Strategische opties voor
Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject
Nederland – Polen
Faculteit: Bedrijfskunde Naam: B.M. de Jager Studentnummer: 1001116
Opdrachtgever: Nederlandse Ambassade te Warschau Datum: november 2003
Eerste begeleider: Drs. D.F.F.R. Maccow Tweede begeleider: Drs. R.W. de Vries Begeleider vanuit de Ambassade: Drs. W.J. Lok
“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de scriptie; het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur”
Samenvatting
Door de toetreding van Polen tot de Europese Unie, in mei 2004, is het aantal vragen van Nederlandse MKB wegvervoerders aan de Nederlandse Ambassade in Warschau, in 2002 en 2003, toegenomen. Er bestaat bij deze groep wegvervoerders veel onduidelijkheid over de kansen en bedreigingen die de toetreding van Polen tot de Europese Unie met zich meebrengt. Zo is het voor vele vervoerders totaal niet duidelijk wat er per 1 mei 2004 gaat veranderen. “Kan ik zo meteen gewoon doorrijden bij de grens van Duitsland met Polen” en “kan ik na de toetredingsdatum zomaar een vestiging in Polen openen”, zijn veel gestelde vragen.
Aangezien de bedrijfstak van Nederlandse wegvervoerders een belangrijke bijdrage levert aan zowel de Nederlandse economie als aan de Nederlandse werkgelegenheid staat het voorlichten van deze bedrijfstak hoog op de prioriteitenlijst van de Economische afdeling van Nederlandse Ambassade in Warschau. Om deze reden is besloten dit onderzoek uit te voeren. Met de uitkomsten van dit onderzoek kan de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau Nederlandse MKB wegvervoerders, die actief zijn op het traject Nederland – Polen en Polen – Nederland voorlichten. De bevindingen uit dit onderzoek worden uiteraard beschikbaar gesteld aan de Nederlandse Ambassade.
De doelstelling en vraagstelling in dit onderzoek zijn:
Om de structuur van het onderzoek te verduidelijken is de bovenstaande vraagstelling onderverdeeld in vier deelvragen. Deze deelvragen zijn in de afzonderlijke hoofdstukken opgesplitst in subvragen.
Deelvraag 1
Wat zijn de sterke en zwakke punten van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
Deelvraag 2
Welke kansen en bedreigingen komen voort uit de externe omgeving van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
“Het schrijven van een rapport voor de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau, waarmee deze afdeling de Nederlandse wegvervoerders, die actief zijn op het traject Nederland – Polen
en Polen – Nederland, kunnen voorlichten”
“Welke strategische opties kunnen – na de toetreding van Polen tot de Europese Unie - aangeboden worden aan Nederlandse MKB wegvervoerders,
die actief zijn op het traject Nederland – Polen en Polen – Nederland?”
Deelvraag 3
Welke strategische opties kunnen aangereikt worden aan Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
Deelvraag 4
Welke beleidsaanbevelingen kunnen er gedaan worden aan de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau, de opdrachtgever van dit onderzoek met als doel de geïnteresseerde ondernemers nog beter te kunnen ondersteunen?
Nadat ik een goed beeld had van hetgeen ik wilde onderzoeken en nadat ik daarover uitvoerig contact had gehad met mijn begeleider vanuit de Ambassade heb ik een vragenformulier ontworpen. De vragen zijn gebaseerd op verschillende theoretische modellen. Zo is de checklist van Aaker, met de vijf functionele gebieden, gebruikt voor het opstellen van de vragen behorende bij de interne analyse.
Ik heb me georiënteerd bij de belangrijkste organisatie van het wegvervoer, Transport Logistiek Nederland. Behalve dat ik van hen belangwekkende informatie verkreeg, heb ik van hen ook adressen gekregen van de grootste Nederlandse vervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen.
De volgende stap was om deze transporteurs te benaderen en afspraken proberen te maken voor een interview. Dit proces is goed verlopen. Om het beeld te complementeren heb ik vervolgens ook deskundigen geïnterviewd in Nederland en in Polen.
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Het voordeel van deze manier van onderzoek is dat hierdoor bij bepaalde vragen kan worden doorgevraagd, waardoor meer informatie boven tafel komt dan met kwantitatief onderzoek. Een deel van het interview bestond uit open vragen en een ander deel uit gesloten vragen.
Er zijn in totaal negen interviews gehouden met eigenaren c.q directeuren van Nederlandse wegtransportbedrijven die actief zijn op het traject Polen – Nederland vice versa. Deze negen Nederlandse vervoerders vervoerden in 2000 met elkaar 50% van het totaal vervoerd gewicht op Polen. Ook zijn ze allen actief in verschillende branches. Hierdoor ontstaat een representatief beeld van de markt.
Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten is ook onderzoek gedaan in Polen. Zo ontstaat er een objectiever beeld. Er zijn interviews gehouden met Poolse werknemers van Poolse vestigingen van Nederlandse transportbedrijven. De geïnterviewden waren allen vestigingsmanager. Deze Poolse werknemers kennen de verschillen tussen Poolse en Nederlandse transportbedrijven op het gebied van zakendoen en cultuur. Hierdoor kunnen zij een goede vergelijking maken tussen Nederlandse en Poolse vervoerders.
Als laatste zijn ook personen geïnterviewd die werkzaam zijn bij organisaties, gelieerd aan het wegvervoer.
Door zowel Nederlandse vervoerders te interviewen, als Poolse deskundigen en ook nog eens onafhankelijke Nederlandse deskundigen die geen belang hebben bij de uitkomst van het onderzoek meen ik dat dit veldonderzoek een zo groot mogelijke kans van betrouwbaarheid heeft. Al eerder heb ik aangegeven dat dit onderzoek naar mijn mening representatief kan worden geacht.
Na alle interviews zijn alle resultaten geanalyseerd. Uit de interne analyse zijn de sterke en zwakke punten van Nederlandse vervoerders ten opzichte van Poolse vervoerders naar voren gekomen. De externe analyse bestond een analyse van de macro-omgeving, de afzetmarkt en de factoren die de bedrijfstak structuur bepalen.
Hieruit zijn de kansen en bedreigingen voor Nederlandse vervoerders naar voren gekomen.
Vervolgens zijn strategische mogelijkheden zijn geformuleerd door de uitkomsten van de SWOT-analyse te combineren en te proberen die om te zetten in bepaalde opties die in die specifieke combinatie logisch lijkt. Hierbij is gebruik gemaakt van de confrontatiematrix. Er zijn in totaal veertien strategische mogelijkheden opgesteld.
Het gaat hierbij om de volgende zes groeistrategieën, twee verbeterstrategieën, drie verdedigingsstrategieën en drie terugtrekstrategieën:
Groeien:
G1 De innovatieve kracht van de Nederlandse vervoerders aanwenden voor dat vervoer dat zich in de groeifase bevindt en of dat specialistisch van aard is.
G2 Het oprichten van organisatie, bijvoorbeeld in de vorm van een joint venture, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van de wederzijdse sterke punten sterk Nederlands management met vermogen in combinatie met nog goedkope Poolse chauffeur en goed opgeleide Poolse jongeren.
G3 Het opzetten van een vestiging in de Oekraïne waarbij optimaal gebruik kan worden gemaakt van het prijsvoordeel (loonkosten, vestigingskosten, BTW etc.).
G4 Het gebruik maken van onbekende of niet vaak gebruikte vervoersmogelijkheden in Polen, zoals het geïntegreerd vervoer, mammoet transport, vervoer van bijzondere goederen (zoals pleziervaartuigen), etc.
G5 Het overnemen van logistieke activiteiten van Poolse verladers, waarbij gebruik wordt gemaakt van de sterke eigenschappen van Nederlandse vervoerders zoals de hoge leverbetrouwbaarheid, de sterke afnemersgerichtheid en het feit dat Nederlandse vervoerder een erg breed dienstenpakket aanbieden.
G6 Het in Polen opzetten van distributiecentra en het bouwen van opslagruimte waarbij gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheid die Nederlandse vervoerders hebben om makkelijker vermogen aan te trekken.
Verbeteren:
VB1 De bestaande huidige Nederlandse bedrijven dienen zich verder te onderscheiden van Poolse vervoerders door hun huidige vervoersdiensten te perfectioneren en aan te passen en zich nog meer te richten op die diensten die zich in de groeifase bevinden.
VB2 Nederlandse vervoerders moeten zich meer er van bewust zijn dat zij door hun optreden irritaties kunnen oproepen. Om succesvol te opereren in optimaal de kansen te benutten dient er een cultuuromslag plaats te vinden.
Verdedigen:
VD1 De Nederlandse vervoerders die nu al een marktpositie hebben bereikt, kunnen deze behouden door Pools te leren en zich aan te passen aan de Poolse cultuur en mentaliteit.
VD2 Het opbouwen van nauwe en langdurige relaties met afnemers door gebruik te maken van het goede imago dat Nederlandse vervoerders hebben in combinatie met de hoge leverbetrouwbaarheid en kwaliteit.
VD3 Oriëntatie op vervoersdiensten uit de groeifase en of diensten die gebruik maken van de nieuwste technologieën, waardoor de gemiddelde winstgevendheid kan stijgen.
Terugtrekken:
T1 Afstoten van het vervoer waarbij afnemers een te grote onderhandelingsmacht hebben of krijgen, respectievelijk het standaard volle wagenlading vervoer dat uitgevoerd wordt door of Nederlands of Pools personeel, respectievelijk nieuwe concurrenten. De loonkosten van medewerkers uit andere Midden- en Oost-Europese landen liggen lager.
T2 Het afstoten van vervoersdiensten waarvan men verwacht dat het binnenkort over het spoor gaat, tenzij de vervoerder ook dat spoorvervoer kan uitvoeren.
T3 Nederlandse bedrijven met wagenparken die aangepast moeten worden aan de EU wetgeving en die verder zich niet bezig houden met activiteiten uit de groeifase moeten overwegen om zich terug te trekken.
De resultaten van dit onderzoek worden aan de geïnteresseerde ondernemers verstrekt.
Het onderzoek is afgesloten met een aantal aanbevelingen voor de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau om in hun voorlichtingstaak ten behoeve van geïnteresseerde ondernemers hen nog beter te kunnen ondersteunen.
Voorwoord
Dit rapport is geschreven in het kader van mijn afstudeeropdracht voor de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. De afstudeeropdracht is uitgevoerd bij de Nederlandse Ambassade in Warschau in Polen.
In dit rapport worden verschillende strategische mogelijkheden aangereikt aan Nederlandse MKB wegvervoerders, die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa, om na de toetreding van Polen tot de Europese Unie in 2004 succesvoller te kunnen opereren.
Met de uitkomsten van dit onderzoek kan de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau Nederlandse MKB wegvervoerders, die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa, voorlichten en ondersteunen.
Daarnaast sluit ik mijn onderzoek af met een aantal aanbevelingen voor de Economisch Afdeling van de Nederlandse Ambassade om de Nederlandse ondernemers in Polen nog beter te kunnen ondersteunen.
Het verrichten van het onderzoek en het schrijven van dit rapport is voor mij een zeer interessante en leerzame ervaring geweest.
Graag wil ik hierbij mijn twee begeleiders vanuit de universiteit en mijn begeleider vanuit de Nederlandse Ambassade bedanken voor de adviezen en het geleverde commentaar tijdens het afstudeertraject.
Veel leesplezier toegewenst,
Bastiaan de Jager
Inhoudsopgave
SAMENVATTING... 2
VOORWOORD... 6
INHOUDSOPGAVE... 7
HOOFDSTUK 1 AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK ... 9
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ... 10
2.1 PROBLEEMAFBAKENING... 10
2.2 PROBLEEMSTELLING... 10
2.2.1 Doelstelling ... 11
2.2.2 Vraagstelling... 11
2.2.3 Deelvragen ... 11
2.2.4 Randvoorwaarden ... 12
2.3 ONDERZOEKSAANPAK... 12
2.4 HET VERZAMELEN VAN GEGEVENS... 13
2.5 ONDERZOEKSMODEL... 16
HOOFDSTUK 3 THEORETISCHE ACHTERGRONDEN ... 18
3.1. INTERNE ANALYSE... 18
3.2 EXTERNE ANALYSE... 21
3.2.1 Analyse van de macro-omgevingsfactoren ... 21
3.2.2 Analyse van de markt ... 22
3.2.3 Analyse van factoren die de bedrijfstakstructuur bepalen ... 23
3.3 STRATEGISCHE ANALYSE... 24
HOOFDSTUK 4 INTERNE ANALYSE VAN NEDERLANDSE MKB WEGVERVOERDERS DIE ACTIEF ZIJN IN HET VERVOER MET POLEN... 27
4.1 INLEIDING... 27
4.2 PROCESBESCHRIJVING VAN DE INTERVIEWS... 27
4.3 STERKTE EN ZWAKTE ONDERZOEK... 28
4.3.1 INNOVATIE... 28
4.3.2 PRODUCTIE... 30
4.3.3 FINANCIËN EN TOEGANG TOT KAPITAAL... 32
4.3.4 MANAGEMENT EN ORGANISATIE... 33
4.3.5 MARKETING... 36
4.4 CONCLUSIE... 39
HOOFDSTUK 5 ANALYSE VAN DE MACRO-OMGEVING... 41
5.1 INLEIDING... 41
5.2 DEMOGRAFISCHE FACTOREN... 41
5.3 ECOLOGISCHE FACTOREN... 42
5.4 SOCIAAL-MAATSCHAPPELIJKE FACTOREN... 42
5.4.1 De bestaande corruptie ... 42
5.4.2 Andere mentaliteit en cultuur ... 42
5.4.3 Hoge werkloosheid onder geschoolde en goedkope Poolse jongeren ... 43
5.4.4 Veel oudere Polen spreken alleen Pools ... 43
5.5 TECHNOLOGISCHE FACTOREN... 43
5.6 ECONOMISCHE FACTOREN... 44
5.6.1 De economische situatie in Polen ... 44
5.6.2 De huidige economische recessie in Polen... 44
5.6.3 Poolse werknemers zijn minder aantrekkelijk door de stijging van de lonen... 44
5.7 POLITIEKE FACTOREN... 45
5.7.1 De toetreding van Polen tot de Europese Unie ... 45
5.7.2 Problemen bij de Poolse overheid... 45
HOOFDSTUK 6 ANALYSE VAN DE AFZETMARKT... 49
6.1 INLEIDING... 49
6.2 DE OMVANG VAN DE TOTALE AFZETMARKT... 49
6.3 DE VERWACHTE GROEI VAN DE TOTALE AFZETMARKT... 50
6.4 MARKTVERDELING... 51
6.5 INDELING NAAR SOORT GOEDEREN... 51
6.6 GROEI PER DEELMARKT... 52
6.6.1 Transportdiensten in de groeifase... 52
6.6.2 Volwassenheidsfase ... 55
6.6.3 Neergangfase ... 55
6.7 DE BEHOEFTEN VAN DE AFNEMERS... 55
6.8 CONCLUSIE... 57
HOOFDSTUK 7 ANALYSE VAN DE BEDRIJFSTAKSTRUCTUUR FACTOREN ... 58
7.1 INLEIDING... 58
7.2 DE DREIGING VAN NIEUWE TOETREDERS... 58
7.3 DE DREIGING VAN SUBSTITUTEN... 59
7.4 DE ONDERHANDELINGSMACHT VAN DE AFNEMERS... 60
7.5 DE ONDERHANDELINGSMACHT VAN LEVERANCIERS VAN PRODUCTIE-MIDDELEN... 61
7.6 DE INTENSITEIT VAN DE CONCURRENTIE... 61
7.7 DE LUCRATIVITEIT VAN DE BEDRIJFSTAK... 62
7.8 CONCLUSIE... 63
HOOFDSTUK 8 STRATEGISCHE OPTIES ... 64
8.1 INLEIDING... 64
8.2 OVERZICHT VAN DE STERKTES, ZWAKTES EN KANSEN, BEDREIGINGEN... 64
8.3 STRATEGISCHE OPTIES... 67
8.4 CONCLUSIE... 71
HOOFDSTUK 9 AANBEVELINGEN AAN DE ECONOMISCHE AFDELING ... 72
REFLECTIE ... 74
LITERATUURLIJST ... 77 BIJLAGEN ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 1. DE OPDRACHTGEVER VAN HET ONDERZOEK: DE ECONOMISCHE AFDELING VAN DE NEDERLANDSE AMBASSADE TE WARSCHAU... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 2. CHECKLIST VAN AAKER... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 3. INTERVIEWVRAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 4. DEFINITIE VAN DE ZES DIMENSIES VAN SANDERS & NEUIJEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 5. INTERVIEW VERSLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 5. GEVOLGEN VAN DE TOETREDING VAN POLEN TOT DE EUROPESE UNIE VOOR
NEDERLANDSE MKB WEGVERVOERDERS... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1 Aanleiding tot het onderzoek
Na de val van het “ijzeren gordijn” is er in Polen en andere Midden- en Oost- Europese landen veel veranderd. Economisch gezien is er in die landen een markteconomie ontstaan. Deze markteconomie heeft een enorme economische groei veroorzaakt die gepaard gaat met een toenemende vraag naar producten en diensten. Terwijl de economische groei op jaarbasis in 2002 / 2003 in de huidige Europese Unie gemiddeld 1,2 % bedraagt, ligt deze groei in Polen bijna op het dubbele. In Litouwen bedraagt deze groei zelfs 9,25% (bron: Eurostat 2003).
Na de politieke omwenteling in 1989 is het aantal ritten op Polen, uitgevoerd door Nederlandse wegvervoerders, sterk in aantal toegenomen (bron: Transport en Logistiek Nederland). In die tijd was Polen voor de meeste Nederlandse wegvervoerders een niet toegankelijk land. De Poolse bevolking sprak in die tijd nauwelijks Engels. Ook de slechte staat van de wegen en de ondoorzichtige bureaucratie leverden in die tijd veel problemen op bij de Nederlandse wegvervoerders. Om Nederlandse wegvervoerders goed te kunnen ondersteunen is in 1992 door de Nederlandse Ambassade in Warschau besloten een “Transport Afdeling” op te richten. Deze afdeling is vervolgens in 2001 opgeheven, aangezien het aantal vragen van Nederlandse transportbedrijven terugliep. De overgebleven taken van de Transportafdeling zijn toen over gedragen aan de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade.
Door de toetreding van Polen tot de Europese Unie, in mei 2004, is het aantal vragen van Nederlandse MKB wegvervoerders aan de Nederlandse Ambassade in Warschau, in 2002 en 2003, toegenomen. Er bestaat bij deze groep wegvervoerders veel onduidelijkheid over de kansen en bedreigingen die de toetreding van Polen tot de Europese Unie met zich meebrengt. Zo is het voor vele vervoerders totaal niet duidelijk wat er per 1 mei 2004 gaat veranderen. “Kan ik zo meteen gewoon doorrijden bij de grens van Duitsland met Polen” en “kan ik na de toetredingsdatum zomaar een vestiging in Polen openen”, zijn veel gestelde vragen.
Aangezien de bedrijfstak van Nederlandse wegvervoerders een belangrijke bijdrage levert aan zowel de Nederlandse economie als aan de Nederlandse werkgelegenheid staat het voorlichten van deze bedrijfstak hoog op de prioriteitenlijst van de Economische afdeling van Nederlandse Ambassade in Warschau. Om deze reden is besloten dit onderzoek uit te voeren. Met de uitkomsten van dit onderzoek kan de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau Nederlandse MKB wegvervoerders, die actief zijn op het traject Nederland – Polen en Polen – Nederland voorlichten. De bevindingen uit dit onderzoek worden uiteraard beschikbaar gesteld aan de Nederlandse Ambassade.
De opdrachtgever van dit onderzoek is de Economische afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau. In bijlage 1 wordt achtergrondinformatie gegeven over de Nederlandse Ambassade in Warschau en over haar taken.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk beschrijft de onderzoeksopzet van dit beleidsondersteunend onderzoek. Een beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is een specifieke situatie (De Leeuw, 1996). Alvorens de probleemstelling wordt geformuleerd in paragraaf 2.2 volgt de probleemafbakening in paragraaf 2.1. In paragraaf 2.3 volgt het theoretisch kader en het onderzoeksmodel.
Paragraaf 2.4 gaat in op de onderzoeksaanpak. In paragraaf 2.5 wordt behandeld hoe de gegevens, benodigd voor dit onderzoek, zijn verzameld. Tenslotte volgt in paragraaf 2.6 de opbouw van dit rapport.
2.1 Probleemafbakening
In deze paragraaf worden drie afbakeningen gemaakt.
Afbakening naar bedrijfsgrootte:
In dit onderzoek worden strategische opties aangereikt aan Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa. In dit onderzoek wordt de definitie die MKB Nederland hanteert voor het begrip “MKB”
overgenomen. Deze definitie (bron: MKB Nederland) gaat uit van de volgende gegevens:
Een onderneming tot 250 Miljoen EURO omzet;
Een onderneming tot 50 Miljoen EURO winst;
Een onderneming tot 250 personeelsleden Afbakening naar land:
Dit onderzoek is puur gericht op het aanreiken van strategische opties aan Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen en Polen – Nederland. Omdat Polen van alle Midden- en Oost-Europese landen, al vele jaren, de belangrijkste afzetmarkt van de Nederlandse goederenexporteurs vormt is gekozen om dit onderzoek specifiek op Polen te richten.
Afbakening naar doelgroep:
Op het traject Nederland – Polen en vice versa zijn overwegend Nederlandse en Poolse vervoerders actief. Samen bezitten zij 95% van het vervoer (bron: NIWO). De overige 5% wordt voor het merendeel uitgevoerd door vervoerders uit België, Duitsland en Groot-Brittannië. In dit onderzoek wordt slechts ingegaan op Nederlandse en Poolse vervoerders.
2.2 Probleemstelling
In deze paragraaf komt de probleemstelling van dit onderzoek aan bod. Deze probleemstelling bestaat uit de volgende elementen:
• doelstelling
• vraagstelling
• deelvragen
• randvoorwaarden
2.2.1 Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (de Leeuw, 1996).
Figuur 1: doelstelling
2.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (de Leeuw, 1996).
Figuur 2: vraagstelling
2.2.3 Deelvragen
Om de structuur van het onderzoek te verduidelijken is de bovenstaande vraagstelling onderverdeeld in vier deelvragen. Deze deelvragen zijn in de afzonderlijke hoofdstukken opgesplitst in subvragen.
Deelvraag 1
Wat zijn de sterke en zwakke punten van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
Deelvraag 2
Welke kansen en bedreigingen komen voort uit de externe omgeving van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
Deelvraag 3
Welke strategische opties kunnen aangereikt worden aan Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
Deelvraag 4
Welke beleidsaanbevelingen kunnen er gedaan worden aan de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau, de opdrachtgever van dit onderzoek met als doel de geïnteresseerde ondernemers nog beter te kunnen ondersteunen?
“Het schrijven van een rapport voor de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau, waarmee deze afdeling de Nederlandse wegvervoerders, die actief zijn op het traject Nederland – Polen
en Polen – Nederland, kunnen voorlichten”
“Welke strategische opties kunnen – na de toetreding van Polen tot de Europese Unie - aangeboden worden aan Nederlandse MKB wegvervoerders,
die actief zijn op het traject Nederland – Polen en Polen – Nederland?”
2.2.4 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden van dit onderzoek zijn:
• Het veldonderzoek zal in een tijdsbestek van zes maanden voltooid moeten worden;
• De rapportage van het onderzoek dient aan de eisen te voldoen zoals gesteld door de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde.
2.3 Onderzoeksaanpak
De Leeuw (1996) omschrijft beleidsondersteunend onderzoek als volgt:
“Onderzoek dat beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van aanwijsbare klanten en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt”.
Dit onderzoek kan daardoor beleidsondersteunend genoemd worden, omdat het immers strategische opties genereert om Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa te ondersteunen.
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. In totaal zijn twintig personen geïnterviewd. Het voordeel van deze manier van onderzoek is dat hierdoor bij bepaalde vragen kan worden doorgevraagd, waardoor meer informatie boven tafel komt dan met kwantitatief onderzoek. Een deel van het interview bestond uit open vragen en een ander deel uit gesloten vragen.
Er is wel overwogen om een breed onderzoek te verrichten in de vorm van een enquête onder meer betrokkenen. Waar echter de vragenlijst heel omvangrijk was en op sommige punten toelichting behoefde is besloten diepte interviews te houden.
Een bijkomend voordeel hiervan is dat afhankelijk van de richting van het antwoord hierdoor bepaalde onderwerpen nader konden worden uitgediept.
De geïnterviewden kunnen onderverdeeld worden in drie categorieën. Er zijn in totaal negen interviews gehouden met eigenaren c.q directeuren van Nederlandse wegtransportbedrijven die actief zijn op het traject Polen – Nederland vice versa.
Daarnaast zijn er zijn vier interviews gehouden met Poolse vestigingsmanagers die in dienst zijn van Nederlandse wegvervoerders. Als laatste groep zijn zeven personen geïnterviewd die werkzaam zijn bij belangrijke instellingen die gelieerd zijn aan het wegvervoer.
De negen geïnterviewde Nederlandse vervoerders bezitten met elkaar 50% van het totaal vervoer gewicht, uitgevoerd door Nederlandse wegvervoerder op Polen. In totaal zijn er 2001 216 Nederlands vervoerders actief in het vervoer op Polen.
Er zijn in dit onderzoek maar negen Nederlandse vervoerders geïnterviewd om de volgende redenen:
Van april 2003 tot en met oktober 2003 hebben negen Nederlandse wegvervoerders zich gewend tot de Nederlandse Ambassade in Warschau met vragen over de toetreding van Polen tot de Europese Unie. De geïnterviewden uit het onderzoek zijn deze negen vervoerders.
Deze negen Nederlandse vervoerders vervoerden in 2000 met elkaar 50% van het totaal vervoerd gewicht op Polen. Hierdoor ontstaat een representatief beeld van de markt.
De negen vervoerders zijn allen actief in verschillende branches. Ook hierdoor ontstaat een representatief beeld van de markt. Terwijl bijvoorbeeld de vervoerder Rijnart Transport actief is op het gebied van het vervoer van hoogwaardige technische producten als computers en televisies houdt een andere vervoerder H&S Transport zich bezig met het vervoer van vloeistoffen, zoals appelsap en bier.
2.4 Het verzamelen van gegevens
In deze paragraaf wordt per deelvraag behandeld hoe de gegevens, benodigd voor het beantwoorden van de deelvragen, zijn verzameld.
Deelvraag 1
Wat zijn de sterke en zwakke punten van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief op het traject Nederland – Polen en Polen – Nederland?
Voor het beantwoorden van bovenstaande deelvraag zijn in totaal negen Nederlandse wegvervoerders geïnterviewd. In 2000 waren in totaal 216 Nederlandse wegvervoerders actief op het traject Nederland – Polen en Polen – Nederland (bron:
NIWO). De negen geïnterviewde vervoerders waren in 2001 met elkaar verantwoordelijk voor 50% van het totaal vervoerd gewicht. Het gaat hierom de volgende vervoerders:
• Bunschoten Transport in Ermelo
• Gordijn Transport in Rijswijk
• De Haan Transport in Vroomshoop
• H&S Transport in Oss
• HZ Transport in Maasland
• Rijnart Transport in Roosendaal
• Verhoeven Transport in Uden
• Verploegen Transport in Nifrik
• Breda Transport in Hazeldonk
De interviews zijn individueel afgenomen. De geïnterviewden hadden allen de Nederlandse nationaliteit en waren respectievelijk directeur, eigenaar of werkzaam op de verkoopafdeling.
Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten is ook onderzoek gedaan in Polen. Zo ontstaat er een objectiever beeld. Er zijn interviews gehouden met Poolse werknemers van Poolse vestigingen van Nederlandse transportbedrijven. De geïnterviewden waren allen vestigingsmanager. Deze Poolse werknemers kennen de verschillen tussen Poolse en Nederlandse transportbedrijven op het gebied van zakendoen en cultuur. Hierdoor kunnen zij een goede vergelijking maken tussen Nederlandse en Poolse vervoerders. Er zijn interviews gehouden met Poolse werknemers van:
• Breda Transport in Warschau
• Voerman Transport in Warschau
• Verhoeven Transport in Poznan
• Verploegen Transport in Krakow
Als laatste zijn ook personen geïnterviewd die werkzaam zijn bij organisaties, gelieerd aan het wegvervoer. De volgende personen zijn geïnterviewd
• Dhr. E. de Bruin, dhr. R. van Leewen en dhr. S. Fodor; alle drie zijn werkzaam bij Transport Logistiek Nederland (TLN);
• Dhr. P. Hamilton; werkzaam bij de Stichting Nationale en Internationale Wegvervoer Organisatie (NIWO);
• Dhr J. Kuiper; werkzaam op de Nederlandse Ambassade in Warschau op de afdeling “Douane”;
• Dhr. H. Kasteleijn; werkzaam bij het Nederlandse Ministerie van Verkeer en Waterstaat;
• Dhr. Lok; werkzaam op de Economische afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau.
Is er door deze interviews sprake van een objectieve uitkomst?
Als het gaat om een sterkte en zwakte analyse worden in de regel de uitkomsten gerelateerd aan een zeker referentiepunt. We spreken immers over een sterkte en zwakte analyse. Van belang is dan te oordelen waarin een organisatie of bedrijfstak sterker of zwakker is dan een andere organisatie of bedrijfstak. Wij vergelijken namelijk de onderzochte vervoerders met de Poolse vervoerders. Het is dan ook van belang en noodzakelijk om een objectief beeld te krijgen van de uitkomst. Anders zijn de uitkomsten niet valide.
Door zowel Nederlandse vervoerders te interviewen, als Poolse deskundigen en ook nog eens onafhankelijke Nederlandse deskundigen die geen belang hebben bij de uitkomst van het onderzoek meen ik dat dit veldonderzoek een zo groot mogelijke kans van betrouwbaarheid heeft. Al eerder heb ik aangegeven dat dit onderzoek naar mijn mening representatief kan worden geacht.
Deelvraag 2
De tweede deelvraag luidt:
Welke kansen en bedreigingen komen voort uit de externe omgeving van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
De bovenstaande deelvraag heeft betrekking op de hele externe omgeving. De externe omgeving wordt in dit onderzoek behandeld in drie hoofdstukken. Deze drie hoofdstukken behandelen allen een onderdeel van de externe omgeving. Om deze reden hebben deze hoofdstukken ook aparte subvragen.
De subvraag bij de analyse van de macro-omgeving luidt:
Wat zijn de kansen en bedreigingen uit de macro-omgeving van wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa? (subvraag 2A)
De subvraag bij de analyse van de afzetmarkt luidt:
Welke kansen en bedreigingen biedt de afzetmarkt aan wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa? (subvraag 2B)
De subvraag bij analyse van de bedrijfstakstructuur factoren luidt:
Welke kansen en bedreigingen bieden de bedrijfstakstructuur factoren van wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
(subvraag 2C)
Om de afzonderlijke deelvragen te beantwoorden is zowel gebruik gemaakt van nieuwe data, afkomstig uit interviews, als van secundaire informatie (Saunders, 2000), afkomstig uit desk research. Bij het deskresearch is gebruik gemaakt van rapporten, verslagen, actuele artikelen uit kranten en databanken (zie literatuurlijst).
Veel hiervan was aanwezig op de Ambassade.
De nieuwe data zijn ook afkomstig uit de interviews. De geïnterviewden zijn dezelfde personen als bij de eerste deelvraag. De vragen waren allen open er verdeeld in drie categorieën, namelijk macro-omgeving, afzetmarkt en bedrijfstakstructuur factoren.
In de deelvraag die gaat over de kansen en bedreigingen die de afzetmarkt biedt wordt ingegaan op de behoeften van de afnemers. Er is voor gekozen de geïnterviewden uit het onderzoek te vragen welke variabelen volgens hen van doorslaggevende betekenis zijn bij de keuze van een afnemer voor een wegvervoerder.
Deelvraag 3
Welke strategische opties kunnen aangereikt worden aan Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
Een hulpmiddel voor het systematisch vinden van strategische mogelijkheden is de SWOT-matrix. Deze matrix combineert de interne sterktes en zwakten en de externe kansen en bedreigingen. De input bij het opstellen van de SWOT-matrix zijn de resultaten uit de interne en de externe analyse.
De bedoeling was een brainstormsessie te organiseren waarbij alle betrokkenen uit het onderzoek geconfronteerd zouden worden met de resultaten en conclusies van de 20 interviews. Vervolgens zou dan tot strategische mogelijkheden kunnen worden gekomen.
Tijdens het onderzoek bleek al dat alle betrokkenen een drukke agenda hadden.
Zelfs het bij elkaar brengen van enkele betrokkenen is niet gelukt. Hierdoor zijn de strategische mogelijkheden, die uiteindelijk in dit onderzoek naar voren komen, door mij zelf geformuleerd. Wel heb ik de uitkomsten van dit onderzoek achteraf getoetst aan een aantal betrokkenen. Tot mij genoegen kan ik melden dat zij positief reageerden op de door mij geformuleerde strategische opties.
Deelvraag 4
Welke beleidsaanbevelingen kunnen er gedaan worden aan de Economische Afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau, de opdrachtgever van dit onderzoek met alles doel de geïnteresseerde ondernemers nog beter te kunnen ondersteunen?
De Economische afdeling probeert de handel tussen Nederland en Polen te bevorderen. Tijdens de twintig interviews is vaak gesproken over de rol die de
Economische afdeling van de Nederlandse Ambassade in Warschau hier in heeft.
Sommige geïnterviewden waren zeer te spreken over de werkzaamheden van de Ambassade, andere daarentegen totaal niet. De resultaten uit de interviews zullen gecombineerd met mijn eigen zienswijze, die ik opdeed gedurende mijn veldonderzoek en mijn stage gedurende zes maanden, behandeld worden in deze deelvraag.
2.5 Onderzoeksmodel
Dit onderzoek is door middel van onderstaand model opgebouwd. Hieronder wordt het model uitgelegd.
Figuur 3: onderzoeksmodel
Interne analyse Externe analyse
Marktafbakening
Definiëring van strategische opties Confrontatie sterke en zwakke punten met kansen en bedreigingen (SWOT)
• Vaststelling van de relatieve sterkten en zwakten van
Nederlandse wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa door middel van de Checklist van Aaker
• Analyse van de macro-
omgeving met behulp van de DESTEP-factoren
• Analyse van de afzetmarkt met behulp van de
geaggregeerde marktfactoren
• Analyse van de
bedrijfstakstructuur factoren met behulp van de het vijf krachten model van Porter
• Analyse van de behoeften
van afnemers
Het theoretische kader dat in dit onderzoek gehanteerd wordt, is gebaseerd op de theorie van Alsem (Alsem,1997).
Het totale strategisch marketing planningsproces van Alsem bestaat uit zeven stappen (Alsem, 1997). Slechts de stappen één t/m vier worden in dit onderzoek behandeld.
1. Het maken van een marktafbakening:
De marktafbakening is al gemaakt in paragraaf 2.1 van dit hoofdstuk.
2. De interne analyse:
Bij de interne analyse wordt behandeld in hoofdstuk 4. Hier worden alle elementen die binnen de directe invloedsfeer vallen van de individuele ondernemingen onderzocht op aanwezige sterke en zwakke punten, zowel in absolute termen als in vergelijking met buitenlandse concurrenten. Deze sterktes en zwaktes worden achterhaald door gebruik te maken van de checklist van Aaker. Later in dit rapport wordt uitgelegd waarom er voor deze checklist is gekozen. Deze checklist bestaat uit zes gebieden waarop een onderneming sterktes en zwaktes kan hebben.
3. De externe analyse:
De externe analyse wordt behandeld in hoofdstuk 5 t/m 7. In deze hoofdstukken wordt de omgeving van Nederlandse wegvervoerders (alle aan de onderneming gerelateerde elementen, die gedeeltelijk buiten de directe invloedssfeer liggen van de individuele ondernemingen) onderzocht op kansen en bedreigingen. De externe analyse wordt gestart met een analyse van de macro-omgeving in hoofdstuk 5. Deze macro-omgeving wordt geanalyseerd met behulp van de DESTEP-factoren. Deze factoren zijn de demografische, economische, sociaal- culturele, technologische, ecologische en politiek/ juridische factoren. Vervolgens wordt de afzetmarkt geanalyseerd in hoofdstuk 6. Hier wordt de omvang van de markt en de verwachte groei nader onderzocht. Hierna volgt een analyse van de factoren die de bedrijfstakstructuur bepalen. Dit gebeurt in hoofdstuk 7. Hier wordt gebruik gemaakt van het vijf krachten model van Porter. De behoeften van de (potentiële) afnemers komt ook in dit hoofdstuk terug.
4. Strategische analyses:
In hoofdstuk 8 worden de resultaten uit de interne en externe analyse aan elkaar gekoppeld en staat de strategische analyse centraal. De sterktes en zwaktes uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen uit de externe analyse worden in de SWOT analyse tegen elkaar afgezet. Vanuit deze SWOT analyse zullen vervolgens verschillende alternatieve marktstrategieën worden geformuleerd. Het resultaat van dit proces is een advies. Dit advies zal in de vorm van een aantal aanbevelingen antwoord geven op de vraagstelling van dit onderzoek.
Zoals gezegd worden de volgende stappen niet behandeld. Dit zijn de stappen:
• 5. kiezen van de ondernemingsdoelstellingen en strategieën
• 6. kiezen van de marketing- en instrumentdoelstellingen en -strategieën
• 7. het opstellen van een marketingplan
De laatste drie stappen vallen buiten de doelstelling van het onderzoek, omdat
In dit onderzoek niet één organisatie maar op alle Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa centraal staan.
Hoofdstuk 3 Theoretische achtergronden
In dit hoofdstuk worden theorieën besproken die toegepast worden in de interne-, de externe- en de SWOT-analyse. In paragraaf 3.1 wordt de interne analyse behandeld door gebruik te maken van de checklist van Aaker. De externe analyse wordt onderbouwd in paragraaf 3.2 door middel van de analyse van de macro-omgeving, de analyse van de afzetmarkt en de analyse van de factoren die de bedrijfstakstructuur bepalen. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 de SWOT-analyse en de formulering van strategische mogelijkheden besproken, die voortvloeien uit de interne en externe analyse.
3.1. Interne analyse
Met behulp van de interne analyse wordt de volgende deelvraag beantwoord:
Deelvraag 1
Wat zijn de sterke en zwakke punten van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief op het traject Nederland – Polen vice versa?
Over het algemeen worden in een interne analyse de sterktes en zwaktes van één organisatie geinventariseerd. In dit onderzoek staat de hele bedrijfstak van Nederlandse wegvervoerders, die actief zijn op het traject Nederland – Polenvice versa, centraal. In dit onderzoek worden Nederlandse vervoerders vergeleken met hun Poolse concurrenten, om zo vast te stellen wat de sterktes en zwaktes van Nederlandse wegvervoerders zijn.
Zoals in paragraaf 2.3 is aangegeven zijn in dit veldonderzoek in totaal twintig personen geïnterviewd. Er is geprobeerd een groep van geïnterviewden samen te stellen die een zo realistisch mogelijk beeld van de werkelijkheid kan geven. Ik heb mijzelf de vraag gesteld of ik in de weging van de antwoorden de geïnterviewden in dezelfde mate moet beoordelen. Ik ben tot de conclusie gekomen dat er geen concrete aanleiding bestaat om onderling verschillen aan te houden met betrekking tot de interpretatie, omdat het onderwerp van de enquête de bedrijfstak omvat en dat daardoor al enige afstand tot het onderwerp ontstaat. Met andere woorden: ik meen dat de antwoorden van de betrokkenen niet te rooskleurig of te pessimistisch worden voorgesteld.
Welk theoretisch model past het beste bij het te houden veldonderzoek?
Als je een onderzoek wilt doen van een bedrijfstak is het de bedoeling dat er na het onderzoek een zo goed mogelijk representatief beeld van de gehele bedrijfstak ontstaat. Uiteraard gaat het dan om de belangrijkste factoren.
Een organisatie kan vanuit verschillende perspectieven worden geanalyseerd.
Keuning en Eppink (Keuning & Eppink, 1990) beschouwen de organisatie als een samenwerkingsverband van mensen, die proberen door gerichte acties en met behulp van allerlei middelen een bepaalde gewenste eindtoestand te bewerkstelligen. Volgens Schein (Schein, 1990) is de organisatie de rationele coördinatie van activiteiten van een aantal mensen die door middel van taakverdeling en een hiërarchie van autoriteit en verantwoordelijkheid een bepaald gemeenschappelijk doel proberen te bereiken. Een derde definitie is ontleend aan Katz en Kahn (Katz & Kahn, 1978): De organisatie is een open sociaal systeem dat
middelen aan haar omgeving onttrekt, deze middelen vervolgens verandert om ze tenslotte terug te geven aan die omgeving. Deze definities zijn te beperkt om het verschijnsel organisatie afdoende te beschrijven. Ook geven deze definities onvoldoende inzicht om daar een sterke en zwakte analyse op te baseren.
Om toch grip te krijgen op het fenomeen organisatie stelt Morgan (Morgan, 1986) voor om de organisatie voortdurend vanuit een wisselend perspectief te beschouwen. Morgan overweegt daarbij dat iedere invalshoek op zich te beperkt is om de organisatie te begrijpen, maar dat men er door steeds van invalshoek te veranderen een beter beeld van krijgt. Zo kan volgens Morgan een manager zijn organisatie beschouwen als een machine, maar ook als een organisme, een cultureel geheel, een steeds veranderend systeem of zelf een psychologische gevangenis. In principe zijn er oneindig veel invalshoeken mogelijk.
Het Amerikaanse adviesbureau Mckinsey heeft een model ontworpen dat enige verwantschap met Morgan benadering heeft. McKinsey stelt dat iedere organisatie zich kenmerkt door een aantal aspecten die, als men ze stuk voor stuk bestudeert, een bepaald licht op de organisatie werpen. Door de aandacht te richten op al deze aspecten krijgt men langzamerhand een beter beeld hoe de organisatie in elkaar steekt en wat de sterke en zwakke punten zijn.
In dit rapport wordt niet één organisatie maar een bedrijfstak onderzocht. De bedoeling is dan ook vrij generalistische uitspraken te doen over hoe de bedrijfstak in elkaar steekt en wat de sterke en zwakke punten zijn. Zoals gezegd dient in een zo kort mogelijke tijd zo veel relevante aspecten over de bedrijfstak “boven water worden gehaald”. Dat betekent dat er verschillende onderzoeksmodellen afvallen, omdat deze modellen te veel in gaan op de specifieke omstandigheden van het onderzochte bedrijf. Zo analyseert ook het model van Mckinsey aspecten, die in dit onderzoek helemaal niet zo relevant zijn, zoals de organisatiestructuur en de systemen die een onderneming hanteert.
Het model van Aaker (1992) daarentegen, is meer bruikbaar voor dit onderzoek. Dit model onderzoekt een organisatie dan wel een bedrijfstak vanuit verschillende perspectieven. Aaker onderscheidt de navolgende functionele gebieden:
• marketing en marktpositie
• innovatie
• productie
• financiën en toegang tot kapitaal
• management en organisatie.
Waar het in dit onderzoek gaat om een compleet beeld te krijgen van de bedrijfstak meen ik bij mijn verdere onderzoek het beste gebruik te kunnen maken van deze door Aaker genoemde checklist.
Tijdens de twintig interviews zijn alle eerder genoemde functionele gebieden besproken. Deze onderwerpen zijn afkomstig uit de checklist die Aaker hanteert.
Omdat de checklist geen vragen bevat heb ik de checklist omgebouwd tot een vragenformulier. Dat resulteerde in 31 vragen (zie bijlage 3). Niet alle subaspecten uit de checklist (zie bijlage 2.) hebben geresulteerd in een concrete vraag, omdat ik mij heb willen beperken tot de meest relevante aspecten. Ik heb geprobeerd om door
het stellen van zo weinig mogelijk vragen zo veel mogelijk informatie per aspect helder te krijgen.
Het veldonderzoek omvatte twee onderdelen, namelijk de interne en de externe analyse. Voor de interne analyse waren 31 vragen opgesteld en voor de externe analyse waren er nog eens 18 vragen geformuleerd. Uiteraard moest rekening gehouden worden met de beperkte tijd van de geïnterviewde. Dat betekende dat niet alle 49 onderwerpen als open vragen konden worden gesteld. Derhalve heb ik gekozen om de vragen m.b.t. de interne analyse gesloten te houden, waarbij de geïnterviewde per vraag de keuze had uit een zestal mogelijkheden. Een bijkomend voordeel daarvan was dat hierdoor de geïnterviewde een duidelijke keuze moest maken bij zijn antwoord, hetgeen de duidelijkheid vergroot. Daarnaast wordt het op deze manier veel duidelijker om de antwoorden te vergelijken.
Er is gekozen voor een vijf puntsschaal door de geïnterviewde de keuze te laten uit:
+ + veel hoger - veel meer - veel beter – zeer goed + hoger - meer - beter – goed
0 hetzelfde – even goed
- minder hoog - minder - slechter
- - veel minder hoog - veel minder - veel slechter
Als zesde en laatste mogelijkheid kon men aangeven door middel van het vraagteken dat men geen antwoord kon geven op deze vraag. Omdat het veldonderzoek werd uitgevoerd onder zeer betrokkenen, verwachtte ik dat de meeste geïnterviewden geen gebruik zouden maken van deze mogelijkheid. Dit is inderdaad ook gebleken.
Ik heb deze 5 punts keuze mogelijkheid gebruikt omdat hiermee het totale spectrum van de antwoorden (van veel beter tot veel slechter) inzichtelijker wordt gemaakt. De geïnterviewden werden soms gevraagd bepaalde antwoorden te onderbouwen of toe te lichten. Hierdoor kon op bepaalde onderwerpen toch nog dieper op in worden gegaan.
In de vragenlijst staan een aantal begrippen, die gedefinieerd hadden kunnen worden. Daar is niet voor gekozen om de vragenlijst overzichtelijk te houden. Daar waar een toelichting noodzakelijk was, is deze toelichting mondeling gegeven.
Wel is er voor gekozen de begrippen organisatie- en bedrijfscultuur in de vragenlijst verder uit te diepen. Dit is niet met andere begrippen gedaan, omdat er anders onderzoeken binnen het onderzoek zouden ontstaan. Dat kost erg veel tijd en gaat bovendien ten koste de overzichtelijkheid van het onderzoek.
Wel is er een uitzondering gemaakt voor de begrippen organisatie- en bedrijfscultuur omdat deze begrippen heel abstract en niet in één vraag te beantwoorden zijn. Door de grote verschillen op dit gebied tussen Nederlanders en Polen is dit ook een interessant item. Daarbij ben ik van mening dat alle geïnterviewden kennis hebben van dit onderwerp en er iets over kunnen zeggen.
De begrippen organisatie- en bedrijfscultuur zijn geoperationaliseerd door gebruik te maken van de theorie van Sanders en Neuijen (Sanders & Neuijen, 1988). Zij hebben een zestal dimensies geformuleerd die gehanteerd worden als continua met
tegengestelde polen. De zes dimensies zijn onafhankelijk van elkaar. Iedere cultuur kan geplaatst worden op de zes continua. Door de resultaten per continuüm met elkaar te combineren krijgt men een tamelijk nauwkeurig beeld van een bepaalde cultuur. De zes dimensies zijn:
1. Procesgericht Resultaatgericht
2. Mensgericht Werkgericht
3. Organisatiegebonden Professioneel
4. Open Gesloten
5. Strakke controle Losse controle
6. Pragmatisch Normatief
Figuur 4: de zes dimensies van Sanders en Neuijen
3.2 Externe analyse
Met behulp van de externe analyse dient de volgende deelvraag beantwoord te worden:
Deelvraag 2
Welke kansen en bedreigingen komen voort uit de externe omgeving van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
Bovenstaande deelvraag wordt beantwoord door drie analyses uit te voeren, namelijk:
Analyse van de macro-omgevingsfactoren Analyse van de markt
Analyse van factoren die de bedrijfstakstructuur bepalen.
3.2.1 Analyse van de macro-omgevingsfactoren
In dit rapport is de macro-omgeving onderzocht van zowel Nederlandse als Poolse wegvervoerders, die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa.
De macro-omgeving zijn die factoren, waarop aanbieders op de markt niet of nauwelijks invloed kunnen uitoefenen. Het gaat hierbij om de volgende factoren:
Demografische factoren Ecologische factoren Sociaal-culturele factoren Technologische factoren Economische factoren Politieke factoren
Bovenstaande zes factoren staan bekend als de DESTEP-factoren.
Bij een externe analyse moet absoluut rekening gehouden worden met de macro- omgeving omdat deze factoren in de meeste gevallen invloed hebben op alle ondernemingen in een bedrijfstak. Daarnaast hebben ze direct invloed hebben op de marktomvang en daarmee op de marktaantrekkelijkheid. Tenslotte kunnen deze factoren van invloed zijn op aspecten in een onderneming, zoals personeel en productie (Alsem, 1997). Met één voorbeeld wil ik dit illustreren: door de aanscherping van de arbeidsomstandigheden wetgeving, als gevolg van EU
maatregelen kan dit als gevolg hebben dat de werkgever meer veiligheids- investeringen moet doen waardoor de loonkosten kunnen stijgen.
In dit onderzoek worden bepaalde ontwikkelingen besproken. Sommige van deze ontwikkelingen brengen kansen of bedreigingen met zich mee. Andere ontwikkelingen hebben grote consequenties voor de vervoerders tot gevolg.
Sommige kansen en bedreigingen komen voort in het veldonderzoek onder de twintig geïnterviewden, andere kansen en bedreigingen zijn afkomstig uit deskonderzoek.
In hoofdstuk 5 komen de macro-omgevingsfactoren uitgebreid aan de orde. Zo wordt er ingegaan op de uitbreiding van de interne markt door de toetreding van Polen tot de Europese Unie, de aangepaste Poolse milieu wetgeving, de bestaande corruptie in Polen, de verschillen tussen de Poolse en Nederlandse mentaliteit en cultuur en de hoge werkloosheid in Polen onder geschoolde en goedkope Poolse jongeren.
Verder wordt er ingegaan op het feit dat in Polen weinig logistieke activiteiten worden uitbesteed, dat de opslagcapaciteit in Polen onvoldoende is en dat het aantal grote distributiecentra in Polen beperkt is. Tenslotte wordt er ingegaan op economische situatie in Polen, de huidige economische recessie in Europa, de forse stijging van de lonen van Poolse werknemers, op de toetreding van Polen tot de Europese Unie en de problemen bij de Poolse overheid.
3.2.2 Analyse van de markt
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op kansen en bedreigingen die de markt biedt. Met markt wordt hier bedoeld al het aanbod van wegvervoer en de daarbij horende logistieke diensten op het traject Nederland – Polen en Polen - Nederland.
Om iets over de kansen en bedreigingen te kunnen zeggen wordt ingegaan op de volgende aspecten:
De omvang van de totale markt
Dit hoofdstuk behandelt als eerste de omvang van de totale wegtransportmarkt op het traject Nederland - Polen. De omvang van de markt is van belang omdat grotere markten een grotere aantrekkingskracht hebben. Dit heeft tot gevolg dat er meer niches te vinden zijn, maar ook dat meer concurrenten zich op de markt positioneren, wat de aantrekkelijkheid in negatieve zin beïnvloedt.
• De verwachte groei van de totale markt
Rapporten en de resultaten uit interviews moeten inzicht geven in de vraag met welk percentage de totale markt de komende jaren zal groeien. Deze vraag is van belang om de aantrekkelijkheid van de markt te bepalen, immers een bij een sterke groei wordt de markt meer aantrekkelijk. Ook zien we dan dat er zich meer aanbieders op dit segment zullen gaan begeven.
• Marktverdeling
Hier wordt het aandeel dat verschillende landen hebben in de markt nader besproken. Dit is van belang om de aantrekkelijkheid van de markt te bepalen en de vorm van concurrentie te achterhalen.
• Soorten goederen.
De soort goederen staat in dit onderdeel centraal. Er is immers een verschil tussen bulkgoederen, zoals aardappelen en specialistische goederen zoals witgoed. Het
vervoer van bulkgoederen vraagt om andere kennis en minder kapitaalintensieve investeringen dan specialistische goederen.
• Groei per deelmarkt
De totale markt kan ingedeeld worden naar deelmarkten. Zo kan de markt bijvoorbeeld ingedeeld worden naar omzetcijfers of naar winstpercentages. In dit hoofdstuk wordt de totale markt ingedeeld naar product. De verschillende producten worden vervolgens ingedeeld naar fases in de productlevenscyclus. De marketing literatuur gaat uit van 4 fases, namelijk:
• Oprichtingsfase
• Groeifase
• Volwassenheidsfase
• Neergangsfase.
Dit model wordt gebruikt om de verwachtingen in de groei van een product te achterhalen. Informatie hierover is wenselijk, omdat de mate van groei uiteindelijk de winstgevendheid bepaalt.
De literatuur over het productlevenscyclus model gaat er van uit dat de groei na de introductie van een product langzaam op gang komt om dan vervolgens snel grotere vormen aan te nemen. Tijdens de volwassenheidfase treedt de groei nog steeds op.
Wanneer in deze fase echter geen nieuwe aanpassingen of innovaties worden gedaan, zal de groei snel afnemen en de onderneming in de neergangfase doen belanden.
In het veldonderzoek is achterhaald welke producten in de groei-, volwassenheids- of neergangsfase zitten door daar speciiek bij de interviews naar te vragen.
• Wat zijn de behoeften van de afnemers per deelmarkt?
Centraal in de marketing staan de wensen en verlangens van afnemers. Het is dan ook van groot belang om de afnemers aan een grondige analyse te onderwerpen (Alsem, 1997). Omdat zonder kennis omtrent de wensen van afnemers nooit een succesvolle strategie kan worden gevonden, worden in dit hoofdstuk variabelen vastgesteld die van doorslaggevend betekenis zijn voor afnemers bij hun keuze voor een wegvervoerder.
3.2.3 Analyse van factoren die de bedrijfstakstructuur bepalen
Bedrijfstakstructuur factoren zijn die factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen. Deze concurrentie-intensiteit is van belang, omdat een markt minder aantrekkelijk is, naarmate de concurrentie intenser wordt. Een sterke concurrentie leidt tot verhoogde marketingactiviteit en verhoogt daardoor de kosten, waardoor de gemiddelde winstgevendheid van ondernemingen naar verhouding laag is. De structuur bepaalt dus de winstgevendheid van de bedrijfstak en tevens de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak.
Om de bedrijfstakstructuur te analyseren wordt gebruik gemaakt van het vijf krachten model (zie onderstaand model) van Porter (1980). Deze krachten zijn enerzijds de dreiging van nieuwe toetreders en van substituten en anderzijds de onderhandelingsmacht van de afnemers en van de leveranciers.
Figuur 5: het vijfkrachten model van Porter
De dreiging van nieuwe aanbieders is sterk, indien:
• de toetredingsdrempels laag zijn, bijvoorbeeld door de afwezigheid van schaalvoordelen of door een beperkte communicatie-intensiteit
• er weinig productdifferentiatie is
• er een gemakkelijke toegang tot distributiekanalen is.
De dreiging van substituut producten hangt af van de breedte van de definitie van de markt, waar men bij de analyse van uitgaat. Indien men van een enge marktdefinitie uitgaat, zijn er naar verhouding weinig substituten.
De macht van leveranciers c.q. afnemers is sterk als:
• hun macht sterk is geconcentreerd
• als zij niet erg prijsgevoelig zijn
• er weinig productdifferentiatie is (bron: Alsem,1997).
Met behulp van het vijf-krachten model van Porter hoop ik duidelijk te maken hoe de krachten eruit zien die uiteindelijk de lucrativiteit van de bedrijfstak bepalen.
3.3 Strategische analyse
In deze paragraaf worden verschillende strategieën geformuleerd die gebaseerd zijn op de resultaten uit zowel de interne als de externe analyse. Met behulp van deze strategische analyse dient de volgende deelvraag beantwoord te worden:
Deelvraag 3
Welke strategische opties kunnen aangereikt worden aan Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa?
Onderhandelingsmacht van leveranciers
Onderhandelingsmacht van kopers
Dreiging van nieuwe toetreders
Mate van interne concurrentie
Dreiging van
vervangende producten of diensten
Een hulpmiddel dat in deze strategische analyse wordt gebruikt is de SWOT-analyse.
Onder een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) wordt een analyse verstaan, waarbij op basis van een koppeling van sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds strategische opties worden gedefinieerd (Alsem, 1997).
Een hulpmiddel voor het systematisch vinden van strategische actierichtingen is de zogenaamde confrontatiematrix. Zoals figuur 6 illustreert brengt deze matrix de combinatie van interne sterktes en zwaktes en externe kansen en bedreigingen in kaart. Vervolgens is het de bedoeling dat er mogelijke strategische mogelijkheden worden geformuleerd gebaseerd op deze elementen.
Sterkte punten Zwakke punten
Kansen Uitbuiten Groeien
Verbeteren
Ombuigen tot sterke punten Bedreigingen Verdedigen
Concurreren met sterkten
Vermijden of terugtrekken Samenwerking zoeken
Figuur 6: de confrontatiematrix: SWOT-combinatie en strategieen (Weihrich, 1982)
Bij het formuleren van mogelijke strategieën hoeven we ons in dit stadium nog niet te laten leiden door allerlei beperkingen, zoals de financiële speelruimte, huidige activiteiten of missie van de onderneming. De vier cellen in de matrix bevatten in principe dan ook de meest uiteenlopende strategieën waaruit later moet worden gekozen.
De strategische mogelijkheden worden bepaald door de uitkomsten van de SWOT- analyse te combineren en te proberen die om te zetten in bepaalde opties die in die specifieke combinatie logisch lijkt. Met één voorbeeld wil ik dit verduidelijken: als uit de analyse blijkt dat Nederlandse vervoerder een voorsprong hebben op het gebied van innovatie (sterkte) en tegelijkertijd vast te stellen is dat er de komende jaren groei te verwachten is in bepaalde deelmarkten waarvoor innovatieve kennis gewenst is dan levert deze combinatie een verdedigbaar concurrentievoordeel op. In het gegeven voorbeeld is dan ook de strategische aanbeveling gedaan om “de innovatieve kracht van de Nederlandse vervoerders aanwenden voor dat vervoer dat zich in de groeifase bevindt en of dat specialistisch van aard is”.
De strategieën in het kwadrant met kansen / sterke punten omvatten een verdedigbaar concurrentievoordeel. Het is zaak deze combinaties zoveel mogelijk uit te buiten. Als het goed gebeurt, kunnen ze tot een aanzienlijke groei van de onderneming leiden.
In het kwadrant kansen / zwakke punten plaatsen we strategieën die de organisatie in staat stellen haar zwakten te verbeteren of, bij voorkeur, tot sterke punten om te buigen. Soms maakt een acquisitie dit mogelijk.
Met de in het kwadrant bedreigingen / sterke punten vermelde strategieën kan de organisatie proberen zich optimaal tegen de signaleerde bedreigingen te verdedigen.
Door de sterke punten, ten opzichte van de concurrentie, in de marketingcommunicatie te benadrukken en actief op de bedreigingen in te spelen, is het zelf mogelijk de bedreigingen om te bouwen tot een kans.
De grootste problemen levert het kwadrant bedreigingen / zwakke punten op.
Ofschoon het soms gewenst is de confrontatie aan te gaan, bijvoorbeeld in samenwerking met andere bedrijven, verdient het doorgaans de voorkeur deze situatie te vermijden of zich uit de desbetreffende markt terug te trekken.
Hoofdstuk 4
Interne analyse van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn in het vervoer met Polen
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de sterktes en zwaktes van Nederlandse wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen vice versa geanalyseerd De volgende deelvraag staat hier centraal:
De interne analyse behandelt vijf functionele gebieden. In paragraaf 4.2 wordt kort het proces beschreven dat vooraf ging aan de interviews. Vanaf paragraaf 4.3 worden de resultaten van de interviews geformuleerd. In paragraaf 4.3.1 wordt ingegaan op het functioneel gebied innovatie. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3.2 productie behandeld, in paragraaf 4.3.3 financiën en toegang tot kapitaal, in paragraaf 4.3.4 management en in paragraaf 4.3.5 marketing en marktpositie. Dit hoofdstuk wordt in paragraaf 4.4 afgesloten met een conclusie.
4.2 Procesbeschrijving van de interviews
Nadat ik een goed beeld had van hetgeen ik wilde onderzoeken en nadat ik daarover uitvoerig contact had gehad met mijn begeleider vanuit de Ambassade heb ik mijn vragenformulier ontworpen. Toen dat klaar was brak een essentiële fase aan van het veldonderzoek, omdat ik immers sleutelfiguren moest vinden die antwoord konden geven op de door mij geformuleerde vragen. Deze sleutelfiguren moesten – zoals ik al eerder heb aangegeven – een realistisch en representatief beeld van de
werkelijkheid geven. Ik heb me georiënteerd bij de belangrijkste organisatie van het wegvervoer, Transport Logistiek Nederland. Daar heb ik veel aan gehad. Behalve dat ik van hen belangwekkende informatie verkreeg, heb ik van hen ook adressen
gekregen van de grootste Nederlandse vervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen.
De volgende stap was om deze transporteurs te benaderen en afspraken proberen te maken voor een interview. Dit proces is goed verlopen.
Om het beeld te complementeren heb ik vervolgens ook deskundigen geïnterviewd in Nederland en in Polen.
Wat zijn de sterke en zwakke punten van Nederlandse MKB wegvervoerders die actief zijn op het traject Nederland – Polen en Polen – Nederland?
(Deelvraag 1)
4.3 Sterkte en zwakte onderzoek
In deze paragraaf worden de sterke en zwakke punten van Nederlandse wegvervoerders, actief op het traject Nederland – Polen vice versa, geïnventariseerd Wij beginnen deze paragraaf met het functioneel gebied “innovatie.
4.3.1 Innovatie
Hier staat de volgende vraag centraal:
Wat zijn de sterke en zwakke punten van Nederlandse vervoerders ten opzichte van Poolse concurrenten op het gebied van innovatie?
Omdat het begrip innovatie een mistig (vaag en onprecies) term betreft belemmert dit de toetsbaarheid. Daarom is er voor gekozen deze term te operationaliseren met behulp van de checklist van Aaker. De term innovatie is met vier vragen geoperationaliseerd. Zoals al in paragraaf 3.1 is besproken had de geïnterviewde bij elk vraag de mogelijkheid uit vijf antwoorden. De vier vragen zijn:
In hoeverre beschikken Nederlandse vervoerders (ten opzichte van Poolse concurrenten) over technische productsuperioriteit?
In hoeverre voeren Nederlandse vervoerders (ten opzichte van Poolse concurrenten) nieuwe producten of technologieën in?
In hoeverre doen Nederlandse vervoerders (ten opzichte van Poolse concurrenten) aan onderzoek en productontwikkeling?
In hoeverre maken Nederlandse vervoerders (ten opzichte van Poolse vervoerders) gebruik van toepassingen van nieuwe technologieën met als doel een concurrentievoordeel te behalen?
De resultaten van de twintig interviews zijn hieronder weergegeven.
Technische productsuperioriteit
Iets meer dan de helft (12 van de 20) van de geïnterviewden vindt dat Nederlandse vervoerders meer beschikken over technische productsuperioriteit dan Poolse concurrenten. De verschillen tussen de Polen en de Nederlanders worden alleen steeds kleiner.
Bunschoten Transport zegt hier over: “De Polen hebben de laatste 5 jaar hun achterstand enorm ingelopen. Verschillen bestaan er haast niet meer. De Poolse vervoerders investeren veel met krediet uit het buitenland, aangezien de Poolse rente stukken hoger is dan die in het buitenland”.
Ook H&S Transport onderstreept dat de verschillen steeds kleiner worden: “Op het gebied van technische productsuperioriteit bestaan tussen ons en Poolse concurrenten weinig tot geen verschillen. Steeds vaker worden er meer (wettelijke) eisen gesteld aan het materiaal. Ook de Polen moeten zich hier aan houden.”
