3 Conclusies
3.2 Aandachtsppunten vanuit de focusgroepen en discussie binnen de werkgroep
In dit hoofdstuk vatten we samen welke extra aandachtspunten naar voor kwamen in de focusgroepen (met respectievelijk de geïnterviewde deelnemers van het onderzoeksproject en een groep van HR managers) en in de werkgroep competenties waarop een eerste versie van dit rapport werd voorgesteld.
Het hoofdthema in de discussie focust op het belang van de implementatie van de uitgetekende competentieontwikkelingsprocessen. Organisaties tekenen verschillende processen uit die gericht zijn op competentieontwikkeling en plannen verschillende toekomstige ontwikkelingen. Het feitelijke succes – de feitelijke impact van deze processen op de inzetbaarheid van medewerkers – wordt echter in grote mate bepaald door de kracht van de implementatie van deze processen.
Drie aandachtspunten kwamen specifiek naar voor. We bespreken deze hiernavolgend.
Allereerst wordt gewezen op het belang van de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van alle actoren binnen competentieontwikkeling. Onvoldoende betrokkenheid, zo luidt eensgezind, leidt tot onvoldoende proceskwaliteit en ondermijnt de vooropgestelde doelstellingen. Het verzekeren van de betrokkenheid van alle partijen is een must maar geen sinecure. Wanneer deze betrokkenheid niet bekomen wordt, kan dit in zijn meest extreme situatie leiden tot “mooie processen op papier, maar weinig in werkelijkheid”. Paragraaf 4.2 besprak reeds manieren waarop organisaties de samenwerkingsfilosofie binnen competentieontwikkeling concreet vorm proberen te geven door in te werken op de responsabilisering van alle actoren. Verschillende pistes en mogelijkheden werden aangegeven. Het is van belang om deze pistes af te toetsen in het verdere verloop van het onderzoeksproject.
Ten tweede wordt het belang van integratie van de verschillende processen gericht op competentieontwikkeling benadrukt. Het belang van deze integratie en de investeringen die organisaties binnen dit kader doen werd al besproken in paragraaf 7.4. Verschillende malen onderstreepten de organisaties de noodzaak van een geïntegreerde aanpak om succesvol medewerkers te ontwikkelen. Op deze manier kan de transparantie in verband met de verschillende processen en de betrokkenheid van alle actoren verhoogd worden.
Ook op dit vlak werken organisaties een aantal concrete thema‟s en mogelijkheden uit. Dit verdient eveneens verdere aandacht.
Ten derde wordt duidelijk dat best practices zich onderscheiden door een sterke visie op competentieontwikkeling die duurzaam wordt uitgedragen binnen de organisatie. Best practices kunnen we daarom terugvinden bij zowel kleine en grote organisaties, de helderheid van de visie aan de top is namelijk onafhankelijk van de grootte van de organisatie. De snelheid waarmee aan deze visie ook daden worden gekoppeld is zelfs hoger in kleinere organisaties. De visie van de top – in kleine organisaties vaak de CEO zelf – en de dadenkracht waarmee deze visie wordt gecommuniceerd en over verschillende jaren wordt aangehouden is van doorslaggevend belang, volgens velen.
De kwaliteit van de implementatie van competentieontwikkelingsprocessen kan volgens verschillende actoren een belangrijke sleutel inhouden tot effectiviteit. Twee elementen die de implementatie kunnen bevorderen zijn hoge betrokkenheid van alle partijen en een duidelijke integratie van de verschillende processen. Ook de kracht van de onderliggende visie en de continuïteit van het beleid op vlak van competentieontwikkeling zijn waarschijnlijk van groot belang. Duidelijk wordt dat niet het aantal processen (kwantiteit) van het grootste belang is, maar wel de kwaliteit en de manier waarop deze processen worden geïmplementeerd.
De best practices die in voorgaande hoofdstukken werden geschetst vormen dan ook een lijst van pistes die bewandeld worden binnen organisaties om medewerkers te ontwikkelen. Deze lijst is omvangrijk. Ongetwijfeld zullen een aantal pistes in een verder stadium verlaten worden en het belang ervan afgezwakt worden. Deze lijst biedt echter een sterke leidraad om de investeringen van organisaties tegen af te toetsen. Tegelijkertijd kan een diepere analyse van de redenen waarom een bepaalde piste al dan niet werd verlaten een beter inzicht geven in het implementatieproces van competentieontwikkelingssystemen. Ook op het vlak van dit proces kunnen waarschijnlijk best practices worden onderscheiden, wat een nieuw licht kan werpen op het totale plaatje. In bijlage 2 wordt de volledige lijst van best practices opgelijst. Het zal belangrijk zijn om de continuïteit in het organisationele beleid op het vlak van competentieontwikkeling in kaart te brengen. Concrete processen kunnen namelijk veranderen, maar wegen misschien niet op tegen een duidelijke visie en een ontwikkelingscultuur binnen een organisatie. Het longitudinale karakter van dit onderzoek laat toe om goed zicht te krijgen op deze aspecten.
Algemene conclusie
Dit rapport omvat de rapportering van de eerste meting bij de eerste golf van tien bevraagde organisaties. In het eerste deel van het rapport worden de krachtlijnen uit de literatuur omtrent competentieontwikkeling gedistilleerd. De Experiental Learning Theory van Kolb (1984) vormt hierbinnen een rode draad. Dit theoretisch kader maakt duidelijk dat competentieontwikkeling een context vereist die systematisch een aantal factoren incorporeert. In deze conclusie worden de bevraagde cases tegenover deze template vergeleken. Dit biedt een beter zicht op de sterktes van de bevraagde cases en de blinde vlekken van organisaties op het vlak van competentieontwikkeling. Het geschetste theoretische kader en het totaalbeeld van best practices biedt een checklist aan waartegen verdere evolutie van de bevraagde organisaties kan worden afgetoetst. Dit zal toelaten om dieper in te gaan op de concrete implementatie van processen die uitgetekend zijn en op til staan. De verdere rapportering kan een groter inzicht verschaffen in best practices binnen deze implementatie en de verdere evolutie van de manier waarop competentieontwikkeling binnen organisaties vorm krijgt, in kaart brengen.
Literatuurlijst
Allen, T., Eby, L., Poteet, M., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 127-136.
Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Wilderom, C. P. M. (2005). Career success in a boundaryless world.
Journal of Organizational Behavior, 26, 177-202.
Ashforth, B., E., & Fugate, M. (2003). Employability: the construct, its dimensions, and applications.
Journal of vocational behavior, 65, 39-56
Baert, H., Clauwaert, I., & Van Bree, L. (2008). Werkplekleren. Naar een cartografie van condities voor informeel en non-formeel werkplekleren. Eindrapport in het kader van het Steunpunt Werk en Sociale Economie.
Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs, NY: Prentice-Hall.
Baruch, Y., & Peiperl, M. (2000). Career management practices: An empirical survey and implications.
Human Resource Management, 39, 347-366.
Beer, M., B. Spector, P. Lawrence, D. Mills & R.E. Walton (1984). Managing human assets. New York: Free Press.
Bollen, A., Christiaens, J., De Vos, A., Forrier, A., Sels, L., & Soens, N. (2006). Loopaanbegeleiding in bedrijfcontext. De rol van organisatie, individu en overheid. Eindrapport van het onderzoek naar 'Loopbaanbegeleiding in bedrijfscontext' in het kader van het VIONA-Onderzoeksprogramma 2005.
Boom, J., M. & Metselaar, E. (2001). Determinanten van employability. Gedrag en Organisatie, 1, 21-35.
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager. A model for effective performance. Wiley, New York.
Campion, M., A., Cheraskin, L., & Stevens, M., J. (1994). Career-related antecendents and outcomes of job rotation. Academy of Management Journal, 37, 1518-1542.
Cannon-Bowers, J., & Salas, E. (2001). The science of training: A decade of progress. Annual Review of Psychology., 52, 471-499.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2002). Handbook of self-determination research. Rochester, NY:
University of Rochester Press.
DeFillippi, R., & Arthur, M. (1994). The boundaryless career: A competency based perspective.
Journal of Organizational Behavior, 15, 307-324.
De Vos A., Buyens D. (2002). Veranderingen in het psychologisch contract tijdens de socialisatieperiode: Aanpassing aan de realiteit en de invloed van wederkerigheid. Gedrag en Organisatie. Tijdschrift voor Sociale, Economische, Arbeids en Organisatiepsychologie. 15 (6) : 386 -414.
De Vos A., Meganck A., Dewilde T., Ryckaert K., Buyens D. (2007). Career management benchmark study. Career Management Research Centre. Vlerick Leuven Gent Management School.
Dewilde, T., & De Vos, A. (2007). Loopbaanperspectieven op werk: Iedereen proactief?
Loopbaanzelfsturing bij Vlaamse werknemers. Eindrapport binnen het kader van het VIONA onderzoeksprogramma 2007.
Dobrow, S. R., & Higgins, M. C. (2005). Developmental networks and professional identity: A longitudinal study. Career Development International, 10, 567-583.
Fishbein, M., & Ajzen, I. (1975). Beliefs, attitude, intention, and behavior: An introduction to theory and research. Reading, MA: Addison-Wesley.
Forrier, A. (2007). Loont levenslang leren? De impact van levenslang leren op micro-, meso- en macroniveau. Onderzoeksrapport in het kader van het VIONA-onderzoeksprogramma 2007.
Forrier, A., & Sels, L. (2003). The concept employability: A complex mosaic. International Journal of Human Resources Development and Management, 3, 102-124.
Garvin, D., A. (2000). Building a learning organization. Harvard Business Review, July-August, 78-91.
Groot, W., & Maassen van den Brink, H. (2000). Education, training and employability. Applied Economics, 32, 573-581.
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1990). Core competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68, 79-93.
Hall, D. T. (2002). Careers in and out of organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Hazucha, J., F., Hezlett, S., & Schneider, R., J. (1993) The impact of 360-degree feedback on management skills development. Human Resource Management, 32, 325-351.
Higgins, M., C., & Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26, 264-288.
Hoekstra H.A.& Sluijs E. (2000), Management van competenties: het realiseren van HRM. Van gorcum, Assen.
Jones, R. G., & Whitmore, M. D. (1995). Evaluating developmental assessment centers as interventions. Personnel Psychology, 48, 377-388.
Karaevli, A., & Hall, D. T. (2006). How career variety promotes the adaptability of managers: A theoretical model. Journal of Vocational Behavior, 69, 359-373.
Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.
Kidd, J. M., Hirsh, W., & Jackson, C. (2004). Straight talking: The nature of effective career discussion at work. Journal of Career Development, 30, 231-245.
Kirkpatrick, D.L. (1994). Evaluating training programs: The four levels. San Francisco: Berrett-Koehler.
Kolb, D. A. (1984). Experiental learning. Englewood Cliffs, NY: Prentice-Hall.
Kolb, A., Y., & Kolb, D. A. (2005). Learning Styles and learning Spaces: Enhancing Experiential learning in Higher Education. Academy of Management Learning & Education, 4, 193-212.
Kolb, D. A., & Lewis, L. H. (1986). Facilitating experiental learning: Observations and reflections. In L.
H. Lewis (Ed.), Experiental and simulation techniques for teaching adults. New Directions for Continuing Education. San Fransisco: Jossey-Bass.
Kraiger, K., Ford, J. K., & Salas, E. (1993). Application of cognitive, skill-based, and affective theories of learning outcomes to new methods of training evaluation. Journal of Applied Psychology, 78, 311-328.
Kram, K. E. (1985). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Glenview, IL: Scott Foresman.
Kuijpers, M. (2003). Loopbaanontwikkeling: Onderzoek naar competenties. Proefschrift: Twente University Press.
Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships : Content, antecedents, and consequences. Academy of Management Journal, 45, 779-790.
Lindley, R.M. (2002). Knowledge-based economies: the European employment debate in a new context. In Rodrigues, M. J. (Ed.), The New Knowledge Economy in Europe, 95-145. Cheltenham:
Edward Elgar.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NY: Prentice-Hall.
London, M. (1997). Job feedback: Giving, seeking and using feedback for performance improvement.
NJ: Mahwah.
London, M., Larsen, H. H., & Thisted, L. N. (1999). Relationships between feedback and self-development. Group and Organization Management, 24, 5-27.
London, M., & Smither, J. W. (1995). Can multi-source feedback change perceptions of goal accomplishment, self-evaluations, and performance-related outcomes? Theory based applications and directions for research. Personnel Psychology, 48, 803-839.
McCauley, C.D., Ruderman, M.N., Ohlott, P.J., & Morrow, J.E. (1994). Assessing the developmental components of managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 79, 544-560.
Ng, T., Eby, L., Sorensen, K., & Feldman, D. (2005). Predictors of objective and subjective career success: A meta-analysis. Personnel Psychology, 58, 367-408.
Noe, R.A., Wilk, S.L., Mullen, E.J., & Wanek, J.E. (1997). Employee development: Issues in construct definition and investigation of antecedents. In Ford, J. K., Kozlowski, S.W.J., Kraiger, K., Salas, E., &
Teachout, M. S. (Eds.), Improving Training Effectiveness in Work Organizations, 153-193. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Nonaka, I.,& Konno, N. (1998). The concept of „ba‟: building a foundation for knowledge creation, California Management Review, 40, 40-54.
OESO (2004). Improving skills for more and better jobs: Does training make a difference? Paris.
Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work.
Academy of Management Journal, 39, 607-634.
Ragins, B. R., Cotton, J. L., & Miller, J. S. (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43, 1177-1194.
Rousseau, D. M. (1996). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten Agreements. Newbury Park, CA: Sage.
Seibert, K. W., Hall, D. T., & Kram, K. E. (1995). Strengthening the weak link in strategic executive development: Integrating individual development and global business strategy. Human Resource Management, 34, 549-567.
Seibert, S. E., & Kraimer, M. L. (2001). The five-factor model of personality and career success.
Journal of Vocational Behavior, 58, 1-21.
Sels, L., Buyens, D., Forrier, A., De Vos, A., Dewettinck, K., & Dewinter, C. (2006).Inzetten op competentieontwikkeling. Discussietekst gericht op de ontwikkeling van een Competentieagenda opgemaakt in opdracht van Vlaams minister van Werk Frank Vandenbroucke.
Simons, P. R. J. (1997). Ontwikkeling van leercompetenties. Opleiding en Ontwikkeling, 9, 17-20.
Tannenbaum, S. I. (1997). Enhancing continuous learning: Diagnostic findings from multiple companies. Human Resource Management, 36, 437-452.
Tannenbaum, S., I. & Yukl, G. (1992). Training and development in work organizations. Annual Review of Psychology, 43, 399-441.
Tichy, N. M., Fombrun, C. J., & Devanna M. A. (1982). Strategic human resource management. Sloan Management Review, 23(2), 47-61.
Van Beirendonck, L. (2004). Iedereen competent. Tielt: Uitgeverij Lannoo.
Van Dam, K. (2003). Understanding experts‟ attitudes towards functional flexibility. Human Resources Development and Management, 2, 198-153.
Van Dam, K. (2004). Antecedents and consequences of employability orientation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, 29-51.
Van den Broeck, H. (2007). Coachen langs de lijn. Praktische gids voor de succesvolle sportcoach.
Lannoocampus.
Vandenbroucke, F. (2007). Er zijn geen quick wins. Human Resource Magazine, December, 38-53.
Van der Klink, & Boon (2003). Competencies: The triumph of a fuzzy concept. International Journal of Human Resources Development and Management, 3, 125-137.
Wouters K. (2006). Managerial learning from on-the-job experiences: an empirical study of mediators and moderators in the relationship between developmental on-the-job experiences and managerial learning outcomes. Niet gepubliceerd proefschrift.
Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2007). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #07-03). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.
Bijlagen
Bijlage 1: De gehanteerde vragenleidraad