp Innovatie in het inkoopproces
Als, Namens
Adviseur aanbesteden en contracteren Gemeente
Adviseur aanbesteden en contracteren Waterschap
Directeur innovatie Aannemer
Road Engineer Aannemer
Begeleider en adviseur contracteren en aanbesteden Ingenieursbureau
Begeleider en adviseur contracteren en aanbesteden Ingenieursbureau
Hoofd vestiging en adviseur contracteren en aanbesteden Ingenieursbureau
Adviseur contracteren en aanbesteden Ingenieursbureau
Afstudeerder en organisator workshop Ingenieursbureau en Universiteit
Nr. Verslag
1. Introductie Onderzoek
T.a.v. Technology Readiness Levels is het belangrijk om duidelijk te maken naar alle betrokkenen dat een TRL geen doel op zich is maar een communicatiemiddel. Dit is ook direct het nadeel van het model. Ervaren wordt dat TRLs opdrachtgevers vaak het gevoel geeft dat TRLs gebruikt moeten worden als meetinstrument en op die manier onderdeel moet zijn van een inkoopproces. TRLs zijn echter beter voor communicatiemiddel om bespreekbaar te maken hoe ver een innovatie ontwikkeld, en dus hoeveel risico en onzekerheid deze nog bevat. De splitsing in twee categorieën a.d.h.v. TRLs geeft houvast en laat ook zien dat er een onderscheid is tussen het stimuleren van innovatie ontwikkeling (lage TRLs) en het realiseren van een innovatie (hoge TRLs). Deze scheiding geeft goed inzicht in de verschillen tussen innovaties van verschillende TRLs en wat dit kan betekenen voor een inkoopproces. Tevens biedt het een handvat voor opdrachtgevers om hun ambitie te formuleren. In relatie tot de gestelde randvoorwaarde:
Voor het ontwikkelen van innovatie is investeren nodig. Hiervoor zijn twee mogelijkheden:
o De markt investeert. Dit doen zij echter alleen indien er een goede businesscase voor de in-novatie is, oftewel de investering zal zich op termijn terugverdienen. Bij innoveren binnen één project is het dus zo dat er weinig businesscase geboden wordt aan de markt, waardoor zij zelf weinig gestimuleerd worden om te investeren;
o De opdrachtgever investeert. De opdrachtgever betaalt (deels) de onderzoeks- en
ontwikkel-kosten, vooral nodig wanneer de markt niet wil investeren wegens een onvoldoende potenti-eel voor terugverdienen van de investering voor hun.
T.a.v. kennis en kunde van de betrokken partijen, het is belangrijk dat alle betrokken partijen belang hebben bij het slagen van een innovatie zodat de focus ook ligt op het slagen van de innovatie. Hierbij moet ook verschillende belangen in het project worden erkend door de partijen (opdrachtnemer wil geld verdienen, opdrachtgever wil zijn probleem opgelost hebben);
Belangrijk voor de opdrachtgevers organisatie is een combinatie ambtelijke en bestuurlijke wil voor in-novatie. Alleen met deze combinatie is er voldoende commitment voor een innovatieproject.
De randvoorwaarde/uitgangspunten van dit onderzoek (voldoende tijd, geld en juiste kennis/kunde)
zijn geen zekerheid bij een ‘innovatie’-project. Zeker een ingenieurs- en adviesbureau, zoals Witte-veen+Bos, heeft vaak een beperkte invloed op deze randvoorwaarde/uitgangspunten omdat zij pas in een later stadium aansluiten bij het project. Zijn missen dus (een deel van) de voorbereidingsfase waarin deze randvoorwaarde/uitgangspunten bepaald worden.
2. Discussie t.a.v. oplossingsruimte voor innovatie in het inkoopproces
Het is belangrijk om bij innovatiegericht inkopen vroegtijdig met de mark in gesprek te gaan (d.m.v. bijvoorbeeld marktconsultaties en/of dialogen), dit kan namelijk zorgen voor:
Afstemmen of de huidige specificatie en beoogde inkoopproces voldoende oplossingsruimte geven voor opdrachtnemers voor het inbrengen van innovatie;
Het vroegtijdig laten zien van innovaties door opdrachtnemers om verassingen bij de aanbesteding te
voorkomen. Verassing zorgen namelijk vaak voor weerstand t.a.v. de adoptie van innovaties en dus wil een opdrachtnemer aftasten of er draagvlak is voor zijn innovatie voor hij deze aanbied;
Opdrachtnemers kunnen ‘gevoel’ krijgen bij de opdrachtgever, wat is haar visie op het project, wat is
hun belang en motivatie voor het project, hoe innovatief is de opdrachtgever zelf?
Goed voor interne proces bij de opdrachtgever, deze kan de weerklank uit de markt gebruiken voor
het intern afstemmen van beoogde inkoopproces en besluitvorming hiervan;
Input voor deze vroegtijdige interactie met de markt moet duidelijk worden neergezet door de opdrachtgever wat het doel is om naar toe te werken. Zij moet een duidelijk beeld geven van wat zij wil met het project en de innovatie, waar moet naartoe gewerkt worden. Voor innovaties van TRL 1-6, die nog ontwikkeling behoeven, zal niet meer dan de projectdoelstellingen zijn omdat er verder teveel onzekerheden zijn, deze doelstellingen moeten echter wel zeer scherp geformuleerd worden voor duidelijkheid. Hier moet wel gelet worden op de juridische kant, d.w.z. de ‘bepaalbaarheid’ van de opdracht, dat duidelijk is wat er daadwerkelijk word ingekocht. 3. Discussie t.a.v. sociale beheersing en samenwerking voor innovatie
Bevestiging dat voor samenwerking/sociale beheersing het belangrijk is om te focussen op samenwerkingscompetenties van partijen en personen en de match tussen opdrachtgever en –nemer. Hierbij is het belangrijk voor de opdrachtgever om expliciet te maken wat zij verwachten. Zet helder en strak neer hoe het inkoopproces zal gaan en wat er verwacht wordt van opdrachtnemers. Wat wordt verstaan onder ‘samenwerkingscompetenties’ en wat wordt hier van verwacht (wat is goed?). Dit kan ook goed worden afgestemd met de markt in een vroegtijdig stadium, zoals voorgesteld in nr. 2. Van dit verslag.
Het aanbesteden van de categorie O&O (TRL 1-6) gaat om het aanbesteden van een dienst, zijnde het onderzoek en de ontwikkeling van de innovatie voor realisatie, met de intentie tot werk. De nadruk ligt hierbij op de dienst, omdat nog onzeker is of de innovatie daadwerkelijk kan worden gerealiseerd en het werk gedeelte (de realisatie) dus mogelijk niet tot uiting kan komen.
Waar een aanbesteding/selectie- en gunningsproces voornamelijk op focust moet per project bepaald worden. Welk onderdeel het meest onderscheidend is dient ook het zwaarst te wegen in de selectie. Voor innovatieprojecten dient hiervoor de juiste balans gevonden te worden tussen samenwerking, technische kennis/kunde en de ervaring en kennis van werken met innovaties.
Ook is het benadrukt dat volledige sociale beheersing niet praktisch is. Een combinatie met proces beheersing is beter. De visie hierop is op een algemeen abstract niveau sociaal te beheersen maar op praktisch niveau het proces strak te beheersen. Dit zorgt voor een goede samenwerking in het algemeen maar voor beheersbaarheid en efficiëntie binnen het project op een praktisch niveau.
Naast het belang van de match tussen mensen voor samenwerking is ook de organisatie achter personen die deelnemen aan een project erg belangrijk. Sluiten deze organisaties op elkaar aan qua organisatiestructuur, intern draagvlak voor het innovatieproject, visie, werkwijze etc.? Dit voorkomt namelijk dat het project afhankelijk wordt van bepaalde personen.
Ondanks het belang van samenwerking en sociale beheersing voor een innovatiegericht project moet een inkoopproces zich niet alleen focussen op de ‘softe’ aspecten. Het is goed ook ‘harde’ aspecten op de nemen om er ook zeker van te zijn dat een opdrachtnemer als organisatie geschikt is voor het project (en niet alleen een goede samenwerkingspartner). Voorbeelden van ‘harde’ aspecten:
Plan van aanpak t.a.v. de ontwikkeling van de innovatie;
Plan van aanpak t.a.v. financiën van het project;
Ervaring/referenties voor het werken met innovatieve en/of onzekere projecten.
De diagram mist een mate van interactie tussen de opdrachtgever en –nemer. Samenwerking komt van twee kanten maar de diagram legt nog voornamelijk de visie van de opdrachtgever op. Dit moet beter gebalanceerd worden.
De zeer invloedrijke input en randvoorwaarden voor het diagram, die al vooraf aan het inkoopproces invloed hebben, komen nog onvoldoende terug in de diagram. Denk hierbij aan de invloed van eigenschappen van de opdrachtgeversorganisatie of reeds gemaakte keuzes t.a.v. het inkoopproces.
De nadruk of sociale beheersing zit goed in het diagram, maar de combinatie van sociale en proces beheersing ontbreekt nog. Juist deze combinatie van sociale beheersing op algemeen niveau maar proces beheersing op praktische niveau lijkt voor de praktijk veel potentie te hebben.