i
Relatie tussen creativiteit en strategische betrokkenheid
Een creatieve controller?!
Nienke Katoen
2066297
Groningen
19 februari 2013
n.katoen22@gmail.com
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master Accountancy & Controlling (richting Controlling)
Rijksuniversiteit Groningen
Scriptiebegeleider:
Dr. C.P.A. Heijes
Tweede beoordelaar:
Prof. dr. D.M. Swagerman
ii
Abstract
Dit onderzoek is opgezet om te achterhalen of de persoonlijke determinant creativiteit invloed heeft op de mate van strategische betrokkenheid van een controller en op de toegevoegde waarde die de controller kan leveren aan deze strategische betrokkenheid binnen de organisatie. Uit onderzoeken is gebleken dat het onduidelijk is waarom er zoveel variatie is in de mate waarin controllers betrokken zijn in managementbeslissingen. Strategische betrokkenheid zorgt voor waardecreatie. Hieruit volgt de relevantie om te ontdekken welke factoren controllers meer en kwalitatief beter strategisch betrokken maken. Andere onderzoeken laten de mogelijke invloed van persoonlijke determinanten op de controllersrol onderbelicht en het blijft onderbelicht in de literatuur wat bijdraagt aan de kwaliteit van strategische betrokkenheid. Dit onderzoek is daarom uniek en levert een relevante bijdrage aan de wetenschap en aan de praktijk. De creativiteitsdefinitie zoals deze is opgesteld door Amabile wordt gevolgd. Zij stelt dat creativiteit uit verschillende creativiteitscomponenten bestaat: domeinrelevante vaardigheden, intrinsieke motivatie, creativiteitsrelevante vaardigheden en werkomgeving. De mate van strategische betrokkenheid wordt beoordeeld met behulp van het meetinstrument Strategic Management Processes (SMP). Dit instrument bestaat uit een aantal werkzaamheden die ingaan op het begrijpen van de strategische positie, het maken van strategische keuzes en het vertalen van strategie in actie. Door middel van interviews en een enquête is er geconcludeerd dat de creativiteitscomponenten een belangrijke invloed hebben op de mate en kwaliteit van strategische betrokkenheid. De creativiteitscomponenten intrinsieke motivatie en werkomgeving hebben de grootste invloed op de mate van strategische betrokkenheid. De componenten domeinrelevante- en creativiteitsrelevante vaardigheden hebben de grootste invloed op de kwaliteit van strategische betrokkenheid. De combinatie van de componenten zorgt voor meer en betere strategische betrokkenheid. Hieruit wordt geconcludeerd dat creativiteit als geheel een belangrijke invloed heeft op strategische betrokkenheid. De praktische aanbeveling op basis van het resultaat is om controllers op creativiteitseigenschappen te beoordelen (de componenten binnen dit onderzoek) met het doel te bepalen of de controller meer toegevoegde waarde levert als hij strategisch betrokken is of als hij niet betrokken is. Verder wordt aanbevolen om in controlleropleidingen meer aandacht te besteden aan creativiteit en om te allen tijde een creativiteitondersteunende omgeving aan te bieden aan de controllers binnen de organisatie.
iii
Inhoudsopgave
1. Introductie ... 1 1.1 Onderzoeksachtergrond ... 1 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen ... 2 1.3 Wetenschappelijke bijdrage ... 4 1.4 Structuur scriptie ... 5 2. Theoriesectie ... 62.1 Strategic Management Accounting (SMA) ... 6
2.1.1 Management Accounting (MA). ... 6
2.1.2 Strategic Management Accounting (SMA). ... 6
2.1.3 Evolutie MA naar SMA. ... 7
2.1.4 Strategic Management Processes (SMP). ... 7
2.1.5 Gevolg evolutie naar SMA voor controllers. ... 8
2.1.6 Samenvatting. ... 9
2.2 Creativiteit ... 10
2.2.1 Definitie creativiteit. ... 10
2.2.2 Ontwikkelingen binnen creativiteit. ... 10
2.2.3 Het componentiële model van Amabile. ... 11
2.3 Relatie creativiteit en strategische betrokkenheid ... 17
2.3.1 Invloed individu in organisatie. ... 18
2.3.2 Persoonlijke determinanten van (strategisch) betrokken controllers. ... 18
2.3.3 Samenhang creativiteit en strategische betrokkenheid. ... 19
2.3.4 Hypothese enquête. ... 21 2.3.5 Samenvatting. ... 21 3. Methodologie ... 22 3.1 Onderzoeksmodel ... 22 3.1.1 Opzet interview. ... 23 3.1.2 Opzet enquête. ... 24 3.2 Doelgroep ... 24 3.3 Meetinstrumenten ... 25 3.3.1 Meetinstrumenten Creativiteit ... 25
3.3.2 Meetinstrument Strategic Management Processes. ... 27
iv 3.4.1 Analyse interview. ... 27 3.4.2 Analyse enquête. ... 28 3.5 Kwaliteit onderzoek ... 29 3.5.1 Betrouwbaarheid. ... 29 3.5.2 Validiteit. ... 30 4. Resultaten en analyse ... 31 4.1 Beschrijvende statistiek ... 32
4.2 Relatie tussen creativiteit en strategische betrokkenheid ... 35
4.2.1 Relatie creativiteit en strategische betrokkenheid. ... 36
4.2.2 Verschil persoonlijkheid controllers. ... 37
4.2.3 Samenvatting relatie creativiteit en strategische betrokkenheid. ... 38
4.3 Relatie domeinrelevante vaardigheden en strategische betrokkenheid ... 38
4.3.1 Mate van strategische betrokkenheid ... 39
4.3.2 Kwaliteit van strategische betrokkenheid. ... 40
4.3.3 Samenvatting domeinrelevante vaardigheden... 41
4.4 Relatie intrinsieke motivatie en strategische betrokkenheid ... 41
4.4.1 Mate van strategische betrokkenheid ... 41
4.4.2 Kwaliteit van strategische betrokkenheid. ... 42
4.4.3 Samenvatting intrinsieke motivatie. ... 43
4.5 Relatie creativiteitsrelevante vaardigheden en strategische betrokkenheid ... 43
4.5.1 Mate van strategische betrokkenheid. ... 44
4.5.2 Kwaliteit van strategische betrokkenheid. ... 44
4.5.3 Samenvatting creativiteitsrelevante vaardigheden. ... 48
4.6 Relatie werkomgeving en strategische betrokkenheid ... 48
4.6.1 Mate en kwaliteit van strategische betrokkenheid ... 49
4.6.2 Samenvatting werkomgeving. ... 50
4.7 Andere factoren ... 50
4.7.1 Andere factoren. ... 51
4.7.2 Stereotype: stoffige controller? ... 51
4.7.3 Emoties. ... 53
5. Conclusie ... 55
5.1 Praktische aanbevelingen ... 58
v
Literatuurlijst ... 62 Bijlagen ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 1 Enquête
Bijlage 2 Uitgewerkte interviews Bijlage 3 Interviewvragen
Bijlage 4 Verzoek naar controllers Bijlage 5 Codeboom andere codes Bijlage 6 Betrouwbaarheidsanalyse Bijlage 7 Enquêteresultaten
Bijlage 8 Belangrijkste quotes creativiteit- Strategische Betrokkenheid (van controllers met hoge en lage mate van strategische betrokkenheid)
Bijlage 9 Belangrijkste quotes relatie creativiteit- Strategische Betrokkenheid (midden)
Bijlage 10 Samenvatting quotes domeinrelevante vaardigheden- Mate en kwaliteit Strategische Betrokkenheid
Bijlage 11 Samenvatting quotes intrinsieke motivatie- Mate en kwaliteit Strategische Betrokkenheid Bijlage 12 Belangrijkste quotes creativiteitsrelevante vaardigheden- Kwaliteit Strategische
Betrokkenheid (van controllers met hoge en lage creativiteitsscore)
Bijlage 13 Belangrijkste quotes creativiteitsrelevante vaardigheden- Kwaliteit Strategische Betrokkenheid (midden)
Bijlage 14 Samenvatting quotes omgevingssupport- Mate en kwaliteit Strategische Betrokkenheid Bijlage 15 Samenvatting quotes andere factoren- Mate en kwaliteit Strategische Betrokkenheid Bijlage 16 Samenvatting quotes beeld eigen beroep
1
1. Introductie
1.1 Onderzoeksachtergrond
Sinds het einde van de jaren 80 zijn er artikelen gepubliceerd over de veranderende rol van management accountants (controllers). Er wordt vooral gepleit voor een verandering in de rol van ‘watchdog’ naar business partner (Sathe, 1983; Kaplan, 1995; Granlund & Lukka, 1998; Burns & Baldvinsdottir, 2005). Dit gebied is momenteel van praktische en academische relevantie (Burns & Baldvinsdottir, 2005, Maas & Matejka, 2009). Controllers moeten als gevolg van ontwikkelingen in de technologie, enorme toename in globale en lokale concurrentie en enorme toename in informatieprocessing mogelijkheden (Johnson & Kaplan, 1987) zichzelf zien te positioneren als business partner, om ervoor te zorgen dat ze waarde blijven creëren (Caglio, 2003; Siegel, Sorensen & Richtmeyer, 2003). Meer specifiek moeten controllers zich onder andere meer concentreren op strategische planning, ondersteuning bij beslissingen en verbeteren van bedrijfsprocessen. Met andere woorden: ze moeten het operationele niveau ontstijgen en zich begeven op strategisch niveau om relevant te blijven (Siegel et al., 2003). Kaplan (1995) noemde ook al dat controllers meer moeten participeren in management beslissingen en in het formuleren evenals het implementeren van strategie. Naast normatieve studies zijn er empirische onderzoeken geweest die de rol van controllers onderzochten. Het blijkt namelijk dat de rol waar de nadruk op wordt gelegd (watchdog of business partner) per organisatie varieert (Indjejikian & Matjeka, 2006). De verschillende onderzoeken met betrekking tot de veranderende rol zijn vaak onverenigbaar. Er wordt afwisselend wel of niet een verandering in de richting van business partner waargenomen (Verstegen et al., 2007; Byrne & Pierce, 2007; Ten Rouwelaar & Bots, 2008). Met als gevolg dat de theoretische ontwikkeling binnen dit onderzoeksgebied achterblijft. Byrne en Pierce (2007) schrijven dat een oplossing voor de onverenigbare onderzoeken te vinden is in het verkrijgen van meer inzicht in het karakter van de rollen. Daarop voortbouwend schrijven Lambert en Sponem (2011)dat de tegengestelde bevindingen het gevolg zijn van òf dat de rollen nog niet overal zo ver zijn ontwikkeld òf dat niet alle bedrijven business partners nodig hebben. Zij concluderen dat er vergelijkbare onderzoeken nodig zijn om te begrijpen waarom rollen van controllers wel of niet bedrijfsgeoriënteerd zijn. Er is dus weinig empirisch onderzoek naar de determinanten die de rol beïnvloeden (Burns en Baldvinsdottir, 2005; Järvenpää, 2007; Hartmann & Maas, 2011).
Sathe (1982: 46) onderscheidt drie categorieën van factoren die de betrokkenheid van controllers in managementbeslissingen beïnvloeden: bedrijfsomgeving en het bedrijf, managementverwachtingen en controllersmotivatie, persoonlijkheid en interpersoonlijke relatie met het management. Mijn onderzoek richt zich op de persoonlijke karakteristieken van de controller en dus op de derde categorie van Sathe. Volgens Järvenpää (2001) en Naranjo-Gil, Maas en Hartmann
2
(2009) concentreert controllersliteratuur zich te weinig op persoonlijke karakteristieken van de individu. De Loo, Verstegen en Swagerman (2011) concluderen dat persoonlijke eigenschappen relevant zijn voor de rol die de controller heeft. Byrne en Pierce (2007) voegen hier aan toe dat de controller zelf zijn rol vorm geeft. Anderson, Spataro en Flynn (2008) hebben bewijs gevonden dat de invloed van individuen in een organisatie voort kan komen uit persoonlijke karakteristieken. De upper echelons theorie (Hambrick, 2007) stelt dat het karakter van topmanagers een voorspeller kan zijn van de keuzes die ze maken. Uit dit alles blijkt een hoge relevantie van persoonlijke karakteristieken. Dit onderzoeksartikel bestudeert de persoonlijke karakteristiek creativiteit.
Om te overleven in de huidige dynamische omgeving en om succesvol te zijn moeten organisaties innoveren (Amabile, 1997). Creativiteit is de bouwsteen van innovatie (Woodman, Sawyer & Griffin, 1993; Cummings & Oldham, 1997). Het wordt door Shalley, Zhou & Oldham (2004) gezien als kerncompetentie voor hedendaagse organisaties die te maken hebben met veranderende cliëntbehoeften en hogere performancestandaarden als gevolg van globalisatie en snel veranderende technologie. Creativiteit kan de performance vergroten van verschillende taken (Forgionne & Newman, 2007). Dus creativiteit is belangrijk binnen organisaties. Dit verklaart de overvloed aan artikelen die hieraan gewijd worden (Shalley et al., 2004; George, 2007; Amabile & Pillemer, 2012).
Deze paper beoordeelt de controllers op mate van creativiteit en kiest ervoor de creativiteit te onderzoeken die kan worden gevonden in bijna alle mensen (ook genaamd little-c) in plaats van eminente creativiteit die wordt aangetroffen bij genieën (Kaufman & Beghetto, 2009). Het componentiële model van creativiteit van Amabile (1996), dat wordt gevolgd in dit onderzoek, richt zich meer op alledaagse, little-c, creativiteit in individuen. Haar model bestaat uit meerdere componenten, omdat creativiteit ook uit meerdere dimensies bestaat. Conti, Coon & Amabile (1996) hebben bewijs geleverd dat het componentiële model van Amabile creatieve performance voorspelt. Daarmee is bewijs geleverd voor het bestaan van een algemene creativiteitsvaardigheid in verschillende domeinen. Het model kan dus in elk domein worden gebruikt. Dit is tegengesteld aan wat Baer (2012) propageert, namelijk dat er geen algemene creativiteitsvaardigheden zijn, maar dat er alleen domeinspecifieke vaardigheden zijn. De algemene toepasbaarheid van het model van Amabile (1996) is ook een reden waarom dit model wordt gebruikt.
1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen
De vraag welke rol de controller op zich neemt en waarom blijkt relevant te blijven. Daarnaast doet zich de ontwikkeling voor van traditionele management accounting naar Strategic Management Accounting (SMA). De oorzaak hiervan ligt in de steeds dynamischer wordende omgevingen van organisaties. SMA heeft een meer externe oriëntatie. SMA kwam op aan het einde van de jaren 80 en
3
is te definiëren als zijnde nieuwe management accounting technieken en een benadering om management accounting weer relevant te maken (Roslender & Hart, 2003). Ferreira en Moulang (2009) concluderen dat de betrokkenheid van controllers in Strategic Management Processes (SMP) (de operationalisering van SMA binnen dit onderzoek) direct bijdraagt aan strategische effectiviteit (behalen van de doelen). Gezien de ontwikkeling naar SMA en de conclusies van het onderzoek van Ferreira en Moulang (2009) is er voor gekozen om de betrokkenheid van controllers in SMP te onderzoeken.
Dit onderzoeksartikel onderscheidt zich van andere artikelen over onderzoek naar determinanten die de rol van controllers bepalen door zich specifiek te richten op mate van betrokkenheid van controllers in SMP. De andere studies richten zich vooral op het onderscheid tussen watchdog en business partner. De rol van business partner heeft wel veel overeenkomsten met SMP, maar binnen dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van een bepaald instrument die specifiek SMP werkzaamheden meet. Wanneer de controllers zich dus meer op SMP richten, creëren zij met hun functie meer waarde en kunnen zij hun tijd waardevol inzetten. Als er nu achterhaald kan worden onder welke condities de controllers meer tijd besteden aan SMP dan staat de weg naar waardecreatie open. Gecombineerd met onderzoeken die aangeven dat persoonlijke eigenschappen relevant zijn en invloed kunnen hebben op performance is er daarom voor gekozen om de relatie tussen een persoonlijke karakteristiek (als determinant) en mate en kwaliteit van betrokkenheid in SMP te onderzoeken. Kwaliteit van betrokkenheid houdt in dat de betrokkenheid bijdraagt aan de waardecreatie van de organisatie. Omdat onderzoeken teveel de nadruk leggen op determinanten die bijdragen aan de mate van betrokkenheid wordt er aanbevolen door Ferreira en Moulang (2009) om na te gaan wat bijdraagt aan kwaliteit van betrokkenheid. De persoonlijke determinant creativiteit wordt onderzocht, omdat dit nog nooit eerder is gedaan en vanwege haar hypothetische samenhang met hogere en kwalitatief betere betrokkenheid. Deze hypothetische samenhang wordt in de derde deelvraag uitgewerkt in de theoriesectie in paragraaf 2.3.
Hieruit volgt de volgende onderzoeksvraag:
In welke mate heeft de determinant creativiteit invloed op de mate en kwaliteit van betrokkenheid van de controller in Strategic Management Processes (SMP)?
Vanwege het belang om open en niet sturende vragen te stellen zal het onderzoek niet alleen naar creativiteit vragen, maar de belangrijkste factoren achterhalen van mate en kwaliteit van strategische betrokkenheid. Voor het verkrijgen van een bredere en meer volledige context van de factoren voor strategische betrokkenheid is daarom de volgende deelvraag opgesteld:
Welke factoren, die niet onder creativiteit vallen, hebben invloed op de mate en kwaliteit van betrokkenheid van de controller in Strategic Management Processes (SMP)?
4 De theoretische deelvragen zijn:
1) SMA. Wat is Strategic Management Accounting en hoe operationaliseert dit onderzoek SMA en welke gevolgen heeft SMA op de rol van controllers?
2) Creativiteit. Wat is creativiteit en hoe wordt creativiteit binnen dit onderzoek geoperationaliseerd?
3) Relatie tussen creativiteit en SMP. In welke mate zijn persoonlijke karakteristieken van controllers van invloed op betrokkenheid in (strategische) beslissingsprocessen? Welke relaties kunnen gelegd worden tussen creativiteit en betrokkenheid in SMP?
In figuur 1 is het onderzoeksgebied van dit onderzoek te vinden. Het te onderzoeken gebied is de samenhang tussen creativiteit en totale strategische betrokkenheid. Met uitzondering van creativiteit is onderstaand figuur het onderzoeksmodel van Ferreira en Moulang (2009). Uit de significante relaties, de rode pijlen, blijkt dat strategische betrokkenheid tot strategische effectiviteit leidt (waardecreatie).
Figuur 1. Onderzoeksgebied (de groene rondjes en de twee blauwe pijlen vertegenwoordigen het te onderzoeken gebied, de rode pijlen zijn significante relaties uit het onderzoek van Ferreira & Moulang (2009)).
Het begrip SMP wordt na paragraaf 2.1, waarin de definitie SMP wordt uitgelegd, ten behoeve van de leesbaarheid strategische betrokkenheid genoemd in plaats van SMP.
1.3 Wetenschappelijke bijdrage
Er is bovenal sprake van een praktische relevantie van dit onderzoek. De literatuur is het er over eens dat controllers meer betrokkenheid in strategische processen moeten hebben (Otley, 2001). Actieve betrokkenheid van controllers in het beslissingsproces doet de kwaliteit van managementbeslissingen verhogen (Sathe, 1983) en het heeft een positieve impact op performance (Byrne & Pierce, 2007). Controllers hebben namelijk waardevolle, gedetailleerde kennis over de organisatie en over financiën (Chenhall & Langfield-Smith, 1998). Langfield-Smith (2008) concludeert dat accountants sociale vaardigheden nodig hebben om zich beter te kunnen mengen in SMA. Ook hebben organisaties moeite met het bepalen hoe de Bedrijfsunit (BU) controllersfunctie
Totale strategische betrokkenheid
Creativiteit
Betrokkenheid in strategieformulering Betrokkenheid in strategie implementatie Strategische effectiviteit5
eruit moet komen te zien (Ten Rouwelaar & Bots, 2008). Naast onderzoek naar mate van betrokkenheid gaat dit onderzoek kijken naar de relatie tussen creativiteit en kwaliteit van strategische betrokkenheid. Volgens Ferreira & Moulang (2009) gaan te weinig onderzoeken in op wat bijdraagt aan kwaliteit van betrokkenheid. Strategische betrokkenheid, die samenhangt met waardecreatie, hangt waarschijnlijk (mede) samen met bepaalde persoonlijke eigenschappen. Achterhalen welke persoonlijke karakteristieken precies nodig zijn (of welke niet relevant zijn) is relevante informatie voor het invullen van de controllersfunctie en het verkrijgen van meer waardecreatie wat de functie betreft. Deze informatie is daarmee praktisch relevant voor Human Resource Management en het biedt meer inzicht in welke competenties de toekomstige controllers in hun studie en binnen de organisatie moeten ontwikkelen.
Daarnaast ligt de relevantie van de onderzoeksvraag in het leveren van een bijdrage aan de wetenschap. Onderzoek naar persoonlijke determinanten die de mate van betrokkenheid in SMP duidelijk maken zijn namelijk nauwelijks bestudeerd. Het draagt bij aan de SMA literatuur en aan de literatuur over de organisatiecreativiteit. Rouwelaar en Bots (2008) concluderen dat extraversie leidt tot een hogere betrokkenheid van controllers in strategische beslissingen. Deze determinant is dus al onderzocht. De relatie tussen creativiteit en mate van betrokkenheid in SMP is, voor zover mij bekend, nog niet onderzocht. Verstegen, De Loo, Mol, Slagter en Geerkens (2007) hebben wel een samenhang gevonden tussen de meer rationele (in tegenstelling tot creatieve) controller en de rol watchmen. Echter is dit onderzoek van Verstegen et al. (2007) veel breder dan alleen onderzoek naar creativiteit. Creativiteit of rationaliteit wordt in dat onderzoek alleen gemeten door middel van de vraag of de controller zichzelf ziet als rationeel of creatief. Verder draagt dit onderzoek bij aan de wetenschap doordat de relatie tussen creativiteit en kwaliteit van strategische betrokkenheid wordt onderzocht.
1.4 Structuur scriptie
In hoofdstuk 2 worden de theoretische deelvragen uitgewerkt. Hoofdstuk 3 beschrijft de methodologie. Dit onderzoek heeft ervoor gekozen om het onderwerp in twee gedeelten uit te voeren: kwalitatief door middel van interviews en kwantitatief door middel van een enquête die door de geinterviewden zijn ingevuld. Het zwaartepunt van het onderzoek ligt op de interviews. De resultaten en de analyse van de resultaten komen in hoofdstuk 4 aan bod. Het onderzoek sluit af met een conclusie in hoofdstuk 5.
6
2. Theoriesectie
2.1 Strategic Management Accounting (SMA)
Om te begrijpen wat SMA inhoudt wordt in paragraaf 2.1.1 begonnen met uitleg van de definitie van traditionele management accounting (MA). SMA is namelijk een antwoord op de kritiek op traditionele MA. De definitie van SMA, gevolgd door een beschrijving van de evolutie van MA naar SMA worden respectievelijk in paragraaf 2.1.2 en 2.1.3 belicht. Vervolgens wordt in paragraaf 2.1.4 de term SMP toegelicht alsmede de rol die SMP speelt binnen dit onderzoek. In de een na laatste paragraaf wordt het gevolg van de evolutie naar SMA voor controllers behandeld. In de laatste paragraaf wordt een samenvatting van het hoofdstuk gegeven. Deze structuur wordt belicht in figuur 2.
Figuur 2. Onderwerpen paragraaf SMA.
2.1.1 Management Accounting (MA). Toen organisaties in de 19e eeuw complexer werden door het ontstaan van meerdere interne waardecreërende processen binnen één organisatie ontstond de noodzaak om de interne processen van die organisaties te evalueren om te kunnen beoordelen hoe efficiënt de middelen werden ingezet. Zo ontstond management accounting (Johnson & Kaplan, 1987). Een definitie van MA is: “Management accounting is the process of measuring and reporting information about economic activity within organizations, for use by managers in planning, performance evaluation, and operational control.”1
2.1.2 Strategic Management Accounting (SMA). Er is, ondanks de vele onderzoeken vanaf de jaren ‘80 naar SMA, niet één consistent gebruikte definitie van SMA (Guilding, Cravens, Tayles, 2000; Roslender & Hart, 2003; Langfield-Smith, 2008). SMA is MA, maar dan tevens met een externe (gericht op klanten, concurrentie) en toekomstgerichte oriëntatie (Otley, 2001). Langfield-Smith (2008) heeft de verschillend gehanteerde definities in het onderzoeksveld samengevat tot: SMA houdt in dat er een strategische oriëntatie wordt gehanteerd met betrekking tot het genereren, interpreteren en analyseren van MA informatie en dat de activiteiten van concurrenten als voornaamste vergelijking worden genomen. Simpel gesteld draait SMA dus om het meer strategisch maken van MA. Het integreert management accounting met marketing management (Roslender & Hart, 2003). Er wordt 1 http://classes.bus.oregonstate.edu/spring-07/ba422/Management%20Accounting%20Chapter%201.htm SMA MA SMP
evol utie operationalisering
gevolg evolutie naar SMA voor controllers
7
gezocht naar informatie over concurrentiepositie, waarbij het vooral belangrijk is om informatie te achterhalen met betrekking tot de toekomstige strategie (Roslender & Hart, 2003). Strategie wordt als volgt geconceptualiseerd binnen dit onderzoek: “Strategy is the direction and scope of an organisation over the long term, which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholders expectations.” (Johnson, Scholes & Whittington, 2005: 9). Strategic management is breder dan operationeel management. Het houdt zich meer bezig met complexe, organisatiebrede taken die niet routinematige zijn (Johnson et al., 2005).
2.1.3 Evolutie MA naar SMA. Vanwaar deze evolutie van MA naar SMA? In het midden van de jaren ‘80 was er een achteruitgang van MA gaande als gevolg van te weinig nieuwe ontwikkelingen. MA werd daardoor ten eerste als niet meer relevant gezien en bovendien zelfs als contraproductief voor goede managementbeslissingen (Otley, 2001). In die tijd van snelle technologische ontwikkelingen, enorme globale en lokale concurrentie en enorme toename in informatieprocessingmogelijkheden konden de management accounting systemen niet meer voor tijdige en nuttige informatie zorgen ten behoeve van procescontrole, product costing en performance evaluatie (Johnson & Kaplan, 1987). MA kan met name niet adequaat veranderingen in de gaten houden of MA innovaties ondersteunen. MA mist ook informatie en metingen op niet-financieel gebied, zoals productinnovatie en klanttevredenheid (Kaplan, 1984).
De financiële maatstaven zijn nodig wanneer het financieel minder goed gaat. Omdat niet-financiële maatstaven tegengas geven aan de neiging om zich te richten op korte termijn omzet (Kaplan, 1984). SMA combineert daarom niet-financiële maatstaven met financiële maatstaven (Lord, 1996). Dit zorgt voor een koppeling tussen MA en strategie (Kaplan & Norton, 1992).
Uit meerdere normatieve studies blijkt dat SMA superieur is aan traditionele management accounting (MA) en het blijkt nodig te zijn om een strategisch perspectief op MA te hebben. Echter wordt SMA lang niet in alle organisaties aangenomen (Guilding, Cravens & Tayles, 2000; Roslender & Hart, 2003; Langfield-Smith, 2008). Lord (1996) ziet SMA daarom als iets dat alleen bestaat in de verbeelding van academici. Guilding et al. (2000) vermoeden dat de geringe aandacht in de praktijk voor SMA deels kan worden verklaard door de niet duidelijk omschreven definitie van SMA. In de praktijk kan SMA onder andere de technieken target costing en life-cycle costing voorstellen (Roslender & Hart, 2003). Toch heeft SMA een impact op hoe bedrijfsprocessen aangepakt worden (Otley, 2001; Langfield-Smith, 2008). Want zoals Lord (1996) opmerkt worden SMA technieken veelal al toegepast, maar is de term SMA doorgaans niet erg bekend of zelfs geheel onbekend (Tillmann & Goddard, 2008).
2.1.4 Strategic Management Processes (SMP). Vanwege de onbekendheid met de term SMA en het feit dat de definitie van SMA niet eenduidig is hanteert dit onderzoek de term Strategic Management Processes (SMP). SMP is een operationalisering van SMA binnen dit onderzoek en
8
bestaat uit een aantal werkzaamheden. Deze SMP werkzaamheden zijn ontwikkeld door Ferreira & Moulang (2009) op basis van het denkbeeld van Johnson et al. (2005) over wat SMP inhoudt. In vraag 4 van bijlage 1 zijn de werkzaamheden te vinden die binnen dit onderzoek SMP operationaliseren. Dit onderzoek volgt dus het instrument dat door Ferreira & Moulang (2009) is ontwikkeld voor SMP.
SMP bestaat volgens Johnson et al. (2005) uit drie componenten, namelijk het begrijpen van de strategische positie, het maken van strategische keuzes voor de toekomst en het vertalen van strategie in actie.
Strategic position (strategie analyse in het onderzoek van Ferreira & Moulang) heeft betrekking op het analyseren van wat de organisatiepositie sterk maakt en het begrijpen van de externe factoren die mogelijk die positie kunnen beïnvloeden. Strategic choices (strategische keuze) draait om strategische mogelijkheden identificeren, evalueren en vervolgens het selecteren van de strategische mogelijkheden. De laatste component van SMP is Strategy into action (strategische implementatie). Dit houdt het adequaat implementeren van een strategie in (Johnson et al., 2005).
Dit onderzoek volgt de two-stage strategy process benadering: formulering en implementatie van strategie (Mintzberg, Lampel, Quinn & Ghoshal, 2003:73). Formulering concentreert zich op het bepalen wat er gedaan moet worden en implementatie concentreert zich op het bereiken van resultaten. De twee componenten strategische analyse en strategische keuzes vallen in dit onderzoek onder formulering van strategie, net zoals in het onderzoek van Ferreira en Moulang (2009). De component strategische implementatie valt dus onder implementatie van strategie.
2.1.5 Gevolg evolutie naar SMA voor controllers. Als gevolg van de evolutie naar SMA is er een trend gaande onder controllers om zich meer bezig te houden met strategiegeoriënteerde activiteiten (Simmonds, 1982). De rol van de controller breidt zich dus als gevolg van (de oorzaken van) deze evolutie naar SMA uit zoals aangegeven in figuur 3.
Figuur 3. De uitbreiding van de rol van controllers (overgenomen van Granlund & Lukka (1998:187).
Controllers moeten tegenwoordig een meer strategisch perspectief innemen om te kunnen overleven in de competitieve omgeving (Bromwich, 1990; Langfield-Smith, 2008). Controllers hebben de expertise en vaardigheden om bij te dragen aan SMP (Ferreira & Moulang, 2009; Johnson & Kaplan, 1987). Ferreira & Moulang (2009) concluderen ook dat het betrokken zijn van controllers in SMP waardevol is voor een organisatie. Controllers moeten betrokken worden in beide stadia,
Historian Watchdog
Adviser/ consultant Member of the management
9
strategische formulering en strategische implementatie, wil er sprake zijn van hoge strategische effectiviteit. Dit wordt ondersteund door Otley (2001). De indirecte relatie tussen strategische formulering en strategische effectiviteit middels betrokkenheid in strategische implementatie is significant, evenals de relatie tussen betrokkenheid in implementatie en strategische effectiviteit. Dit wordt weergegeven in figuur 4. De betrokkenheid van controllers in strategische implementatie zorgt voor de juiste operationalisering van de strategie doordat de organisatie zo gestructureerd wordt dat het de strategie ondersteunt (Johnson et al., 2005).
Figuur 4. Conceptueel model onderzoek van Ferreira & Moulang overgenomen van Ferreira & Moulang (2009:31). De * paden stellen significante paden voor.
Verder zijn er geen relevante onderzoeken geweest naar de gevolgen van betrokkenheid van controllers in SMP. Cadez en Guilding (2008) concluderen dat er weinig onderzoek is geweest naar de samenhang tussen betrokkenheid in strategisch beslissingsproces en organisatorische performance.
2.1.6 Samenvatting. Dit onderzoek volgt de definitie van SMA die zich bezighoudt met betrokkenheid van controllers in het strategische beslissingsproces. Dit uit zich in concrete werkzaamheden die bepalen wat betrokkenheid van controllers in SMP inhoudt. SMP is een meetinstrument en houdt de operationalisatie van SMA in. Dit meetinstrument bestaat uit werkzaamheden die zijn onderverdeeld in werkzaamheden met betrekking tot strategische formulering en werkzaamheden met betrekking tot strategische implementatie. Als gevolg van de evolutie naar SMA moeten controllers zich tegenwoordig gaan bezighouden met het ondersteunen van het management bij strategische beslissingen in de strategieformuleringsfase en de implementatiefase. Het blijkt dat hoe breder de rol van controllers binnen SMP is, hoe meer waarde wordt gecreëerd binnen de organisatie. Hieruit blijkt de relevantie om te achterhalen wat er toe leidt dat controllers meer en breed strategisch betrokken raken.
10
2.2 Creativiteit
In paragraaf 2.2.1 wordt het omstreden begrip creativiteit uitgelegd. Omdat het onderzoek zich richt op controllers binnen hun werkomgeving wordt organisatiecreativiteit beschreven. In paragraaf 2.2.2 worden de ontwikkelingen binnen creativiteit omschreven. Deze ontwikkelingen geven vorm aan de keuze die binnen dit onderzoek wordt gemaakt bij de operationalisatie van het begrip creativiteit. Het model dat binnen dit onderzoek creativiteit operationaliseert wordt geïntroduceerd in paragraaf 2.2.3. In paragraaf 2.2.4 wordt ingegaan op de afzonderlijke componenten van het creativiteitsmodel. Afsluitend wordt in paragraaf 2.2.5 het conceptuele model van dit onderzoek gepresenteerd. De wijze waarop dit onderzoek de componenten meet wordt in de methodologiesectie behandeld.
2.2.1 Definitie creativiteit. Over de definitie van creativiteit zijn vele artikelen geschreven en er wordt vaak over gedebatteerd (DiLiello & Houghton, 2008; Hennesey & Amabile, 2010; Batey, 2012). Onderzoeken verschillen in de manier waarop het begrip creativiteit wordt gehanteerd (Kaufman & Beghetto, 2009). Creativiteit is namelijk veelzijdig en daardoor complex met als gevolg dat de definitie afhankelijk is van het onderzoeksbelang (Hennesey & Amabile, 2010; Zeng, Proctor & Salvendy, 2011). Creativiteit is ook moeilijk vast te stellen omdat er sprake is van een continuüm van creativiteit. Een persoon is niet simpelweg wel of niet creatief (Amabile, 1983). Toch heerst er onder onderzoekers in het algemeen consensus met betrekking tot twee termen die onder creativiteit liggen: producten moeten en nieuw en bruikbaar zijn (Woodman et al., 1993; Amabile 1996; Cummings & Oldham, 1997; Runco & Jaeger, 2012; Batey, 2012). De volgende conceptuele definitie van Amabile (1996) van creativiteit wordt gevolgd binnen dit onderzoek:
“A product or response will be judged as creative to the extent that … it is both novel and appropriate, useful, correct or valuable response to the task at hand.”
Dit onderzoek volgt de beschrijving van de termen nieuw en bruikbaar zoals Shalley et al. (2004) deze begrippen hanteren. Nieuw wordt gedefinieerd als uniek vergeleken met andere ideeën die momenteel binnen de organisatie aanwezig zijn. Verder beschrijven zij bruikbaarheid als mate waarin het potentieel direct of indirect bijdraagt aan de organisatie en dus waarde creëert.
Amabile (1983) beveelt aan om naast een conceptuele definitie van creativiteit een operationele definitie te hebben. Anders blijft het onduidelijk hoe creativiteit in empirische onderzoeken gemeten moet worden. De volgende paragraaf schenkt aandacht aan de achtergrond van creativiteit. Dit is meegenomen in de totstandkoming van de geoperationaliseerde definitie van creativiteit binnen dit onderzoek.
2.2.2 Ontwikkelingen binnen creativiteit. Vanwege de rol die creativiteit speelt voor het succes van organisaties is de aandacht voor creativiteit bij onderzoekers van organisaties toegenomen. Creativiteitsliteratuur hield zich in het verleden vooral bezig met het achterhalen van de persoonlijke
11
eigenschappen die creativiteit bevorderen (Mumford & Gustafson, 1988; Ford, 1996). Dit is de eerste stroom van creativiteitsonderzoek die ontstond in de jaren ’50 en ’60 (Sawyer, 2012). Creatieve mensen blijken bepaalde onderscheidende eigenschappen te hebben (Zeng et al., 2011). De tweede stroming van creativiteitsonderzoek richtte zich meer op de cognitieve benadering (de interne mentale processen die ontstaan tijdens creatief gedrag) (Sawyer, 2012). De derde stroming in de jaren ’80 en ’90, de sociaal-culturele benadering, is een interdisciplinaire benadering die zich richt op creatieve sociale systemen (Sawyer, 2012). Amabile (1983) heeft in de periode van deze derde stroming ontdekt dat creativiteit niet alleen geoperationaliseerd moet worden als persoonlijkheidseigenschap. Momenteel wordt de meeste aandacht binnen organisatiecreativiteit besteed aan het belangrijkste gebied, namelijk de sociale psychologie van creativiteit (Hennesey & Amabile, 2010).
Sociale psychologie van creativiteit houdt in dat de sociale context wordt meegenomen binnen onderzoeken. Hieronder valt bovenal de invloed van de werkomgeving. Organisatorische context heeft namelijk een significant potentieel om creativiteit te ontwikkelen (Amabile, 1983; Woodman et al., 1993; Scott & Bruce, 1994; Oldham & Cummings, 1996). Amabile (1996) en Shalley et al. (2004) stellen dat de interactie tussen persoon en context van groot belang is met betrekking tot het tot stand komen van creativiteit. Cummings & Oldham (1997) schrijven dat er voor het verzekeren van creatief gedrag op de werkvloer mensen moeten worden aangenomen met een potentie voor creativiteit, waarna de organisatieomgeving zo moeten worden gestructureerd dat deze potentie het beste tot uiting kan komen. Begrip van organisatiecreativiteit wordt bereikt door te kijken naar de interactie tussen creatief proces, product, persoon en de creatieve situatie. Dit is een benadering die de theorie van individuele creativiteit en organisatorisch onderzoek naar innovatie combineert (Woodman et al., 1993). Deze interactiebenadering wordt door meerdere organisatieonderzoekers gevolgd. De 4’P benadering, die creativiteit benaderd vanuit persoon, plaats (omgeving), proces en product, kent onder onderzoekers grote consensus en omvat alle componenten van creativiteit (Runco, 2004). Menselijk gedrag is dus het resultaat van interactie tussen persoon en situatie.
Amabile (1983) definieert creativiteit als gedrag dat voortkomt uit bepaalde constellaties van persoonlijke karakteristieken, cognitieve mogelijkheden en sociale omgeving. Op die manier is ontdekt dat creativiteit voor een deel een vaardigheid is die kan worden aangeleerd en verbeterd (Amabile & Pillemer, 2012).
De volgende paragraaf gaat verder in op waarom is gekozen voor het creativiteitsmodel van Amabile en introduceert dit creativiteitsmodel.
2.2.3 Het componentiële model van Amabile. Het theoretische veld van creativiteit is te gefragmenteerd (Amabile & Pillemer, 2012). Als gevolg van de enorme toename in interesse aangaande creativiteit zijn er vele onderzoeken geweest. Echter vinden deze te vaak plaats binnen een bepaalde subgroep (Hennesey & Amabile, 2010). Het onderzoeksveld van sociale psychologie van
12
creativiteit zou, door middel van interdisciplinaire onderzoeken uitgaande van een variëteit aan intergerelateerde krachten die op meerdere dimensies werken, een meer omvattend perspectief op individuele creativiteit in moeten nemen (Mumford & Gustafson, 1988; Hennesey & Amabile, 2010; Amabile & Pillemer, 2012).
Omdat creativiteit een resultaat blijkt te zijn van interacties in een verscheidenheid aan belangrijke dimensies wil dit onderzoek deze verschillende dimensies opnemen in de operationalisatie van creativiteit. Er moet namelijk naast creatieve persoonlijkheidseigenschappen ook sprake zijn van domeinrelevante vaardigheden, intrinsieke motivatie (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994) en van een werkomgeving die creativiteit ondersteunt (Woodman et al., 1994; Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996). De persoon staat binnen dit onderzoek centraal bij de intrinsieke motivatie en bij de creativiteits- en domeinrelevante vaardigheden, de omgeving staat centraal bij de omgevingsklimaat en het product en proces staan centraal wanneer controllers gevraagd worden naar hun creatieve activiteiten op het gebied van strategische betrokkenheid. Het ‘product’ wordt beoordeeld op de gehanteerde termen nieuw en bruikbaarheid. Dit allen is ook in lijn met de 4’P benadering. Amabile haar model gaat op dezelfde componenten van de 4’P benadering in met uitzondering van product.
Tussen de verschillende componenten zit een samenhang waardoor ze niet geïsoleerd van elkaar bestudeerd kunnen worden. Creatief potentieel wordt bijvoorbeeld sneller in praktijk gebracht als openness to experience hoog is in combinatie met onder andere positieve feedback. Dit combineert een persoonlijkheidstype met sociale omgeving (George & Zhou, 2001). Intrinsieke motivatie verandert als gevolg van sociale contexten. Bovendien ligt het aan persoonlijke eigenschappen in welke mate de sociale context invloed heeft op motivatie en daardoor op creativiteit (Amabile et al., 1994; Oldham & Cummings, 1996; Shalley et al., 2004; Choi, Anderson & Veillette, 2009).
Het wetenschappelijk meten van creativiteit is een moeilijke opgave (Silvia, Wigert, Reiter-Palmon & Kaufman, 2012). De oorzaak ligt in de diversiteit van gehanteerde definities en meetmethoden. Ondanks het aangetoonde belang van creativiteit is creativiteitsonderzoek ondervertegenwoordigd in de literatuur (Batey, 2012). Toekomstige onderzoeken moeten creativiteit meten aan de hand van een multicomponentieel perspectief, waarbij meerdere maatstaven moeten worden gehanteerd (Batey & Furnham, 2006; Batey, 2012; Villalba, 2012). Door langzaam groeiende convergentie in de laatste 20 jaar in het creativiteitsonderzoeksveld zijn onderzoekers nu in staat om adequate maatstaven aan te bieden (Zeng et al., 2011; Villalba, 2012).
Het model van Amabile (1996) bestaat uit de eerder genoemde componenten die allemaal onderdeel moeten uitmaken van creativiteit wil er sprake zijn van een valide onderzoek naar creativiteit. Dit model, zie figuur 5, wordt gevolgd binnen dit onderzoek en is de operationalisatie van creativiteit.
13
Figuur 5. Het componentiële model van Amabile (1996), rechts de componenten uit dit model die dit onderzoek volgt. Amabile (1996) heeft deze componentiële theorie van organisatorische creativiteit en innovatie ontwikkeld om theoretische fragmentatie te voorkomen. Het model combineert concepten van intrinsieke motivatie en de sociale omgeving met cognitieve- en persoonlijkheidseigenschappen. Het model heeft drie intra-individuele componenten die alle drie creativiteit beïnvloeden, zie figuur 6. De sociale omgeving is opgenomen als externe component (Amabile & Pillemer, 2012). De theorie gaat er vanuit dat alle mensen in staat zijn om tenminste (soms) een bepaalde mate van creatief werk te kunnen verrichten binnen een bepaald domein (Amabile, 1997).
Domain Relevant Skills Includes:
Knowledge about the domain. Technical skill required. Special domain relevant talent.
Depends on:
Innate cognitive abilities. Innate perceptual and motor skills.
Formal and informal education.
Creativity Relevant Skills Includes:
Appropriate cognitive style. Implicit or explicit heuristics for generating novel ideas. Conducive work style.
Depends on:
Training.
Experience in idea generation. Personality characteristics.
Task motivation (intrinsieke motivatie)
Includes:
Attitudes toward the task. Perceptions of own motivation for undertaking task.
Depends on:
Intitial level of intrinsic motivation towards the task. Presence or absence of salient extrinsic constraints in the social environment.
Individual ability to cognitively minimize extrinsic constraints. Figuur 6. De intra-individuele componenten van het componentiële model van Amabile (overgenomen van Conti et al., 1996:386).
14
De componenten van het creativiteitsmodel worden in de volgende subparagrafen behandeld. De intra-individuele componenten, domeinrelevante en creativiteitsrelevante eigenschappen bepalen wat een persoon kan doen. De intrinsieke motivatie bepaalt wat de persoon echt zal doen (Amabile, 1996). Al deze componenten moeten aanwezig zijn voor het tot stand komen van creatief gedrag (Amabile & Pillemer, 2012). Hoe hoger het niveau van elke component, hoe meer creativiteit opbloeit. Het model is toepasbaar in alle werkdomeinen (Amabile, 1996).
Component domeinrelevante vaardigheden. Amabile ziet dit component in haar model als expertise, vaktechnische vaardigheden en aangeboren talent (Amabile & Pillemer, 2012). Experts binnen een bepaald domein presteren doorgaans niet beter in een ander domein dan een beginneling. Daarom wordt expertise als een noodzakelijk component van creativiteit gezien (Zeng et al., 2011). Hieronder valt de cognitieve werkwijze die wordt gevolgd bij het oplossen van een probleem (Amabile, 1996). Creatieve mensen vertrouwen op hun domeinrelevante kennis om na te denken over een probleemsituatie en om creatieve oplossingen te bedenken. Expertise helpt met het opbouwen van een volledig, complex mentaal model voor het beredeneren van situaties (Zeng et al., 2011).
Component intrinsieke motivatie. Vorige onderzoeken hebben duidelijk vast kunnen stellen dat de sociale omgeving een significante invloed heeft op de motivatie van een individu en dat dit als gevolg creatief gedrag weer significant beïnvloedt (Woodman et al. 1993; Hennesey & Amabile, 2010). Dit is het intrinsieke motivatie principe van creativiteit, dat door Amabile (1983) is ontwikkeld. Intrinsieke motivatie, gedreven worden door iets uit puur genot, interesse en persoonlijke uitdaging, is volgens dit principe bevorderlijk voor creativiteit. Uit het onderzoek van Sundgren, Dimenass, Gustafsson en Selart (2005) blijkt ook dat intrinsieke motivatie zorg draagt voor het tot stand komen van creativiteit binnen organisaties. Uit meerdere onderzoeken blijkt dat extrinsieke beperkingen, zoals het verwachten van een beloning of evaluatie, concurrentie of het hebben van beperkte keuzemogelijkheid, de intrinsieke motivatie en daarmee de creativiteit verlagen. Toch is de invloed van extrinsieke en intrinsieke motivatie op creativiteit genuanceerder. Er bestaan namelijk ook synergetische extrinsieke motivators, zoals bepaalde beloningen, erkenning en feedback, die juist de intrinsieke motivatie kunnen ondersteunen. Vooral als het intrinsieke motivatieniveau al hoog is werkt dit ondersteunend (Amabile, 1997).
Intrinsieke motivatie is deels een onderdeel van de persoonlijkheid en deels een gevolg van de effecten van de sociale omgeving (Amabile, 1997). Motivatie is van alle componenten in het model van Amabile (1996) het makkelijkst te beïnvloeden en leidt het snelst tot betere resultaten. Daarnaast is het absoluut noodzakelijk om enige intrinsieke motivatie te hebben voor het ontstaan van creatief gedrag. Vanwege deze argumenten wordt motivatie als de belangrijkste van de drie componenten gezien (Amabile, 1996). Tot een bepaalde mate kan een hoge intrinsieke motivatie zelfs minder ontwikkelde domein- en creativiteitsrelevante vaardigheden compenseren, omdat een zeer intrinsiek
15
gemotiveerd persoon vaardigheden uit andere domeinen haalt of zich enorm inzet om de benodigde vaardigheden te verkrijgen (Amabile, 1997).
Component creativiteitsrelevante vaardigheden. Creativiteitsvaardigheden zijn die vaardigheden die in verschillende domeinen toepasbaar zijn. De component omvat werkstijl, cognitieve stijl en bepaalde persoonlijke eigenschappen. Onder werkstijl valt de mogelijkheid om niet werkende oplossingen tijdelijk achter zich te laten en doorzettingsvermogen speelt een belangrijke rol. De cognitieve stijl houdt het faciliteren van het begrijpen van complexiteiten in, de mogelijkheid om tijdens het oplossen van het probleem met innovatieve, originele ideeën te komen, om niet succesvolle oplossingen te vervangen, om reactiemogelijkheden zo lang mogelijk open te houden, om het kunnen uitstellen van eigen oordeel en om relaties te zien tussen verschillende gegevens (Amabile, 1996). Nu wordt er dieper ingegaan op de persoonlijke eigenschappen die onder deze component vallen.
Ook al zijn creativiteitsonderzoekers tot de ontdekking gekomen dat creativiteit niet alleen kan worden gemeten aan de hand van verschillen in individuen, toch blijft de persoonlijkheid voor een deel een verklaring voor het ontstaan van creativiteit in complexe sociale situaties (Woodman et al., 1993; Chavez-Eakle, Ealke & Cruz-Fuentes, 2012). Shalley et al. (2004) stellen dat mensen met bepaalde persoonlijkheidseigenschappen mogelijk beter problemen kunnen herkennen of informatie kunnen combineren en daardoor creatiever kunnen zijn. Er is veel onderzoek gedaan naar wat creatieve mensen onderscheidt wat persoonlijkheid betreft (Hennesey & Amabile, 2010). Hieronder worden enkele belangrijke uitkomsten gepresenteerd.
Volgens Amabile valt onder de component creativiteitsrelevante vaardigheden de persoonlijke eigenschappen openness to experience (Amabile & Pillemer, 2012), onafhankelijkheid, zelfdiscipline, geneigdheid om risico’s te nemen, tolerantie voor ambiguïteit, volharding in frustrerende situaties en de eigenschap om zich geen zorgen te maken om sociale goedkeuring (Amabile, 1996).
Feist (1998) achterhaalde de volgende eigenschappen van creatieve mensen: autonomie, introversie, openstaan voor nieuwe ervaringen, normtwijfelend, zelfvertrouwen, gedrevenheid, ambitie, dominantie, vijandigheid en impulsiviteit. Barron en Harrington (1981) en Batey en Furnham (2006) noemen ook autonomie en zelfvertrouwen en daarnaast noemen ze afzonderlijk onder andere onafhankelijkheid, het hebben van brede interesses, openstaan voor nieuwe ideeën en ervaringen en zich aangetrokken voelen tot complexiteit.
Wat persoonlijkheidstypen betreft valt op dat een hogere openness to experience samenhangt met hogere creatieve performance. Openness to experience correleert significant met divergent denken prestaties (Batey & Furnham, 2006; Chamorro-Premuzic & Reichenbacher, 2008; Furnham, Batey, Anand en Manfield, 2008; Lin, Hsu, Chen & Wang, 2012). Divergent denken wordt geassocieerd met creativiteit. Openness to experience wordt ook geassocieerd met ideëel gedrag (een indicator van
16
creativiteit) (Batey, Chamorro-Premuzi & Furnham, 2010). Davis, Kaufman en McClure (2011) hebben een significante samenhang tussen openness to experience en zelfbeoordeelde creativiteit ontdekt. Feist (1998), Silvia, Nusbaum, Berg, Martin en O’Connor (2009) en King, McKee Walker en Broyles (1996) ontdekten ook dat openness to experience en creativiteit samenhangen.
Hogere openness to experience betekent een hogere mate van prestatie door middel van onafhankelijkheid, creativiteit, nieuwsgierigheid, flexibiliteit, fantasie, openheid van geest, originaliteit en het hebben van brede interesses. Dit komt veelal overeen met creativiteit. Lagere openness to experience hangt samen met conventionaliteit en onbuigzaamheid (Feist, 1998) en met minder analytisch zijn (Shalley et al. 2004). Mensen die hoger scoren zijn flexibeler in het opnemen van informatie en in het combineren van nieuwe en ongerelateerde informatie. Bovendien hebben ze een hogere behoefte aan het opzoeken van niet bekende situaties (McCrae & Costa, 1997).
Component werkomgeving. Omdat werknemerscreativiteit van groot belang is binnen organisaties bestaan er meerdere empirische onderzoeken die persoonlijke en contextuele factoren onderzoeken die creativiteit vergroten of beperken (Shalley et al., 2004). Contextuele factoren hebben door middel van hun invloed op intrinsieke motivatie indirect invloed op de mate van creativiteit (Amabile, 1996; Shalley et al., 2004). De sociale omgeving kan elk van de drie intra-individuele componenten beïnvloeden. Uit empirische studies blijkt dat de sociale omgeving voornamelijk de intrinsieke motivatie beïnvloedt. Daarnaast kan training en ervaring als gevolg van de sociale omgeving de domein- en creativiteitsrelevante vaardigheden beïnvloeden (Amabile & Pillemer, 2012). De werkomgeving in het model bestaat uit drie componenten. Ten eerste uit organisatiemotivatie om te innoveren. Bevorderlijk voor creativiteit binnen dit component is een hoge mate van organisatiesupport voor creativiteit, een eerlijke evaluatie, een oriëntatie om risico’s te nemen in tegenstelling tot behoudend te zijn. Politieke problemen, competitie, strikte controle en negatieve feedback ondermijnen creativiteit binnen dit component (Amabile, 1996). Supporting leiderschap bevordert de motivatie en controlling leiderschap ontmoedigt werknemers (Amabile et al. 1996; Tierney & Farmer, 2002: Rice, 2006). Het tweede component is middelen. Hierbij wordt gekeken of er voldoende tijd en mensen met de nodige expertise zijn. Als laatste component noemt Amabile managementpraktijken. Daarbij wordt creativiteit aangemoedigd als er sprake is van voldoende vrijheid, autonomie en van een goede koppeling van mensen aan uitdagende taken. Ook werkgroepsupport en aanmoediging door leidinggevenden is hier belangrijk (Amabile, 1996).
Organisatiesupport is essentieel voor het ontstaan van creativiteit (George & Zhou, 2001; Choi et al., 2009; Hennesey & Amabile, 2010). Psychologische vrijheid binnen organisaties, waarbij mensen elkaar vertrouwen dat ze positief op elkaars ideeën reageren, is bevorderlijk voor organisatiecreativiteit (Hennesey & Amabile, 2010). Ook opbouwende feedback moedigt creatief gedrag aan (George & Zhou, 2001; Choi et al., 2009). Om te overleven moeten organisaties continue
17
support bieden en creativiteit bevorderen (Amabile, 1997). Organisatiesupport wordt gedefinieerd als een organisatiecultuur die creativiteit aanmoedigt door een eerlijk, constructief oordeel over ideeën, beloning en erkenning van creatief werk, mechanismen voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën, actieve flow van ideeën en een gedeelde visie te hebben van wat de organisatie probeert te bewerkstelligen (Amabile et al., 1996). Dit is de definitie die Amabile hanteert bij haar beschrijving van dit component.
2.2.4 Conceptuele model. Het model van Amabile is gehanteerd voor de operationalisatie van creativiteit. De creativiteitscomponenten van het model van Amabile worden gebruikt bij het opstellen van het conceptuele model van dit onderzoek. Het conceptuele model staat in figuur 7.
Figuur 7. Conceptuele model van dit onderzoek.
2.3 Relatie creativiteit en strategische betrokkenheid
SMP wordt vanaf dit hoofdstuk strategische betrokkenheid genoemd. Theorie over de relatie tussen creativiteit en strategische betrokkenheid bestaat niet. Daarom zal deze paragraaf eerst ingaan op de theorie over de samenhang tussen persoonlijke determinanten en strategische betrokkenheid. Als blijkt dat persoonlijke determinanten (wat creativiteit ook is) invloed hebben op de rolinvulling van de controller dan spreekt dit voor een mogelijke samenhang tussen creativiteit en strategische betrokkenheid. De invloed van persoonlijke eigenschappen van individuen binnen organisaties op performance wordt in paragraaf 2.3.1 behandeld. In paragraaf 2.3.2 komen onderzoeken die de relatie tussen persoonlijke determinanten en mate van betrokkenheid in (strategisch) beslissingsproces hebben bestudeerd aan bod. De theoretische samenhang tussen creativiteit en (strategische) betrokkenheid wordt in paragraaf 2.3.3 beschreven. Daarbij wordt gekeken of creatieve persoonlijke eigenschappen kunnen ondersteunen bij de taken van strategische betrokkenheid. In paragraaf 2.3.4
18
wordt de hypothese van het enquêtegedeelte beschreven. Het hoofdstuk eindigt in paragraaf 2.3.5 met een samenvatting.
2.3.1 Invloed individu in organisatie. Management accountant literatuur volgt in het algemeen de gedachtegang dat karakteristieken van topmanagers organisatie-uitkomsten voorspellen (Naranjo-Git et al., 2009; Hartmann & Maas, 2010; Ge, Matsumoto & Zhang, 2011). Het individuele karakter van topmanagers beïnvloedt hoe ze de situatie beoordelen of interpreteren en heeft daardoor invloed op hun beslissingen. Dit is de upper echelons theorie (Hambrick, 2007). Controllers op hogere niveaus kunnen worden vergeleken met topmanagers. Anderson et al. (2008) hebben bewijs gevonden dat de invloed van individuen in een organisatie voort kan komen uit persoonlijke karakteristieken.
Volgens Järvenpää (2001) en Naranjo-Gil et al. (2009) concentreert management accounting literatuur zich te weinig op persoonlijke karakteristieken van de individu. Onderzoekers die zich concentreren op persoonlijkheid zorgen voor een breder onderzoeksveld van management accounting (Hartmann & Maas, 2010). Gezien controllers mogelijk organisatie-uitkomsten kunnen voorspellen en onderzoek naar persoonlijkheid zorgt voor een breder onderzoeksveld is onderzoek naar persoonlijkheid binnen organisaties relevant. Er zal nu worden ingegaan op management accounting onderzoeken die wel persoonlijke determinanten relateren aan de rol die controllers binnen organisaties op zich nemen.
2.3.2 Persoonlijke determinanten van (strategisch) betrokken controllers. Controllers kunnen grote invloed uitoefenen op hoe ze hun eigen rol vormgeven. Dit is afhankelijk van hun individuele houding, persoonlijkheid en mate van initiatief (Byrne & Pierce, 2007). Interpersoonlijke, communicatieve vaardigheden blijken belangrijke karakteristieken te zijn voor controllers met meer betrokkenheid in management (Mouritsen, 1996; Byrne & Pierce, 2007). Caglio (2003) toont het belang van de individu aan door te stellen dat controllers de proactieve scheppers van hun toekomst kunnen worden als ze gebruik maken van de mogelijkheden van technologie. Uit het onderzoek van De Loo et al. (2011) bleken meer significante persoonsgerelateerde determinanten het verschil in rollen van controllers te verklaren dan dat omgevingstriggers dat deden. Daarnaast zijn er andere auteurs die persoonlijkheidskenmerken als determinanten hebben aangemerkt voor de rol van de controller, zoals Sathe (1983) en Hunton, Wier & Stone (2000).
De meeste onderzoeken naar betrokkenheid van controllers gaan echter in op de rol die de controllers aannemen als bedrijfspartner (Sathe, 1983; Indjejikian & Matejka, 2006; Lambert & Sponem, 2011;Hartmann & Maas, 2011).Deze rol is breder dan strategische betrokkenheid, maar wel grotendeels vergelijkbaar. Er zijn dus niet veel onderzoeken geweest die specifiek kijken naar de persoonlijkheid van controllers die strategisch betrokken zijn. Binnen dit onderzoek worden SMP werkzaamheden gebruikt als maatstaf voor strategische betrokkenheid. Voor zover bekend hebben alleen Rouwelaar en Bots (2008) en Rouwelaar (2011) onderzoek gedaan naar de relatie tussen
19
persoonlijke determinanten en strategische betrokkenheid. Rouwelaar (2011) concludeert dat jongere en mannelijke controllers een hogere strategische betrokkenheid hebben. Rouwelaar en Bots (2008) voegen daar aan toe dat een hogere strategische betrokkenheid gepaard gaat met meer extraverte controllers. Zij stellen dat persoonlijke karakteristieken van controllers de mate van betrokkenheid in strategische en operationele beslissingen beïnvloeden.
Echter zijn er ook mogelijk verstorende factoren. Collega’s van de controller hebben hun eigen persoonlijke eigenschappen die de controller weer kunnen beïnvloeden (Byrne & Pierce, 2007). Dit onderzoek neemt de sociale omgeving in de vorm van organisatiesupport voor creativiteit mee.
2.3.3 Samenhang creativiteit en strategische betrokkenheid. Er kan worden vastgesteld dat persoonlijkheid en individuele competenties essentieel zijn in het bepalen van welke rol de controller op zich neemt (Järvenpää, 2001). Vanuit psychologisch perspectief kunnen de persoonlijke eigenschappen namelijk de mate van betrokkenheid in management beïnvloeden (Ten Rouwelaar & Bots, 2008). Järvenpää (2001) noemt creativiteit een noodzakelijke competentie van controllers binnen hedendaagse organisaties. Nu is het interessant om te zien hoe creativiteit theoretisch te koppelen is aan mate en kwaliteit van strategische betrokkenheid. Gezien dit niet direct is onderzocht wordt er in dit onderzoek gekeken of de afzonderlijke componenten van creativiteit theoretisch te koppelen zijn aan een hogere betrokkenheid van controllers. In de volgende alinea wordt uitgelegd wat het balanceren van strategische betrokkenheid en financiële verslagleggingstaken complex maakt. Daarna wordt belicht welke creativiteitseigenschappen mogelijk ondersteunend kunnen zijn bij het omgaan met deze verschillende taken.
Strategische betrokkenheid en financiële verslaglegging taken. Controllers hebben moeite met meer betrokken zijn in management adviesvraagstukken, omdat het minder duidelijk is wat de verantwoordelijkheden zijn. Verder bestaat betrokkenheid in managementvraagstukken doorgaans uit niet-routinematige taken. Dit kan controllers afschrikken, omdat het van de bekende weg afwijkt. Het is stressvoller, omdat de controller daarnaast altijd de financiële verslaglegging goed moet uitvoeren (Byrne & Pierce, 2007). Er heerst doorgaans ook een spanningsveld tussen voldoen aan verwachtingen van het lokaal management (nadruk financiële verslaglegging) en voldoen aan verwachtingen op adviesgebied van topmanagement. Voor de watchdog rol (nadruk financiële verslaglegging) is onafhankelijkheid nodig en de business partner rol vereist een goede samenwerking met het management. Dit kan voor moeilijkheden zorgen als beide rollen tegelijkertijd gespeeld moeten worden (Lambert & Sponem, 2011). Deze moeilijkheden kunnen controllers afschrikken waardoor de mate van betrokkenheid in beslissingsprocessen lager is. De rol van watchdog wordt gedefinieerd als het zorg dragen voor correcte financiële data en voor interne control praktijken (Sathe, 1983). Bovendien moeten controllers kunnen omgaan met een mogelijk rolconflict dat kan ontstaan wanneer managers niet willen dat ze betrokken raken (Byrne & Pierce, 2007). Omdat de watchdog een
20
controlerende rol op zich neemt kan hij namelijk gezien worden als een outsider (Sathe, 1983). Een evenwicht vinden in de twee verantwoordelijkheden blijkt dus moeilijk te zijn. Byrne & Pierce (2007) stellen dat controllers managers soms moeten overtuigen van hun waarde. Een controller die beide verantwoordelijkheden heeft, heeft een sterk karakter nodig om hier tussen goed te kunnen balanceren (Sathe, 1983; Byrne & Pierce, 2007). Hieruit blijkt dat persoonlijke eigenschappen ook van belang zijn bij het balanceren tussen deze verschillende verantwoordelijkheden en dus bij de mate van strategische betrokkenheid.
Ondersteunende creativiteitseigenschappen. De meeste persoonlijke eigenschappen die gevonden zijn bij meer creatieve mensen dragen mogelijk bij aan dit sterke karakter dat nodig is voor het verkrijgen van een hogere strategische betrokkenheid. Denk hierbij aan de eigenschappen: openstaan voor nieuwe ervaringen, zelfvertrouwen, vastberadenheid, onafhankelijkheid, flexibiliteit, originaliteit, hogere behoefte aan opzoeken van onbekende situaties, risico’s nemen, tolerantie voor ambiguïteit en zich geen zorgen maken om sociale goedkeuring. Dit kan zorgen voor het gemakkelijker omgaan met conflicten en prioriteiten stellen bij de duale verantwoordelijkheden. Daarnaast helpt het om intrinsiek gemotiveerd te zijn, waarbij geen goedkeuring van het management wordt gezocht. Dit kan er toe leiden dat creatieve controllers de rol van outsider als minder psychologisch belastend ervaren en zij toch, ondanks deze outsider rol, hun betrokkenheid vergroten.
Nu zal per creativititeitscomponent worden bekeken of er een theoretische samenhang is met strategische betrokkenheid.
Domeinrelevante vaardigheden. Bedrijfskennis is een determinant van hogere betrokkenheid in advisering (Mouritsen, 1996; Byrne & Pierce, 2007). Bedrijfskennis wordt gekoppeld aan een hogere mate van innovatie en aan assisteren bij beslissingen. De persoonlijke determinant, aantal jaren ervaring, is significant voor een meer analyserende (vergelijkbaar met strategische betrokkenheid) controller (De Loo et al., 2011). Het aantal jaren ervaring, dat zorgt voor hogere bedrijfskennis, wordt meegenomen als component van creativiteit binnen dit onderzoek. Domeinrelevante vaardigheden bestaan namelijk uit kennis en ervaring. Daarnaast kijkt dit onderzoek bij dit component ook naar het opleidingsniveau omdat dit ook bijdraagt aan de kennis.
Intrinsieke motivatie. Coad (1999) concludeert dat controllers met een learning goal orientation (mensen die hun competentie willen verhogen) sneller proactieve bedrijfsconsulenten zullen zijn (meer betrokken zijn in bedrijfsbeslissingsprocessen). Strategische controllers worden als proactief gezien wanneer ze zich concentreren op bedrijfsbrede management activiteiten in plaats van alleen op financiële verslaglegging (Chenhall & Langfield-Smith, 1998; Burns & Baldvinsdottir, 2005). Intrinsiek gemotiveerde mensen die in een omgeving werken die autonomie en uitdagende taken biedt, zullen sneller meer betrokken zijn binnen de organisatie (DiLiello & Houghton, 2008).
21
Intrinsieke motivatie zorgt er namelijk voor dat mensen zelf initiatieven ondernemen (Ryan & Deci, 2000).
Learning goal orientation is vergelijkbaar met de intrinsieke motivatie theorie van Amabile. Meerdere onderzoeken wijzen dus uit dat proactiviteit/intrinsieke motivatie samenhangt met meer betrokkenheid/ een verandering van de rol richting business partner.
Het is nog nooit onderzocht of de component intrinsieke motivatie, zoals het door Amabile wordt uitgelegd, bijdraagt aan de mate en kwaliteit strategische betrokkenheid van controllers.
Creativiteitsrelevante vaardigheden. Creatieve mensen beschikken zoals hiervoor genoemd over eigenschappen die het omgaan met de duale verantwoordelijkheden vergemakkelijken. Wat betreft de kwaliteit van strategische betrokkenheid kunnen ook de cognitieve processen van creatieve controllers (betere ideevorming en het kunnen vinden van oplossingen) leiden tot hogere kwaliteit van deze betrokkenheid. Ook doorzettingsvermogen lijkt een verband te kunnen hebben met de mate van strategische betrokkenheid, omdat het goed mogelijk is dat in het begin niet naar de controllers wordt geluisterd. Ze moeten eerst overtuigen dat ze goede kennis en ervaring hebben. Verstegen et al. (2007) hebben geconcludeerd dat controllers die zich zelf meer zien als rationeel (in plaats van creatief) zich meer bezig houden met financiële verslaglegging. Hieruit volgt de mogelijkheid dat creativiteit meer samenhangt met betrokkenheid in het beslissingsproces van het management.
Werkomgeving. Creativiteit is naast een persoonlijke eigenschap ook afhankelijk van de omgeving. Er kan verondersteld worden dat een creativiteitondersteunende werkomgeving, in de vorm van onder andere positieve feedback en het aanmoedigen van ideevorming, ook strategische betrokkenheid van controllers aanmoedigt. Organisatiesupport wordt als maatstaf gebruikt, omdat deze volgens de theorie in hoofdstuk 2.2.3 het belangrijkste element uitmaakt van de werkomgeving.
2.3.4 Hypothese enquête. Uit de theorie volgt dat creativiteitscomponenten afzonderlijk een positieve samenhang vertonen met strategische betrokkenheid. Daarmee is een hypothetische relatie tussen creativiteit en strategische betrokkenheid vastgesteld. De hypothese voor het enquêtegedeelte is daarom als volgt:
Hypothese 1: Een hogere creativiteitsscore van een controller hangt positief samen met een hogere mate van strategische betrokkenheid.
2.3.5 Samenvatting. De bijdrage van de controller in managementprocessen blijkt (deels) afhankelijk te zijn van zijn persoonlijke competenties. Management accounting literatuur richt zich te weinig op persoonlijke karakteristieken. Creativiteit lijkt uit factoren te bestaan die tot meer en betere strategische betrokkenheid kunnen leiden. Deze factoren zijn onder andere: intrinsieke motivatie, dat controllers proactief maakt, bedrijfskennis, oplossingsgericht werken, hogere mate van ideevorming en een werkomgeving die creativiteit ondersteund. Er is een hypothese voor de enquête vastgesteld.
