2. Duurzaam ondernemen
2.1 Duurzaam ondernemen: Wat is dat?
Wat is duurzaam ondernemen? In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op deze vraag aan de hand van een literatuuronderzoek. Hierbij zal dieper ingegaan worden op de begrippen duurzaamheid, duurzaam ondernemen, MVO en CSR. Ook zullen de relaties die deze begrippen met elkaar delen verder worden uitgewerkt. Uiteindelijk leidt dit tot een definitie van duurzaam ondernemen, die in het vervolg van het onderzoek zal worden gehanteerd. 2.1.1 Duurzaamheid
In de laatste 40 jaar zijn er al heel wat definities over duurzaamheid verschenen. Volgens het International Institute for Sustainable Development (IISD) wordt de publicatie ‘Silent Spring’ van Carson (1962) gezien als het startpunt van discussie over duurzaamheid en van verschillende definities die in de loop der jaren aan dit begrip gekoppeld zijn. Faber et al. (2005) hebben op basis van deze verschillende definities een categorisering gemaakt door duurzaamheid in drie verschillende dimensies te onderscheiden:
• Soort artefact; deze eerste dimensie gaat in op de ‘wat’ vraag van duurzaamheid: Wat is duurzaam? Het gaat in op de concreetheid van wat duurzaamheid is. Faber et al. (2005) zien dit in de duurzaamheid van artefacten. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen concrete artefacten ‘entiteiten’ en abstracte artefacten ‘constructen’ (Simon, 1969). Voorbeelden die Simon naar voren brengt is de automobiel als entiteit en de gezondheidszorg als construct
• ‘Goal orientation’; de tweede dimensie gaat in op de absolute of relatieve benadering van duurzaamheid. Het gaat in op de vraag wanneer een artefact duurzaam is. Hierbij wordt onder de absolute benadering van duurzaamheid verstaan dat er een continuüm bestaat met twee uitersten, die van niet-duurzaam en van duurzaam. Daarentegen is de relatieve benadering meer incrementeel. Hier gaat het niet om uitersten maar om stappen. De benadering legt de focus op minder slecht of beter, waarbij eventuele fouten snel kunnen worden hersteld.
• Interactie; bij de derde en laatste dimensie van duurzaamheid wordt onderscheid gemaakt tussen de statische en dynamische staat van het artefact en zijn omgeving. In een statisch perspectief is het artefact dynamisch, maar de omgeving statisch. Het enige dat van belang is, is de mate van interactie tussen het artefact en de omgeving. Dit komt omdat de relatie tussen de interne structuur en component van het artefact en zijn omgeving onveranderd blijft. Bij een dynamische benadering is zowel het artefact als de omgeving dynamisch. Het artefact kan hierop inspelen door de veranderingen in de omgeving te blijven volgen. Zowel interne als externe veranderingen in en op het artefact leiden voortdurend tot aanpassingen.
Uit het onderzoek van Faber blijkt dat duurzaamheid door de jaren heen steeds complexer is geworden en dat er een conceptuele verandering heeft plaatsgevonden. In begin jaren ’70 werd duurzaamheid nog gezien als een entiteit in een absoluut en statisch perspectief. Tegenwoordig wordt duurzaamheid geassocieerd met constructen in een relatief en dynamisch perspectief. Door deze verschuiving wordt een duurzaam artefact en duurzaamheid als volgt gedefinieerd door Jorna et al. (2004):
Definitie duurzaam artefact:
“Een artefact (ding, construct, zaak) is duurzaam als de interne structuur van het artefact in
een dynamisch evenwicht is met zijn omgeving. Een dynamisch evenwicht betekent dat van de omgeving gebruik gemaakt kan worden, maar dat de omgeving zelf ook het artefact ‘gebruikt’ “(Jorna et al., 2004: 56).
Definitie duurzaamheid:
“… Wij zien duurzaamheid als ‘een reductie realiseren in afwentelen’. Bij afwentelen wordt
een omgeving belast, benadeeld, kapot gemaakt of uitgebuit. Een dergelijke handelwijze verdient afkeuring en verbetering, want ze is op termijn schadelijk” (Jorna et al., 2004: 56).
Faber et al. (2005) en McElroy (2003) bediscussiëren dat kennis opnieuw een beslissende factor is geworden door de nieuwe richting waar duurzaamheid is ingeslagen. Duurzaamheid wordt door zijn complexiteit context afhankelijk, waarbij stakeholders een steeds belangrijkere rol spelen. De rol van stakeholders zal in paragraaf 2.4 van deze scriptie verder worden behandeld.
2.1.2 Duurzaamheid en duurzaam ondernemen
Duurzaam ondernemen is een manier, een proces, om als onderneming invulling te geven aan duurzaamheid. Een van de eerste belangrijke boeken op het gebied van duurzaam ondernemen is geschreven door Howard R. Bowen. In zijn boek ‘Social Responsibilities of the Businessman’ merkt Bowen (1953) op dat verandering een dominant kenmerk van het leven is en dat deze verandering om begrip vraagt voor de effecten op ethische en menselijke waarden. Hierbij is een betere erkenning en acceptatie van de sociale verantwoordelijkheden door het bedrijfsleven noodzakelijk (Moratis & van der Veen, 2006). Nadien zijn er nog vele andere definities en omschrijvingen geweest over duurzaam ondernemen. Pas in 1987 kwam hier verandering in. In het door de Commissie Brundtland geschreven rapport ‘Our common future’, werd de term duurzame ontwikkeling als volgt gedefinieerd: “a development that
meets the needs of the present world without compromising the ability of future generations to meet their own needs” (WCED, 1987: 43). Uit deze definitie komt een belangrijke stakeholdersgroep naar voren waar bedrijven een belangrijke rol bij moeten spelen: de toekomstige generatie. Uit het onderzoek van Faber et al. (2005) zou je deze definitie kunnen categoriseren als absoluut en statisch. De sociale en ecologische structuren blijven constant door de jaren heen. Uit hetzelfde rapport komt ook een andere omschrijving die een duidelijkere en specifiekere invulling geeft aan duurzame ontwikkeling. Deze definitie luidt als volgt: “in essence sustainable development is a process of change in which the
exploitation of resources, the direction of investments, the orientation of technical development, and institutional change are all in harmony and enhance both current and future potential to meet human needs and aspirations” (WCED, 1987: 57). Uit deze definitie kunnen drie fundamentele componenten van duurzame ontwikkeling worden onderscheiden: de milieucomponent, de economische component en de sociale component (Jorna et al., 2004).
Elkington (1997) gaat verder in op deze drie componenten. Hij maakt op basis van de omschrijving van de Commissie Brundtland een benadering die de ‘triple bottom line’ wordt genoemd. Tegenwoordig wordt de ‘triple bottom line’ of te wel Triple-P veelvuldig toegepast door bedrijven en overheidsinstanties en staat het voor Planet (ecologische welvaart), Profit (economische welvaart) en People (welzijn) (Elkington, 1997). Op deze drie terreinen moet een organisatie een bepaald minimum niveau aan inspanningen verrichten,‘de bottom line’,
om duurzaam te kunnen ondernemen. Echter, de keuzes die een bedrijf onderneemt om aan de duurzame criteria te voldoen worden niet voorgeschreven. Hierdoor kunnen er voor verschillende situaties verschillende criteria worden gebruikt (Kieviet & Achterkamp, 2007). Daarnaast rijst de vraag wie deze criteria beoordeelt. Is dat de organisatie of zijn dat de stakeholders?
2.1.3 Duurzaam ondernemen, MVO en CSR
Hoewel duurzaam ondernemen van origine een milieuachtergrond heeft en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een bedrijfseconomische achtergrond, worden de termen tegenwoordig vaak door elkaar gebruikt (Cooymans & Hintzen, 2000). Ze staan beide voor het zoeken naar evenwicht tussen economische, sociale- en milieubelangen. Ook de Engelse term ‘Social Corporate Responsability’ (SCR) wordt vaak gelijkgesteld aan duurzaam ondernemen en MVO. “SCR betekent dat een bedrijf verantwoordelijkheden heeft die verder
reiken dan het optimaliseren van winst. Dit kan betrekking hebben op het rekening houden met allerlei betrokkenen in en rond het bedrijf en niet alleen met aandeelhouders” (Jorna et al., 2004: 46). Hoewel SCR een meer ethisch-normatieve betekenis inneemt dan MVO, richten beide termen zich op het sociale aspect van duurzaamheid (Jorna et al., 2004). In deze scriptie zullen de begrippen duurzaam ondernemen, MVO en SCR als hetzelfde worden beschouwd. Er zal vanaf nu alleen nog over duurzaam ondernemen gesproken worden. Duurzaam ondernemen kan, aan de hand van het rapport ‘De winst van waarden’ van de SER (2000), dan als volgt worden gedefinieerd:
2.2 Bedrijfsmotivatie voor duurzaam ondernemen
De wijze waarop duurzaam ondernemen wordt geïnterpreteerd verschilt per organisatie. De afzonderlijke ondernemingen zijn vrij om keuzes en prioriteiten te geven op de verschillende gebieden die duurzaam ondernemen beslaat (people, planet en profit). Bij het maken van keuzes en prioriteiten onderscheidt de SER (2000) drie verschillende soorten motivaties bij ondernemingen die kiezen voor duurzaam ondernemen. Ten eerste dient een onderneming keuzes te maken door wat er in de wet- en regelgeving staat of vanwege maatschappelijke verwachtingen waarmee de organisatie te maken krijgt. Protesten en acties vanuit de samenleving kunnen leiden tot juridische kosten. Daarnaast kunnen er ook kosten optreden vanwege vertragingen en/of aanpassingen van het beleid. Voorbeelden van kosten en aanpassingen zijn speciale eco-taksen en het verplichten van roetfilters en/of energielabels op producten. Ten tweede bepaalt de persoonlijke overtuiging van de ondernemer hoe duurzaam ondernemen wordt ingevuld. Hoe kleiner het bedrijf, des te bepalender de persoonlijke motivatie en betrokkenheid kunnen zijn voor duurzaam ondernemen. Ten derde kan het eigen belang worden genoemd, waarbij het streven naar continuïteit van de onderneming centraal staat (SER, 2000) (Graafland & Van de Ven, 2006). Met name de positieve invloed die duurzaam ondernemen heeft op de rentabiliteit van de onderneming is een belangrijke motivatie (Graafland, 2004) (Graafland & Smid, 2004). Ten eerste verbetert duurzaam ondernemen de reputatie van het bedrijf op de consumentenmarkt (Fombrun & Shanley,
Duurzaam ondernemen is het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie op de langere termijn, waarbij niet alleen een hoger bedrijfsrendement (profit) wordt nagestreefd, maar ook de kansen worden benut voor een beter milieu (planet) en meer welzijn (people) van de medewerkers en de maatschappelijke omgeving. Veranderingen in de omgeving van de onderneming en de onderneming zelf maken duurzaam ondernemen tot een dynamisch proces
1990). Uit de bevindingen van het empirisch onderzoek van Miles en Covin (2000) blijkt dat ‘environmental stewardship’ het imago verbetert van bedrijven en daarmee de financiële en marketing performance verhoogt. Andere empirische studies laten zien dat een goede sociale reputatie consumenten overtuigt om goederen te kopen of juist weerhoudt van het kopen van goederen (Brown & Dacin, 1997)(Alexander, 2002). Negatieve associaties op het gebied van duurzaam ondernemen kunnen een aantoonbaar negatief effect hebben op productevaluaties (Brown & Dacin, 1997). Ten tweede draagt een goede reputatie van duurzaam ondernemen eraan bij dat potentiële en bestaande werknemers graag voor de organisatie willen werken (Turban & Greening, 1996). Een ethisch werkklimaat leidt tot meer vertrouwen in het bedrijf, een sterkere commitment van werknemers, minder ziekteverzuim en ontslag, hogere rentabiliteit en productiviteit en een positievere houding naar het werk toe (Sims & Keon, 1997) (Graafland & Van de Ven, 2006). Naast een betere reputatie kunnen activiteiten op het gebied van duurzaam ondernemen ook direct resulteren in een kostenreductie, waardoor de rentabiliteit en naar verwachting de marktwaarde van de organisatie stijgt (Bird et al., 2007). Een voorbeeld hiervan is dat een bedrijf door efficiënter gebruik te maken van zijn energie, naast een positieve impact op de omgeving ook een vermindering in kosten laat zien. Andere veel genoemde motieven die organisaties aandragen om duurzaam ondernemen in hun bedrijfsvoering in te voeren is de potentiële marktkans, het vergroten van hun innovatieve kracht, het verbeteren van de interne organisatie en meer mogelijkheden om op langere termijn te overleven (Cramer, 2002).
2.3 Fasen in duurzaam ondernemen
Uit het programma ‘Van financieel naar duurzaam rendement’ van het NIDO (Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling) is onderzoek gedaan bij 18 organisaties naar de processen tussen en binnen de organisaties. Hierbij is gekeken naar de financiële performance van het bedrijf in combinatie met ecologische en sociale zaken. Uit dit onderzoek is een proces voortgevloeid, bestaande uit vier stappen, dat de verschillende fases van duurzaam ondernemen bij organisaties in kaart brengt (Jonker et al., 2004). De verschillende fases van duurzaam ondernemen zijn:
Fase 1: Sensitising
Het proces begint met een diffuse ontvankelijkheid voor duurzaam ondernemen. Organisaties hebben allerlei verschillende redenen en motivaties om te beginnen met duurzaam ondernemen. Dit kunnen interne en/of externe motivaties zijn. In deze fase vindt er een bewustwording plaats dat duurzaam ondernemen belangrijk kan zijn voor de organisatie. Het belangrijkste resultaat in deze fase is dat duurzaam ondernemen op de agenda van het bedrijf wordt gezet.
Fase 2: Discovering
In deze fase gaat de organisatie daadwerkelijk aan de slag met duurzaam ondernemen. Hierbij wordt een ‘change agent’ aangesteld die als initiator en katalysator op het gebied van duurzaam ondernemen aan de gang gaat. De acties bestaan in het begin uit kleine projecten. Al deze projecten bij elkaar leiden langzamerhand tot een iteratief proces, waarbij een gemeenschappelijke basis in de organisatie wordt gelegd. Belangrijk is dat deze kleine projecten aanspreken op de rest van de organisatie. De change agent vormt en begeleidt het proces. De essentie in deze fase is het vergroten van het bereik en de invloed van duurzaam ondernemen binnen de organisatie.
Fase 3: Embedding
In deze fase wordt duurzaam ondernemen gelinkt aan de kerncompetenties van de organisatie. Door de ondernomen activiteiten beginnen de werknemers in het bedrijf geleidelijk te leren hoe duurzaam ondernemen in de organisatie kan worden ingevuld. Het proces is gericht op het zoeken naar draagvlak voor duurzaam ondernemen. De change agent schuift wat meer terug naar de achtergrond, waarbij anderen aangemoedigd worden om zelf initiatieven te nemen in de organisatie. Zo beginnen er meer change agents te ontstaan. Daarnaast komt er een groeiende belangstelling voor management systemen (Balanced Score Card, EFQM, ISO) en de rol die duurzaam ondernemen daarbij kan innemen.
Fase 4: Routinising
In deze vierde en laatste fase wordt getracht duurzaam ondernemen in de funderingen van de organisatie te integreren. Duurzaam ondernemen wordt op een zodanige manier geïnterpreteerd en begrepen, dat het op natuurlijke wijze deel wordt van alle besluiten die worden ondernomen. Jonker et al. (2004) geven echter toe dat deze fase eerder gebaseerd is op een schatting, dan dat het door empirisch bewijs wordt ondersteund. In deze fase moet de rol van de agents en de geschikte drivers opnieuw in overweging worden genomen. De mentale verandering naar duurzaam ondernemen maakt dat binnen de onderneming gedeelde waarden ontstaan over de huidige en toekomstige maatschappelijke, sociale en financiële positionering.
2.4 Stakeholders en duurzaam ondernemen
In deze paragraaf zal ingegaan worden op de stakeholders van bedrijven en hun relatie met duurzaam ondernemen. Eerst zal aan de hand van het onderzoek van Achterkamp en Vos (2004) worden uitgelegd hoe men stakeholders kan identificeren. Hieruit kan vervolgens worden bepaald wie de target stakeholders zijn. Daarna wordt kort ingegaan op het belang van een stakeholderdialoog bij duurzaam ondernemen.
2.4.1 Identificatie van stakeholders
Aangezien duurzaam ondernemen context afhankelijk is, nemen stakeholders een belangrijke positie in om duurzaam ondernemen bij bedrijven te stimuleren. Ten eerste zijn stakeholders vertegenwoordigers van de sociale en ecologische omgeving (Achterkamp & Vos, 2004). Daarnaast kunnen stakeholders de beoordelingscriteria bepalen van duurzaam ondernemen. In de wetenschappelijke literatuur is Freeman (1984: 46) een van de eersten die een definitie geeft van het begrip stakeholder. Deze definitie luidt als volgt: ‘A stakeholder is any group or
individual that can affect, or is affected by, the achievement of a corporations purpose’. Mitchell et al. (1997) beschouwen Freemans definitie als een van de breedste definities in de literatuur. De definitie omvat bijna iedereen uitgezonderd degenen die geen macht (power) hebben of niet getroffen zijn door de organisatie (degenen die geen claim of relatie hebben). In figuur 2.1 worden voorbeelden van potentiële stakeholders opgenoemd.
Figuur 2.1 Overzicht potentiële stakeholders
Stakeholders
•
• Klanten
• Eigen medewerkers (en hun familie- en kennissenkring) • Aandeelhouders
• Overheden (lokaal, nationaal en EU/internationaal
• Financiële sector (banken; verzekeringsmaatschappijen; pensioenfondsen) • Non-gouvernementele organisaties (NGO’s)
• Lokale gemeenschap • Werkgevers- en werknemersorganisaties • Brancheorganisaties • Concurrenten • Toeleveranciers • Wetenschappelijke wereld • Adviseurs Bron: Cramer, 2002: 40
Achterkamp en Vos (2004: 125) stellen dat als je stakeholders wilt identificeren er drie aspecten van belang zijn, “namelijk [1] de gehanteerde categorisering, [2] de normatieve implicaties daarvan en [3] de dynamiek van de situatie waarvoor de identificatie is bedoeld”. In Freemans’ definitie wordt er een categorisering gemaakt tussen de ‘can affect’ en de ‘affected’. Andere categoriseringen die zijn gemaakt zijn onder andere de primaire en secundaire stakeholders of de vrijwillige en onvrijwillige stakeholders (Clarkson, 1995; Mitchell et al., 1997). Echter bij al deze classificaties, inclusief die van Freeman, blijft de vraag onbeantwoord in welke klasse een concrete stakeholder valt. Freemans stakeholdermodel heeft wel een bepaalde normatieve kijk, aangezien het model aangeeft dat de organisatie verplichtingen heeft met verschillende partijen en aangeeft of deze partijen beïnvloed worden door de activiteiten van de organisatie. De organisatie dient niet alleen zijn eigen interesse om bijvoorbeeld de hoogst mogelijke winst te behalen, maar moet zijn aandacht ook leggen op de groepen en individuen die in de omgeving van de organisatie bestaan. Het derde aspect heeft te maken met de mogelijkheden om stakeholders te identificeren in een dynamische omgeving. Afhankelijk van de context wordt bepaald hoe de stakeholders kunnen worden geïdentificeerd. Dit betekent ook dat stakeholders in verschillende fasen van duurzaam ondernemen een andere positie kunnen innemen.
Achterkamp en Vos (2004) hebben op basis van deze drie aspecten een instrument ontwikkeld om stakeholders te kunnen identificeren binnen een organisatie. Dit instrument is gebaseerd op twee pijlers: de kritische systeembenadering (Ulrich, 1983; 1991) en de fasering van de innovatieprocessen (Mennin & Kalishma, 1998) (Van de Ven et al., 1999)(Janszen, 2000) (Mowat & Mowat, 2001). Uit deze twee pijlers zijn vier verschillende rollen geformuleerd die stakeholders kunnen aannemen bij het proces. Hierbij behoren de klant, besluitvormer en ontwerper tot de actief betrokkenen en de representant tot de passieve betrokkene. Zie tabel 2.1 voor een overzicht van de definities van de verschillende rollen van betrokkenheid. Door de stakeholders te identificeren en er belangen aan toe te kennen, wordt voor de onderneming duidelijk wie hun target-stakeholders zijn.
Tabel 2.1 Overzicht van de verschillende rollen van betrokkenheid
De verschillende rollen van betrokkenheid
Een betrokkene is iedereen (groep of individu) die [1] invloed kan uitoefenen op het bereiken van de projectdoelen of [2] hierdoor wordt geraakt. De eerste categorie noemen we de actief betrokkenen en de tweede categorie de passief betrokkenen. Een passief betrokkene ondervindt gevolgen (negatief of positief) van de activiteiten van het innovatieproject, zonder zelf de mogelijkheid te hebben het project te beïnvloeden. De volgende vier rollen zijn te onderscheiden:
• Een klant is degene die de diensten of producten afneemt van het innovatieproject. Het project ontleent hieraan haar doel.
• Een besluitvormer stelt eisen of randvoorwaarden waaraan het innovatieproject moet voldoen en/of evalueert of het project hieraan voldoet.
• Een ontwerper is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen)producten in het innovatieproject of draagt actief specifieke kennis en/of vaardigheden bij.
• Een representant vertegenwoordigt de passief betrokkene(n) in het project ten einde tot oplossingen te komen voor eventuele ondervonden nadelen.
Bron: Achterkamp & Vos, 2004: 122
Hoewel het instrument gebruik maakt van de verschillende fasen in een innovatieproject (zie tabel 2.1), zal vanwege het onderwerp van de scriptie, de rollen van de betrokkenen aan de hand van de fasen moeten worden ingedeeld die Jonker et al. (2004) heeft opgesteld. Dat zijn, zoals in paragraaf 2.3 is aangegeven, de volgende fasen: Sensitising, Discovering, Embedding en Routinising. Uiteindelijk leiden deze twee pijlers tot vier stappen om de stakeholders te identificeren. Deze stappen (Achterkamp & Vos, 2004: 123) zijn:
1. De afbakening van duurzaam ondernemen.
2. Individuele brainstorm: Identificatie van betrokkenen.
3. Groepsbrainstorm: Identificatie van betrokkenen aan de hand van rollen.
4. Groepsbrainstorm: Ordening van betrokkenen over de fasen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de geïdentificeerde moet zeker, moet eventueel, of behoeft niet betrokken worden bij het invoeren van duurzaam ondernemen.
2.4.2 Stakeholderdialoog
Zodra bedrijven de verschillende stakeholders hebben geïdentificeerd en er rollen/prioriteiten zijn toegekend, zullen bedrijven met deze stakeholders de dialoog moeten aangaan. Het opzetten van een concrete stakeholderdialoog betekent doorgaans het betrekken van belanghebbenden bij beleidsontwikkeling en/of implementatie. Dit zijn vooral de ‘primaire stakeholders’ zoals werknemers, toeleveranciers, kapitaalverschaffers, overheden en afnemers (Tulder et al., 2004). De stakeholderdialoog heeft doorgaans twee dimensies. Enerzijds bestaat de dialoog uit de wijze van communicatie tussen de belanghebbenden en anderzijds proberen twee of meer partijen een lange termijn relatie op te bouwen.