De kansen en bedreigingen van het merk Holland

(1)

D e k a n se n e n be dr e igin ge n va n h e t m e r k

H olla n d

H.J.F. Bouwman

28- 07- 2006

(2)

Het Merk Holland en de Holland Business Club

Voor u ligt mijn scriptie, een onderzoek naar het merk Holland en de Holland Business Club. Dit verslag gaat eigenlijk over twee onderzoeken. In opdracht van het Nederlands Bureau voor Toerisme & Congressen heb ik een onderzoek uitgevoerd naar het merk Holland en de Holland Business Club en de reacties van het bedrijfsleven hierop. In deze inleiding zal ik kort op mijn onderzoek en bevindingen ingaan.

Allereerst heb ik het merk Holland voor mezelf in kaart gebracht, dit heb ik gedaan aan de hand van het veel gebruikte 7S model. De door mij geïnterpreteerde uitkomsten hiervan heb ik gespiegeld aan de visie van mensen die vanuit het buitenland naar Nederland kijken. Hiervoor heb ik de werknemers van het NBTC in het buitenland gebruikt. Ondanks het feit dat het hier veelal om Nederlanders gaat, vind ik hun visie zeer waardevol, velen van hen werken al jaren in het buitenland. Daarnaast is het hun werk om de buitenlandse markt waar zij werken zo goed mogelijk te doorgronden en te leren kennen, en zijn zij dus perfect in staat om Nederland als buitenstaander te bekijken. Na de uitwerking aan de hand van bovenstaande handelingen heb ik de door mij

opgestelde visie op het merk Holland vergeleken met het merk zoals het NBTC het heeft laten definiëren. De laatste stap in het onderzoek van het merk was het merk testen onder het Nederlands bedrijfsleven. In de vorm van zeven interviews bij vooraanstaande Nederlandse bedrijven. De uitwerking van deze interviews vindt u in de bijlagen.

Tijdens deze interviews ben ik ook ingegaan op een eventuele businessclub met het merk Holland ten grondslag. Dit betrof de meer praktische kant van dit onderzoek en gaat heel specifiek in op de do s en don t s van een businessclub.

In het kort vormen de uitkomsten aanbevelingen om de invulling van het merk op een aantal plaatsen te wijzigen, met name als dit merk moet zorgen voor synergie onder het bedrijfsleven. Deze synergie bestaat op dit moment niet. Het opzetten van een

businessclub kan echter wel slagen, mits de invulling praktisch en waardevol is. Het merk Holland kan in deze vorm niet ten grondslag liggen aan een eventuele businessclub. Mijn verdere bevindingen en aanbevelingen kunt u in lezen in het vervolg van dit onderzoek. Ik ben van mening dat het voorliggende rapport vol interessante bevindingen,

beweringen en conclusies staat. En dat mijn voornaamste doel, het uitbrengen van een goed advies richting NBTC, bereikt is. Het is een lang maar waardevol leerproces geweest en ik ben dan ook zeer gelukkig dat ik het op een hete vrijdag in juli kan en mag

afronden. Voordat u verder leest wil ik eerst nog even mijn dankwoord richten. Als eerste aan het NBTC en m ij n collega s zonder w ie ik dit onderzoek nooit had kunnen uitvoeren. Aan mijn familie en vrienden die mij af en toe met een steek onder water weer energie hebben gegeven om de boel weer op te pakken. Natuurlijk aan Irene, mijn geweten. Dat zegt genoeg denk ik. En afsluitend aan mijn scriptiebegeleiders de heren Lappöhn en Heijes, dankzij hun geduld met mijn tien jaren project heb ik deze laatste horde kunnen nemen. Allen dank.

(3)

Hoofdstuk 1 Inleidend: Het Merk Holland ...4

Economisch perspectief... 4

Probleemgebied ... 4

Dutch DNA ... 5

7S Model... 6

Nederland in 7S en ... 7

Richard Tanner Pascale: contending opposites ... 11

Hoofdstuk 2 Inleidend: Holland Business Club...15

Het fenomeen ... 15

Networking en Relationship Marketing ... 16

Networking management ... 16

Hoofdstuk 3 Het Onderzoek ...18

Opdracht en doelstellingen ... 18

Onderzoeksplan ... 19

Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten Het Merk Holland...21

Het DNA ... 21

Geert Hofstede: Cultural Dimensions ... 22

Hoofdstuk 5 Onderzoekresultaten Holland Business Club ...27

Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ...34

Het merk Holland ... 34

Holland Business Club ... 37

De formats ... 39

Aanbevelingen HBC ... 42

Conclusie ... 43

Hoofdstuk 7 Evaluatie ...45

(4)

Hoofdstuk 1 Inleidend: Het Merk Holland

Om toeristische en zakelijke reizigers naar Nederland te kunnen trekken, moeten zij een aantrekkelijk beeld van ons land hebben. Nederland moet dus inhaken op de wensen en behoeften van (internationale) reizigers. Het NBTC zorgt daarom voor de juiste

positionering van Nederland als bestemming voor zakelijk en toeristisch reisverkeer. In het volgende hoofdstuk zullen alle facetten van Holland aan bod komen, het merk, de kernwaarden, het DNA

Eerst zal ik wat vertellen over de achtergrond van dit onderzoek; zoals de opdrachtgever en hetgeen ik met dit onderzoek wil bereiken.

Economisch perspectief

Per 1 augustus 2004 is de weg die het Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen (NBTC) de komende jaren moet gaan bewandelen bekend. 700.000 extra buitenlandse toeristen en zakelijke reizigers naar Nederland bovenop de verwachte 9,4 miljoen in 2004. Een verhoging van het marktaandeel ten opzichte van Duitsland, Groot- Brittannië, België en Denemarken in de periode 2004 2006 is eveneens een harde doelstelling. Dit volgens het nieuwe prestatiecontract dat met het ministerie van Economische Zaken (EZ) is overeengekomen.

In 2003 hebben in totaal 9,2 miljoen buitenlandse verblijfstoeristen ons land bezocht. Dat is 4% minder vergeleken met 2002. Toen verwelkomde Holland bijna 9,6 miljoen buitenlandse gasten (Bron CBS). Het economisch belang van het toerisme is zeer groot, de totale economische betekenis toerisme en recreatie in 2002 was 35,8 miljard euro (Bron CVO, DNB, TRN, Ecarys, LaGroup, ANVR)

Het NBTC is dé m ark et ing en prom ot ie organisat ie v an Holland , ze zij n act ief op het gebied van Holland branding, sales en marketing, PR, marktonderzoek, databeheer en oude en nieuwe media. Medewerkers van NBTC beschikken over uitgebreide kennis van het Nederlands aanbod en de internationale markt van business en leisure travel. Voor het ministerie van EZ is een speciaal plan opgesteld dat moet resulteren in de toename van het aantal buitenlandse verblijfstoeristen aan ons land. Doelstelling van het NBTC is daarbij zelfs iets positiever dan de wens van EZ, namelijk een beoogde toename van 1 miljoen extra toeristen in 2007.

Probleemgebied

Een belangrijke klant van het NBTC is het Ministerie van Economische Zaken (EZ). Zij zorgen voor het grootste deel van de inkomsten. Deze bijdrage loopt echter steeds verder terug, dit is aanleiding voor het NBTC om te proberen meer inkomsten te genereren uit het Nederlandse bedrijfsleven. Voornaamste reden hiervoor is het

voortbestaan op huidig niveau te garanderen, minder afhankelijk van andere partijen te zijn en om de continuïteit te waarborgen, daarnaast zijn extra inkomsten evident om de gekozen strategie te bewerkstelligen.

Om deze extra inkomsten te genereren zijn er een aantal projecten binnen NBTC opgestart. Zo wordt er gewerkt aan het plan Holland Partners waarmee geprobeerd wordt een aantal toeristische en niet- toeristische bedrijven op basis van een

(5)

ook gekeken naar de mogelijkheden van het opzetten van een Holland Business Club (HBC). Bijkomend probleem is het imago van het NBTC, de markt denkt dat het bureau te weinig slagkracht heeft, dit blijkt uit voorgaande onderzoeken. In feite is dit extra probleem juist probleem nummer één. Een goede mogelijkheid om van dit verkeerde imago af te komen is, zoals hierboven reeds beschreven, het vinden van een aantal betrouwbare partners die tevens ook naar buiten treden met de steun die zij het NBTC hebben gegeven. Dit onderzoek zal zich beperken tot de Holland Business Club. Na de

uitvoering van dit onderzoek wil ik de organisatie een gedegen antwoord kunnen geven op het gebied van de mogelijkheden voor een businessclub.

Dutch DNA

De elementen waar de positionering van Holland uit is opgebouwd, wordt Dutch DNA genoemd. Dat zijn de zaken die aan de kern van het Holland- imago liggen, zaken die t y pisch Hollands zij n.

Bij de positionering van Nederland wordt onderscheid gemaakt tussen functionele en emotionele elementen. De functionele elementen worden vertegenwoordigd door het productaanbod van toeristisch Nederland, de hardware. De emotionele component slaat op het beeld dat men van Nederland heeft. De software dus, men heeft hiervoor een plaatje bedacht.

DNA op landniveau

Figuur 1: Holland DNA

In 1944 werd bewezen dat in het DNA, in codevorm, de erfelijke aanleg van organismen is vastgelegd. Dat wil zeggen dat DNA de informatie bevat voor eigenschappen als bloedgroep en de kleur van ogen. Een informatiedrager zoals een boek of een cd- rom, maar dan in de vorm van een oneindig veel kleiner molecuul. Het DNA geeft weer wie of wat je bent, het bevat de kernwaarden. Via een logische metafoor kan gesproken worden over het DNA van een bedrijf of een land. Waar staat het land voor en wat straalt het uit.

Figuur 2: Het DNA

DNA (desoxyribonucleïnezuur) zit als opgerolde draadjes in de celkern. Deze

Wellorganized Entrepreneurial

Selfwilled Freethinking

Progressive

International Inventive

Dutch DNA Clean and fresh

Wellorganized Entrepreneurial

Selfwilled Freethinking

Progressive

International Inventive

Dutch DNA Clean and fresh

(6)

draadjes heten chromosomen. In een menselijke cel zit tweemeter DNA. Een

DNA-m olecuul is opgebouw d uit t w ee k et ens, die in een dubbele spiraal oDNA-m elk aar heen liggen. In de figuur hierboven zie je dat er allemaal gekleurde staafjes in de dubbele spiraal st aan. Deze w orden nucleot iden genoem d. Zo n nucleot ide bestaat uit een fosfaatgroep, een suiker (desoxyribose) en een stikstofbase. Zoals je ziet zijn er verschillende kleuren staafjes (stikstofbasen). Er zijn vier verschillende stikstofbasen: A (adenine), T (thymine), C (cytosine) en G (guanine).

De beroemde dubbele spiraal die door de heren Francis H.C. Crick en James. D. Watson werd ontdekt zal in dit onderdeel gebruikt worden als voorbeeld om het Holland DNA om te vormen van de prismafiguur, dat weinig met een echte DNA spiraal te maken lijkt te hebben, naar de DNA spiraal. Op deze manier wordt het in ieder geval duidelijk dat men in Holland weet hoe een DNA spiraal er uit ziet.

In het Dutch DNA is getracht alle kernwaarden van Holland op te nemen. Deze waarden worden gehanteerd in de communicatie die het NBTC gebruikt onder de noemer

destination marketing. Als echter gekeken wordt naar de daadwerkelijke vorm van DNA zou het anders moeten liggen. Het onderzoek dat ten grondslag ligt aan het Dutch DNA heeft gekozen voor deze benaming om weer te geven dat het om de specifieke

kenmerken van het land Holland gaat. Net zoals dat het geval is bij de mens; in het DNA liggen de specifieke kenmerken van een mens opgeslagen. Echter als je deze vergelijking maakt waarom dan niet gebruik maken van de daadwerkelijke DNA figuur? De dubbele spiraal van Crick en Watson bestaat namelijk uit twee ketens, een soort van

gordijnroeden, met daarbinnen vier componenten. De twee ketens dragen de figuur, dragen de vier componenten die zorgen voor de daadwerkelijke eigenschappen. Om niet verder in te gaan op chromosomen, aminozuren en nucleotiden zal geconcentreerd worden op de hierboven beschreven zes onderdelen van een DNA- streng. Daarvoor zal het veel gebruikte 7S model worden aangewend.

7S Model

Het 7S model is ontworpen door drie voormalig McKinsey medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, en staat dan ook beter bekend als het 7S model van McKinsey. Het model beschrijft zeven factoren om de kwaliteit te meten van de

prestaties van een onderneming. Pascale maakte gebruik v an het m odel in zij n boek The Art of Japanese Managem ent , w aarin hij Am er ik aanse en Japanse ondernem ingen m et elk aar v ergelij k t . Pet ers en Wat erm an gebruik t en het m odel in hun best seller I n Search of Ex cellence .

In het hiervolgende onderdeel zal het 7S model gebruikt worden om de identiteit van het land Holland te beschrijven, zoals ik die beleef.

Het betreft hier dus een subjectieve kijk op Holland met behulp van door mij gemaakte aannames. Beschrijving

v an de zev en S en zal een gestructureerd inzicht geven in de verschillende

(7)

uiteindelijk een duidelijk overzicht geven van de identiteit van Holland als bestemming voor reizigers. Eerst zal ik de zeven factoren kort beschrijven.

Figuur 3: McKinsey s 7S Model

Shared values: Bewust in het centrum geplaatst en gaat over de cultuur van de organisatie.

Strategy Welke uitdrukkelijke doelen worden er gesteld en met welke middelen moeten deze bereikt worden. Structure Gaat over de inrichting van de organisatie.

Systems Omvat alle werkwijzen en procedures

Style Manier waarop men elkaar behandelt en met elkaar omgaat.

Staff Concentreert zich op de profielen van de manager en Medewerkers.

Skills Waar is de organisatie goed en/of competitief in? Deze factoren (Peters and Waterman, 1982) kunnen gemakkelijk ingevuld worden met de kernmerken van een land in plaats van een organisatie of onderneming als onderwerp van onderzoek. En zullen naast mijn eigen beleving worden ingevuld aan de hand van reeds uitgevoerd onderzoek door het NBTC. Ik zal beginnen met het beschrijven van de

harde S en. Deze harde w aarden zij n het m ak k elij k st t e om schrij v en en t e beïnvloeden. Mede doordat ze vaak zwart op wit beschreven staan.

Nederland in 7S en

Strategie heeft betrekking op de acties die worden gepland als respons of als anticipatie op veranderingen in de omgeving. Betrekken we dit op Nederland dan is er direct een strategie die in het oog springt. Het poldermodel. Groot geworden onder premier Kok beschrijft het poldermodel de dialoog tussen de sociale partners, de werkgevers- en werknemersorganisaties. Tijdens de hoogtij dagen van het poldermodel leken stakingen tot het verleden te behoren doordat elke cao onderhandeling op een succes uitdraaide. En werden er lezingen over de hele wereld gegeven om de werking uit te leggen aan geïnteresseerden.

Deze vooruitziende blik komt in meer strategische aspecten voor. Al was de aanleiding voor de deltawerken de watersnoodramp uit 1953, deze en andere dijken zijn met een blik op de toekomst gebouwd. Ook nu de zeespiegel mogelijk nog verder stijgt zijn de plannen in de maak om het land tegen het water te beschermen. De Nederlanders zijn dan ook wereldberoemd als het gaat om bouwen op of tegen het water.

Een derde belangrijke vorm van vooruitziende strategie is wetgeving. Neem bijvoorbeeld het actuele geval van terrorisme. Nog vóór dat er sprake is van serieuze dreiging wordt er gesleuteld aan de wetgeving. Deze is er zoals het er nu uitziet gericht op het

uitbreiden van de door de rechters toegestane manieren van opsporing en de mogelijkheid om verdachten langer in voorarrest te kunnen houden.

Kernwoorden voor de factor strategie die je zou kunnen benoemen zijn: poldermodel, bouwen op en tegen het water en vooruitziende wetgeving. Samenvattend dekt het woord voorbereid waarschijnlijk het best de beschreven lading.

De bestuurlijke structuur van Nederland is in verschillende lagen opgebouwd. Met de koningin aan het hoofd en als kleinste bestuurlijke macht de gemeente met haar

(8)

burgemeester en wethouders. Bestuurlijk is er een telkens terugkerende kritiek op het hoge gehalte van bureaucratie in ons land. Het huidige kabinet heeft aangekondigd dat dit sterk teruggebracht zal worden, echte resultaten zijn echter tot op heden uitgebleven. Een andere belangrijke vorm van structuur voor een welvarend land is de infrastructuur; het net van auto- , spoor- , water- en luchtwegen. De laatste jaren nemen de problemen omtrent de mobiliteit sterk toe. De wegen slibben dicht en de treinen rijden niet op tijd. In het buitenland wordt echter altijd verkondigd dat Nederland over een zeer moderne infrastructuur beschikt. Vergeleken met andere grootmachten en de grote

groei-economieën valt dit, denk ik, nogal tegen. Dit is met name toe te schrijven aan het logge bureaucratische apparaat.

Een ander in de wereld zeer bekende vorm van de Nederlandse structuur is die van het voetbal. Het door Cruyff uitgevonden en later door Van Gaal geperfectioneerde 4- 3- 3 systeem. Dankzij dit systeem van aanvallend voetbal over de flanken met twee echte buitenspelers staat het Nederlands voetbal hoog aangeschreven in de wereld.

De laatste vorm van structuur die ons land kent en die ik hier wil omschrijven is de structuur van het land zelf. Holland staat bekend als een vlak land, bijna geen heuvels en al zeker geen bergen. Dit maakt dat ons land een zeer specifiek beeld draagt dat alom bekend is.

Al deze vormen van structuur in één woord vatten valt niet mee. Ondanks dat alle

opgepakte en toekomstige projecten een zeer lange voorbereiding en uitvoering met zich mee brengen getuigt dit toch van de progressiviteitvan ons land. Het land wil er altijd op vooruit.

De systemen ondersteunen logischerwijs de strategie en de structuur. Veruit het

belangrijkste systeem dat in Nederland het belangrijkste onderdeel van de samenleving is; is de democratie. Democratie zorgt in Nederland voor de vorming van het kabinet, de hoogste uitvoerende macht, gekozen door de stemgerechtigde burgers.

Een tweede systeem, weliswaar niet overal even geliefd, is het alom bekende Nederlandse gedoogbeleid. Met als voornaamste voorbeeld het gedoogbeleid jegens softdrugs. Het verbouwen van softdrugs is in Nederland streng verboden, echter het verkopen ervan op aangewezen plekken wordt oogluikend toegestaan. Dit systeem dat nog veel meer uitwerkingen kent heeft in feite alles te maken met de hoge mate van tolerantie in onze samenleving. Keerzijde van het gebruik van dit systeem is dat Nederland ook vaak als hypocriet wordt omschreven in het buitenland.

Ook op in de wijde wereld moeilijk bespreekbare onderwerpen als euthanasie en abortus loopt Nederland vooruit. In veel landen ondenkbaar, is abortus hier een recht en wordt euthanasie onder bepaalde voorwaarden toegestaan. Ook deze twee systeemvormen hebben alles te maken met tolerantie en de vooruitstrevendheid van ons land.

Vooruitziend is dan ook het alles dekkende woord, dat ik zou gebruiken, als het om de

Nederlandse systemen gaat.

De significante waarden (shared values) is één van de zachte waarden van het model. Deze vier zachte waarden zijn moeilijk te veranderen omdat ze de cultuur van een organisat ie beschrij v en. Ze st aan niet hard beschrev en en w orden v oornam elij k

bepaald door de mensen die in de organisatie werken. De significante waarden slaan op de identiteit van een organisatie, hier dus een land. Deze identiteit is door het NBTC beschreven in het Holland DNA. Als we deze waarden voor deze beschrijving achter wegen laten kunnen we op zoek naar de shared values bijvoorbeeld bij de media. Het publieke bestel van radio- en Tv- zenders komt duidelijke voort uit de tijd van de

(9)

verzuiling. Iedere groep van mensen had zijn eigen omroep, bijvoorbeeld NCRV voor Christelijk Nederland en de VARA voor socialistisch Nederland. Deze waarden bestaan nog steeds in Nederland maar sinds begin jaren negentig is hier een zeer sterke

tegenwerking tegen ontstaan onder de noemer commerciële zenders, die de eerste jaren v anuit Lux em burg hun program m a s uit zonden. Tot het m om ent dat Den Haag hen niet meer kon ontkennen en commerciële zenders toestond in Nederland.

Daarnaast kun je uit radio zenders opmaken dat de jeugd een heel sterke invloed heeft binnen de Nederlandse bevolking. Zo is radio 538 onlangs Skyradio gepasseerd op de ranglijst van best beluisterde radiostations. Radio 538 is voor alle luisteraars het boegbeeld van jong Nederland, waar skyradio immer geassocieerd wordt met de wat oudere luisteraars. Commerciële radio en TV is überhaupt de invloed van de jongere mens geweest. Er is een duidelijke tendens merkbaar waarin de grote groep van j ongeren niet w il behoren t ot één der zuilen , m aar zich daar j uist t egen af w il zet t en. Met als ultiem voorbeeld BNN, opgericht door Bart De Graaff.

De Nederlandse identiteit is in de jaren negentig dus merkbaar veranderd. Wellicht was die verandering reeds veel eerder daar, echter in de jaren negentig is deze voor de buitenwereld werkelijkheid geworden. Nederland is een land waar nagenoeg alles gezegd en gedaan kan worden, telkens worden er nieuwe grenzen opgezocht. Soms met

dramatische afloop. Maar ook dan wordt nogmaals benadrukt hoe belangrijk de vrijheid van meningsuiting is in ons land.

Er zijn dus een aantal kernwoorden die naar voren k om en als het gaat om Neerland s significante waarden: vrijheid van denken, doen en meningsuiting, jong en modern, grenzen zoekend en onconformistisch. Al deze waarden zijn mijns inziens het beste samen te vatten met tolerant.

Stijl en cultuur. Onderverdeeld in twee componenten; de stijl van management en de cultuur van de organisatie. Dit onderdeel lij k t m oeilij k t e om schrij v en op land s niv eau. Als het over cultuur gaat kan direct stil worden gestaan bij waarden en normen. Dit onderwerp is sinds het aantreden van Premier Balkenende hoog op de agenda komen te staan. De algehele tendens lijkt te zijn dat eenieder zich er terdege van bewust is hoe het moet, maar dat de werkelijkheid hier ver vanaf ligt. Deze omslag, vaak in de media de v erharding v an de m aat schappij genoem d, brengt een hoop discussie en debat m et zich mee. Zinloos geweld en een toename van discriminatie en racisme zijn de

voornaamste uitingen van dit fenomeen. Een fenomeen dat kort na de moord op Van Gogh ook in het buitenland is aangegrepen als zijnde het einde van de tolerante staat Nederland, en heeft ons imago geen goed gedaan.

De management stijl omschreven als de stijl die bewindslieden uitdragen richt zich voornamelijk op beschermen. Beschermen van de gemeentegoeden die de bevolking van Nederland zo vanzelfsprekend vind. Daarnaast richt de manier van leiding geven door het hele land zich op samenspraak. Voortkomend uit het poldermodel, zijn de dialogen

t ussen m anagem ent en de ondernem ingsraad v an groot belang v oor het t e v oeren beleid. Toch is de afgelopen jaren gebleken dat managers nog genoeg ruimte krijgen om op clandestiene wijze te werk te gaan. Na gevallen van massale fraude in de Verenigde Staten en Frankrijk bleek het toch ook in Nederland voor te komen, met personificatie Cees Van Der Hoeven van het Ahold concern. Het smetteloze blazoen van het

Nederlandse bedrijfsleven heeft door deze affaire een flinke deuk opgelopen. Hetgeen ook een negatieve invloed heeft gehad op het algehele imago van ons land in het buitenland.

(10)

Als belangrijkste onderdeel van deze S- factor wil ik toch waarden en normen aanmerken. Voornaamste reden hiervoor ligt in het feit dat deze onaflatende discussie het gehele land bezig houdt.

Staff gaat over het volk, de 16 miljoen mensen die in dit kleine landje wonen. Eén van de onderdelen van deze factor is de manier waarop basic waarden aan de mensen wordt bijgebracht. In onze multiculturele samenleving wordt er hard gehamerd op deze waarden en normen, eerder heb ik het publieke debat dat gaande is al beschreven. Om andere culturen onze cultuur bij te brengen bestaat er tegenwoordig zoiets als de inburgeringcursus, verplichte kost voor elke immigrant in ons land. Dit is één van de manieren die aangegrepen wordt om nieuwkomers de benodigde basis waarden bij te brengen. Andere manieren waarop dit gebeurt is met campagnes. Bijvoorbeeld de

campagne met het lieveheersbeestje tegen zinloos geweld. Eén van de grote organisaties die vanuit de overheid gestimuleerd wordt tot het opzetten van dusdanig grote

campagnes is Sire.

De overheid probeert dus vanuit allerlei oogpunten haar visie omtrent gedrag en cultuur neer t e leggen bij de bev olk ing. Zoals v an t e voren aangegev en zij n de zacht e S en v an het model moeilijk te veranderen. Zo ook deze. En, verandering gaat mondjesmaat. Neem bijvoorbeeld het aantal vuurwerkslachtoffers tijdens oud&nieuw. Dit aantal loopt langzaam terug, er wordt dus succes geboekt. Keerzijde is dat er al tien jaar een forse campagne loopt (via Sire) en dat resultaten lang op zich laten wachten en zich zeer gestaag ontwikkelen.

Een allesomvattende term vinden voor deze invulling van de factor Staff is evenmin gemakkelijk. Wellicht dat het best gekozen kan worden voor de omschrijving

multicultureel.

De laatste S, de S van Skills lijkt direct de beeldvorming van ambachten op te roepen. Het NBTC gebruikt de Nederlandse skills voor de product- markt - partner- combinatie Classic Holland. Classic Holland is nog steeds één van de belangrijkste redenen voor de leisure toerist om Nederland aan te doen. Hierbij kan natuurlijk gedacht worden aan het maken van kaas en klompen, het gebruik van molens bij het vermalen van granen evenals het bouwen van zeilboten. Dit is waar we goed in zijn en waar we eigenlijk wereldberoemd mee zijn geworden.

Natuurlijk, zijn er nog meer Nederlandse competenties die wereldfaam genieten. Eerder noemde ik al de waterarchitectuur, als in de deltawerken. En op het gebied van sport natuurlijk. Al tientallen jaren domineren we de schaats- en hockeysport, en doen we zeer goed mee op het wereld voetbal toneel. Met helden nationaal en internationaal als: Ard Schenk, Bovenlander en Cruyff. Met de nadruk op waar ons kleine landje groot in kan zijn.

Afsluitend zou de term ambachten het beste aansluiten bij de gegeven omschrijving. Dan wordt wellicht de sportcomponent te kort gedaan maar lijkt dit me de beste oplossing gezien de populariteit van onze wooden shoes en windmills.

(11)

Resumerend levert deze beschrijving van het 7S model van McKinsey, vanuit mijn optiek, de volgende resultaten op:

Strategie

Voorbereid Structuur

Progressief Systemen

Vooruitziend Shared Values

Tolerant Style

Waarden en Normen Staff

Multicultureel Skills

Ambachten

Na deze beschrij v ing v an Nederland in 7S en, die is opgest eld v anuit m ij n eigen v isie op ons land, wil ik deze graag gaan spiegelen. En waar kun je deze bevindingen nou beter aan spiegelen dan aan mensen die Nederland vanuit het buitenland meemaken?

Richard Tanner Pascale: contending opposites

In contrast met mijn eigen interpretatie ga ik mijn bevindingen nu aan de systematiek van Pascale spiegelen. Om een gedegen beeld van het merk Holland te kunnen maken is een blik van buitenaf onmisbaar. In de stukken voorafgaand heb ik aan de hand van theorie van binnenuit naar het merk Holland gekeken. In het hier volgende onderdeel wil ik aan de hand van de contending opposites theorie, die binnen de 7S theorie valt, buitenstaanders naar het merk laten kijken. Allereerst een inleidend stuk over deze zogenaamde contending opposites.

I n zij n boek Managing on t he edge beschrij ft Pascale de zev en dim ensies die onder het 7S- model hangen.

Strategy: Planned vs. Opportunistic Structure: Elitist vs. Pluralist Systems: Mandatory vs. Discretionary Style: Managerial vs. Transformational Staff: Collegiality vs. Individuality Shared Values: Hard Minds vs. Soft Hearts Skills: Maximize vs. Met a- m ize

Het betreft hier zeven paradoxen die een organisatie kunnen helpen beschrijven. Pascale omschrijft ze zo. (Pascale, 1991)

Strategy: planned versus opportunistic. Strategie heeft twee uitersten, gepland of opportuun. De geplande en formele strategie speelt vaak een secundaire rol, daar waar de grote doorbraken vaak uit opportunistisch gedrag ontspringen. Belangrijk is het volgens Pascale dat bedrijven beide vormen van strategie hanteren. Geen van beide extremen kan een lange termijn antwoord geven op strategische vraagstukken. Het antwoord ligt dan ook in een paradoxale samenwerking van beide tegenpolen.

Structure: elitist versus pluralist. Organogrammen zijn vaak misleidend, er staan mooie vakjes en lijntjes op maar hoe zit de structuur nu werkelijk in elkaar. Structuur bouwen is dan ook niet zo gemakkelijk als het tekenen van een organogram. Elke functie dient

(12)

integriteit en focus te hebben om te functioneren echter te veel nadruk op functioneel kan ertoe leiden dat onderdelen helemaal niet meer met elkaar samenwerken. Elke organisat ie dient zogenaam de Elit es t e hebben, bedrij fsonderdelen die m acht en/ of superieure competentie bezitten. Deze elites moeten tegen elkaar op kunnen wegen om elkaar berekenbaar te houden. Deze situatie noemt Pascale pluralist.

Systems: mandatory versus discretionary. Systemen bestaan niet alleen uit harde regels en procedures, ze hangen ook samen aan informele mechanismen. In een optimaal systeem ligt de nadruk op de verplichte (mandatory) onderdelen zoals cost- management, op het zelfde moment is er echter ook plaats voor discretie en uitzondering.

Style: managerial versus transformational. Ook hier bieden beide einden van het cont inuüm hun bij drage aan prest at ie. Het gaat hier om m anagen of het leiden v an een organisatie. Pascale definieert managerial als een meer administratieve oriëntatie met de focus op het zoveel mogelijk halen uit de bestaande organisatie. Transformational omschrijft hij als een oriëntatie op zoek naar grote stappen richting prestatie. De focus ligt op het creëren van een compleet nieuwe organisatie, die nodig is om naar behoren te presteren.

Staff: collegiality versus individuality. Onder de term collegiality verstaat Pascale ondersteunende relaties en teamwork. Hij geeft voorbeelden van bedrijven waar

teamwork bovenaan staat maar tegelijkertijd geeft hij de voorbeelden waar een gebrek aan individualisme tot grote tekortkomingen heeft geleid.

Shared values: hard minds versus soft hearts. Hard minds refereert vaak aan financiële prestatie met het gevaar dat het in te korte termijn gedrag resulteert. Soft hearted gaat over niet tastbare waarden en hogere idealen. Te soft hearted kan resulteren in

organisaties die hun focus kwijt raken.

Sk ills: m ax im ize v ersus m et a- m ize . Sk ills gaat over competenties waardoor een organisatie zich écht kan onderscheiden van de concurrentie. Het verschil tussen beide eigenschappen kan het best als volgt omschreven worden. Ligt de grote uitdaging voor een organisatie in het beter worden waar ze al goed in zijn. Of ligt de nadruk op een hogere competentie die verder gaat dan de huidige sterkten.

In het kort hierboven beschreven mijn interpretatie van de paradoxen van Pascale. Om m eer diepgang in m ij n subj ect iev e k ij k op de 7 S en v an het m erk Holland te verkrijgen heb ik bovenstaande paradoxen getest bij buitenstaanders. Ik gebruik hier express niet het woord buitenlanders, daarover straks meer.

Het NBTC beschikt over 11 kantoren en vertegenwoordigingen wereldwijd. Naast het feit dat dit één van de belangrijkste competenties betreft, betreft het ook een eenvoudige opening naar een k lein t ussen onderzoek naar het m erk Holland. Om de w erkdruk niet teveel te verhogen heb ik een questionnaire gestuurd naar alle buitenlandse vestigingen. Op deze vestigingen werken veel buitenlandse mensen, echter de managers zijn bijna in alle gevallen Nederlands. Zie hier de verklaring voor het woord buitenstaanders. De Nederlandse mensen die op de vestigingen werken zitten daar al vaak erg lang en zijn ook vanuit hun werkgebied helemaal opgegaan in de locale cultuur en samenleving. Immers ze dienen deze buitenlandse markt te bewerken en naar Holland te bewegen, ze

(13)

gaan dus helemaal op in het land van hun vestiging. Dus ondanks het feit dat een hoop mensen die de questionnaire hebben mee ingevuld Nederlands zijn betreft het wel degelijk buitenstaanders die met een buitenlandse blik naar Holland kijken.

De uitkomsten van de questionnaire kunnen op een aantal gebieden als bevestigend omschreven worden, op sommige gebieden minder.

Vanuit negen vestigingen (België, Duitsland, UK, Scandinavië, Frankrijk, Spanje, Italië, Noord- Amerika en China) heb ik respons gehad op de door mij gestuurde questionnaire. Om deze respons zo hoog mogelijk te krijgen heb ik de vragenlijst veelal naar de

managers gestuurd om vervolgens telefonisch de vragen en paradoxen te doorlopen. Na deze uitleg, die veelal nodig bleek, heb ik de manager gevraagd om de vragen samen met zijn medewerkers in te vullen. Op deze manier heb ik per vestiging een gemiddelde gekregen, en heb ik met negen ingevulde questionnaires bijna 70 mensen weten te bereiken. We kunnen de uitkomsten per S vergelijken met mijn invulling van de zeven S en.

Strategy. De uitkomsten leverden veelal gelijkgezinde antwoorden op. Zo gaven duidelijk de meeste respondenten de Nederlandse strategie als opportunistisch op. Dit rijmt met de kenmerkende term Voorbereid in het 7S model. Navraag bij enkele respondenten leverde op dat de Nederlanders nergens voor uit de weg gaan en elke uitdaging aandurven om er voor te zorgen dat ze op tijd ergens klaar voor zijn.

Structure. Dit blijkt één van de onderdelen waar de blik van binnenuit verschilt van die van buitenaf, en eigenlijk ook weer niet. Onze structuur wordt van buitenaf steevast omschreven met de term Elitist. Als Nederlander weet je precies waar dit antwoord vandaan komt, namelijk onze wereldwijd bekende structuur van regeltjes en regeltjes. Met andere woorden onze bureaucratie. In Nederland zien we licht aan het einde van deze tunnel, althans dat wordt ons beloofd. In het buitenland ziet men dit niet.

Sytems. Deze paradox leverde als enige geen eenduidig antwoord op. Blijkbaar zijn de meningen verdeeld wat als vreemd omschreven kan worden gezien de eerdere uitkomst bij Structure. Gezien het feit dat hier eenduidig werd gekozen voor Elitist zou de

verwachting een keuze voor Mandatory zijn.

Style. Hier werd weer duidelijk voor één kant van de paradox gekozen, namelijk

transformational. Deze uitkomst is moeilijk te linken aan mijn beschrijving voor deze S, waar ik waarden en normen als generieke term heb gekozen. Wat we hier wel uit op kunnen maken is dat men onze stijl wel als vooruitstrevend omschrijft, duidelijk op zoek naar verbetering en prestatie. Gezien deze verklaring past ook deze uitkomst in het door mij beschreven model.

Staff. Onze samenleving wordt zeer zeker niet als individueel beschouwd in het buitenland. Bij deze paradox werd duidelijk voor de kant van Collegiality gekozen. Met andere woorden, onze multi culturele tolerante samenleving houdt nog steeds stand volgens het buitenland. Ondanks alle vervelende voorvallen, wellicht dat de kwestie Hirsi Ali hier wel verandering in zal brengen. Helaas.

Shared Values. Hier komt in mijn beleving het woord Tolerant duidelijk naar voren. De uit k om st v an m ij n t ussen onderzoek is echt er t eleurst ellend. Er w ordt hier nam elij k eenduidig gekozen voor de term Hard Minds, waar ik natuurlijk gehoopt had op Soft Hearts. Onverklaarbaar is het echter niet. De Nederlandse zakenman wordt vaak als duidelijk, hard en vaak zelfs lomp omschreven. De keuze voor hard minds lijkt dan ook begrijpelijk.

(14)

Skills. Bij deze laatste paradox uit het model van Pascale wordt door bijna alle

vestigingen gekozen voor Meta Mize, een enkeling koos de gulden middenweg. Nadere v erklaring hiervoor kwam uit Frankrijk en Noord Amerika. De Nederlanders worden daar gezien als de grote bedenkers en uitvoerders, vooral de Amerikanen kijken met ontzag naar onze Deltawerken. De Nederlander wordt dan ook duidelijk gezien als een mens dat altijd op zoek is naar nieuwe hoogtepunten en competenties. Vaak liggen onze

am bacht en aan de basis v an deze nieuw e hoogt epunt en.

Al met al bevredigende antwoorden vanuit de vestigingen die op veel onderdelen toch voor bevestiging hebben gezorgd van mijn 7S beschrijving. Kanttekening hierbij is dat sommige paradoxen vrij complex zijn en dus moeilijk relevant te maken zijn voor het 7S model op land niveau.

(15)

Hoofdstuk 2 Inleidend: Holland Business Club

Het fenomeen

Eén van de meest gebruikte vormen van informeel netwerken is het gebruik van

businessclubs. Wat zoveel betekent als: het creëren van een B2B- netwerk van bedrijven en ondernemers welke betrokken zijn bij of geïnteresseerd zijn in de oorsprong van de businessclub. Met oorsprong vàn bedoel ik hier, de achterliggende idee van de

businessclub, een gemeenschappelijk doel of een gemeenschappelijke doelstelling die door de leden gedeeld wordt. In een voorbeeld van een voetbalclub zal de businessclub haar oorsprong vinden bij een gezamenlijke voorliefde voor die bepaalde club en

bijvoorbeeld de gemeenschappelijke doelstelling het bedrijfsleven in die regio te ondersteunen en/of te promoten.

De businessclub is met name in vele takken van sport al niet meer weg te denken. Bij elke bouw van een nieuw stadion van een BVO staan de skyboxen en business- seats centraal, met name vanwege de enorme financiële potentie. Een recent voorbeeld is FC Utrecht, hun stadion Nieuw Galgewaard bevatte na de verbouwing in 2001 1600

business- seats en 44 skyboxen. Er zijn ongeveer 700 FC Utrecht Business Associates, die elk minimaal 6500 op j aarbasis bet alen om lid t e zij n v an deze businessclub.

Naast de sport heeft de businessclub ook zijn intrede gedaan op andere gebieden. Een goed voorbeeld hiervan is de stedelijk museum businessclub (SMBC). Met het

lidmaatschap van de SMBC geven bedrijven aan daadwerkelijk interesse te hebben in ontwikkelingen binnen de moderne en hedendaagse kunst. Via de SMBC kunnen zij deze betrokkenheid benutten door het Stedelijk te gebruiken bij uitingen en activiteiten op het terrein van imago- ondersteuning, relatiemarketing, personeels- incentives en corporate communicatie. De kosten van lidmaatschap zijn vooralsnog niet bekend. Wat wel bekend is, is dat het SMBC beschikt over een imposante lijst van leden. Waaronder: ABN- AMRO, Aegon, Brand bier en Euronext, het totaal aantal leden ligt ruim boven de honderd. Een ander goed voorbeeld van een networking club met een gezamenlijk doel is die van Amsterdam Partners. Amsterdam Partners is een samenwerkingsverband van

belanghebbenden van toerisme naar onze hoofdstad. Met het management board en de burgervader als voorzitter van de supervising board bekleden het bedrijfsleven, de gem eent elij k e dienst en, de regio s en de conv enant part ners de v ier k wadrant en v an het organogram. Samen hebben ze als gemeenschappelijk doel het imago van Amsterdam en de om liggende regio s t e prom ot en en t e v erbet eren onder relev ant e doelgroepen in Nederland en het buitenland. Hiervoor gebruikt men zes aspecten van de stad

Amsterdam. Namelijk Amsterdam: als culturele hub naar de rest v an Europa s v ast eland, als de stad met de grachten, als ontmoetingsplaats, als kennisstad, als businessstad en als verblijfsstad. Amsterdam Partners heeft op het moment 84 leden vanuit het

bedrijfsleden. Waaronder ABN- AMRO Bank, Ajax en KLM.

Een aparte vorm van een networking club is die van Rotterdam Running Ambassadors. Zij vormen een actief relatienetwerk van managers, bestuurders, adviseurs en

ambtenaren uit de regio Rotterdam. De Ambassadors laten in het buitenland zien dat Rotterdam een stad is waar sport en economie hand in hand gaan en stimuleren

buitenlandse handelsbetrekkingen. Door hun samenwerking stimuleren de Ambassadors de ontwikkeling van de stad Rotterdam en haar haven en hun eigen bedrijven en

(16)

instellingen. Elk jaar lopen de Ambassadors de Rotterdam marathon en een marathon in het buitenland. Een combinatie van werken aan de gezondheid en aan relatiemarketing. Naast de loop- evenementen worden er ook netwerkavonden georganiseerd voor de leden waar toonaangevende sprekers uitgenodigd worden. De Rotterdam Running

Ambassadors hebben ongeveer honderd leden waarvan er 63 hebben deelgenomen aan de New York Marathon 2003. De bijdrage/contributie is 495 ex BTW per indiv idu per jaar.

Duidelijk is dat networking niet meer weg te denken is uit de marketingactiviteiten van ondernemingen. Vanuit de theorie ondersteund worden er activiteiten ontplooid om de klanten tevreden te houden en tegelijkertijd te werken aan het vormen van strategische allianties die het verminderen van de concurrentie tot doel hebben. Het fenomeen

businessclub is uit de voorbeelden een succesvolle tool gebleken om informeel netwerken in de praktijk te brengen. Het bovenstaande betreft dus belangrijke informatie voor een eventueel op te richten Holland Business Club

Networking en Relationship Marketing

De laatste decennia is er binnen de marketing steeds meer aandacht ontstaan voor de zacht e k ant v an de m ark et ing. Hierm ee w ordt m et nam e gedoeld op net w erk en, w at vaak op een informele basis gebeurd. Relevante definitie hierbij is die van networking management.

Networking management. Mark et ing v an m ensen, het posit ioneren v an m ensen in een

relev ant e gesegm ent eerde om gev ing.

De laatste jaren is gebleken dat het bereiken van de consument door middel van de gebruikelijke media steeds ingewikkelder wordt. Uiteindelijk blijkt het één- op- één met de klant nog steeds het beste middel. Deze vorm van directmarketing kan op verschillende manieren versterkt worden. De beste manier om het gewenste effect te behalen is ervoor te zorgen dat de vorm van directmarketing leidt tot het vormen van een emotionele band met de consument. Voorbeeld hiervan is het één- op- één moment tijdens een uniek evenement of een unieke gebeurtenis. Deze herinnering zal de klant altijd bij zich dragen en zal altijd een positieve uitwerking hebben op de klantrelatie. Voor deze intensieve vorm van directmarketing zal de HBC kunnen zorgen.

Als gevolg van groeiende concurrentie, technologische ontwikkelingen en hogere afnemerseisen is er een sterke toename van bedrijven die strategische allianties met andere organisaties aangaan. Deze drie ontwikkelingen creëren een noodzaak tot

snelheid. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in een steeds korter wordende levenscyclus van producten (Biemans, 2000). Samenwerking met andere organisaties is vaak de enige oplossing. Op deze m anier is het m ogelij k om k ost en t e delen, risico s t e spreiden, schaaleffecten te creëren en zo de concurrentie te verminderen. Steeds meer organisaties hebben dan ook als doel het vormen van een effectief waardenetwerk. Relaties tussen organisaties bestaan bij de gratie van relaties tussen personen. Het zijn de personen die de relatie aangaan, onderhouden en verder ontwikkelen. Een succesvolle Holland Business Club zou voor veel leden een grote kans tot het vormen van relaties kunnen zijn, en op deze manier kunnen bijdragen aan de vorming van

(17)

Naar gebleken is, ligt de crux in zogenoemde waardenetwerken bij het wederzijds vertrouwen in de partners. En het opbouwen van vertrouwen kost een hoop tijd. Poiesz (1991) maakt onderscheid binnen het begrip vertrouwen; vertrouwen in enge zin en vertrouwen in ruime zin. Vertrouwen in enge zin heeft betrekking op het voldoen van transactiegebonden verwachtingen. Vertrouwen in ruime zin heeft betrekking op

empathie, congruentie en onvoorwaardelijk krediet. Het laatste is de wat zachtere kant van vertrouwen, en wordt vooral opgebouwd tijdens persoonlijke contacten tussen de partners. Een Am erik aanse onderzoek er v erwoordde het als v olgt : Good communication

ultimately comes down to two or a few people talking informally. Any relationship that consists of a great flow of paper back and forth should be suspect ( Szak ony i,1990) . Een uitgelezen mogelijkheid om op een informele basis aan dit vertrouwen te werken zou een businessclub kunnen zijn.

De relationship marketing is een uitwerking van deze ontwikkelingen en kan gedefinieerd worden als de marketing inspanningen die ondernomen worden om de klant zoveel

mogelijk aan het merk of het product te binden (Keller, 2003). Keller beschrijft drie

onderdelen van de relationship marketing, namelijk experiental, permission en one- t o-one marketing. Achterliggende gedachte komt voort uit gegevens die aanto-onen dat de klanten die behouden worden de sleutel vormen tot een lage termijn klant- merk relatie. Zo zijn de kosten van het vinden van nieuwe klanten tot vijf keer hoger dan de kosten van het behouden van klanten. En stijgen de inkomsten verdiend aan een klant

gedurende de levenscyclus van de klant (F. Reichheld). Het is dus van groot belang dat de klant tevreden blijft over het product of de dienst. Een voorbeeld van de manier waarop dit gebeurt binnen relationship marketing betreft de experiental marketing. Hier worden unieke en interessante belevenissen aan het product gekoppeld. Een voorbeeld is dat van Coca- Cola, eind twintigste eeuw werd het sponsorbudget voor sport gehalveerd en werd het vrijgekomen budget aangewend voor de Coca- Cola Experience in het Turner Field Baseball stadion. Hier was het mogelijk om de baseballwedstrijd vanuit een perfecte plek te bekijken onder het genot van. Logischerwijs kan zo een voorbeeld aanleiding vormen om te stellen dat een HBC lounge tijdens de Olympische Spelen (OS) in Turijn een uitermate geschikte experiental marketing tool zal zijn. En op deze manier

(18)

Hoofdstuk 3 Het Onderzoek

Opdracht en doelstellingen

Het NBTC is op dit moment bezig met het opzetten en uitvoeren van een project

genaamd Holland Partners. Doelstelling hier is het binden van Nederlandse bedrijven aan het NBTC. In ruil voor een jaarlijks vast bedrag worden de partners gelieerd aan het merk Holland, op deze manier kunnen ze gebruik maken van de positieve merkwaarden van het merk Holland en deze in hun voordeel laten werken.

Doelstelling is dat de Holland Partners een exclusieve groep van grote toonaangevende Nederlandse bedrijven wordt. Het aangeboden pakket aan de partners is zeer concreet en gericht op de marktleiders van het Nederlands bedrijfsleven. Om een grotere schare bedrijven te bereiken zijn er naast het Holland Partners project ook andere

mogelijkheden bekeken. Eén van die mogelijkheden betreft het project Holland Business Club (HBC). De Holland Business Club omvat een networking club die meerdere keren per jaar bij elkaar zal komen. Deze zogenoemde events dienen als networking

mogelijkheid tussen de bedrijven alsmede de mogelijkheid voor de deelnemende bedrijven om businessrelaties mee te nemen alsware relatiemarketing.

Zoals nu het plan is zullen er per jaar zes events plaatsvinden, in drie categorieën

verdeeld. Namelijk: sport, cultuur en handel. Taak van het NBTC is hier om tijdens en op de plaats van de events zorg te dragen voor een platform waar de partners elkaar

kunnen ontmoeten voor, tijdens en na het evenement. Deze platforms, business lounges genaamd, zullen veelal bestaan uit een zaal of ruimte waar gedineerd, geborreld etc. kan worden, en waar netwerkactiviteiten plaats kunnen vinden. Vervolgens zal het NBTC ook zorgen voor de benodigde kaarten en toegangsbewijzen betreffende het evenement. In de categorie sport kan hierbij gedacht worden aan een business lounge in het Heineken Holland House tijdens de Olympische Spelen. Op het gebied van cultuur zou een concert van het Nederlands Philharmonisch Orkest in Madrid aanleiding kunnen zijn. Inzake handel kan gedacht worden aan een toonaangevende beurs of aan de World Expo. Het eindproduct, een businessplan voor de Holland Business Club, dient de beslissing om het HBC project te starten of af te breken ruggengraat te geven. Er zijn op dit moment nog te veel onduidelijke variabelen, in de markt en in de eigen organisatie, om zeker te zijn van een succes. Door onderzoek uit te voeren, met name bij potentiële partners, kan uitgezocht worden of er draagvlak bestaat voor de HBC onder het Nederlands

bedrijfsleven.

De naam en het idee Holland Business Club lijkt vooraf een zeer geschikt project. Een goed opgezette businessclub trekt vaak veel positieve aandacht en de mogelijkheid voor bedrijven om hun imago aan dat van het merk Holland te koppelen lijkt een mooie kans. Het merk Holland beschikt over een zeer sterke merkwaarde wereldwijd. Deze brand-equity is opgebouwd uit twee componenten, namelijk brand recall en brand image (Keller, 2003).

Brand recall bestaat uit twee componenten die samen de herkenning van het merk door de consument moeten veroorzaken. Herkenning als in het koppelen van een specifiek merk aan een specifieke commerciële uiting, en herkenning als in het top- of- mind kunnen benoemen van het merk als antwoord op een omschrijving van het product. Het

(19)

merk Holland beschikt over een uitzonderlijk hoge brand equity, met name de brand recall van het merk is zeer hoog (Keller, 2003) . Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld het geven van de componenten molens en tulpen aan een toerist van gemiddelde leeftijd, het percentage toeristen dat deze twee componenten zal verbinden met het land Holland is natuurlijk enorm. Maar ook onder andere leeftijdsgroepen is de recall groot. Denk aan, de muziekwereld, in de persoon van dj Tiësto geniet Nederland wereldfaam onder grote groepen jongeren. Twee voorbeelden om de sterkte van de brand recall van het merk Holland aan te tonen. Koppelen van het eigen merk aan een dusdanig sterk merk als Holland zal ook een toename van de recall van het gekoppelde merk betekenen. En om die reden dus zeer aantrekkelijk.

Om ervoor te zorgen dat dit daadwerkelijk bereikt wordt zullen een aantal onderdelen zeer zorgvuldig moeten worden opgezet. Welke onderdelen dit precies zullen zijn zal blijken. Vooraf zijn er wel een aantal speerpunten die van evident belang lijken voor een geslaagd project.

Het beeld dat de HBC naar buiten zal uitstralen is één van de belangrijkste onderdelen. Dit zal met name worden bepaald door het imago dat het NBTC en haar bestaande

partners naar buiten uitstralen. Inzake een eventuele toezegging van een Holland partner treedt deze automatisch toe tot de HBC. Op deze manier kan slim gebruik gemaakt worden van het imago van deze partner. Wat positief zal bijdragen aan het imago van de HBC. Het NBTC wil het imago van een sterke partner in marketing en communicatie uitstralen. Dit betrouwbare karakter is vanzelfsprekend ook het doel voor de HBC. Daarnaast is het doel om de HBC als gateway naar internationaal zakendoen neer te zetten.

Onderzoeksplan

Op dit moment is het NBTC bezig met het vastleggen van partners inzake het Holland Partners project. Er wordt gesproken met o.a. NOC*NSF, ATP en Heineken. De volgende stap is dan het onderzoeken van de potentiële bedrijven voor de HBC.

Probleemstelling: de volgende doelen vraagstelling zijn opgesteld. (Baarda en De Goede, 1998)

Vraagstelling: hoe het merk Holland te gebruiken om synergie te creëren tussen

Nederlandse bedrijven voor een exclusief loyalty programma?

Doelstelling: Informatie verkrijgen voor het project Holland Business Club.

Het NBTC heeft twee primaire redenen om een project als dat van de HBC te ontwikkelen. Namelijk:

1. De relatie met het niet- toeristische bedrijfsleven verstevigen.

2. Het Nederlands bedrijfsleven te faciliteren met activiteiten in het buitenland onder de Holland vlag.

Daarnaast heeft het NBTC twee doelstellingen tijdens het project. 1. Alles moet geschieden op een self- liquidating- base.

2. Het NBTC dient een initiërende en coördinerende rol te vervullen. Ad 1) Het project dient zichzelf te bedruipen middels inkomsten derden.

(20)

Strategie is om uit te zoeken welke bedrijven er internationaal zaken doen of wellicht gaan doen. Daarnaast is het van belang dat de bedrijven in Nederland gevestigd zijn en een Nederlandse oorsprong hebben. Als populatie gebruik ik een lijst van de

internationaal georiënteerde bedrijven binnen Nederland. Deze is gebaseerd op de Top 500 van bedrijven met het beste imago volgens het tijdschrift Management Team, de Top 100 adverteerders van 2004 en alle beursgenoteerde bedrijven. In eerste instantie zullen twintig bedrijven bezocht worden voor een diepte- interview. Tijdens deze interviews hoop ik inzicht te kunnen krijgen in de eisen en wensen die potentiële partners hebben. Om ervoor te zorgen dat ik de juiste mensen bereik en om de response zo hoog mogelijk te krijgen zal er gebruikt worden gemaakt van een aanbevelingsbrief opgesteld door de directeur van het NBTC. Daarnaast zal er gebruik worden gemaakt van de bestaande netwerken die het management heeft met het bedrijfsleven. Deze bestaande netwerken worden up- to- date bijgewerkt in een spread sheet, waarin alle bedrijven staan die reeds een keer benaderd of reeds partner zijn, tezamen met de gebruikte contactpersoon. Daarnaast kan er gebruik w orden gem aak t v an de Wie w erk t w aar uit gav en v an de adformatiegroep.

Idee is deze bedrijven te bezoeken voor een presentatie over NBTC en de HBC en om vragenlijsten ingevuld te krijgen die voor de nodige input moeten gaan zorgen omtrent de wensen en eisen van potentiële partners. Dit onderzoek zal uitgevoerd worden bij tien bedrijven uit vermoedelijk tien verschillende branches, deze bedrijven zullen vooraf gesegmenteerd en geselecteerd worden aan de hand van nader te bepalen criteria. Na dit traject is het de bedoeling om te gaan kijken naar het financiële kader. Waarin duidelijk zal worden wat de kosten en de baten van zo een dusdanig project zullen zijn.

Tijdens de afspraken met de vooraf geselecteerde organisaties zal gevraagd worden om een uur van hun tijd. De invulling van deze tijd zal als volgt verlopen. Allereerst zal ik een PowerPoint presentatie houden, tijdens deze presentatie wordt ingegaan op de organisatie NBTC en haar werkzaamheden. Vervolgens zal er een plan omtrent de HBC gepresenteerd worden, de idee, de opzet en de voorlopige inhoud. Na de presentatie zou het wenselijk zijn om met de aanwezigen een diepte- interview af te leggen. Tijdens deze interviews zal ik ingaan op de wensen en eisen van potentiële partners. De vooraf

opgestelde topics zullen betrekking hebben op het soort events, de hoeveelheid en de mate van internationaal karakter. Daarbij kan aan de volgende vragen gedacht worden. Naar hoeveel events per jaar zou uw voorkeur uitgaan? (bijv. 1, 2, 3, 4, 5, of 6) In welk soort events heeft u specifiek interesse? (sport, cultuur of handel) In welk soort sport-events bent u specifiek geïnteresseerd? (WK voetbal, OS, Ryder Cup) Gaat uw voorkeur uit naar passieve of actieve deelname aan sport- events? En, welke sporten beoefent u zelf? (golfen, zeilen, hockey, curling etc)

De uiteindelijk topic- lijst zal vóór gebruik aan de theorie en aan de praktijkkennis van collega s get oet st worden. Zoals aangegeven zal de vragenlijst dienen als belangrijke input voor de invulling van het project HBC.

(21)

Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten Het Merk Holland

Het DNA

Van de acht kernwaarden die na onderzoek naar voren zijn gekomen als dé kernwaarden van de Holland identiteit is het nu zaak om zes van deze in het DNA model te plaatsen. Daarbij moet gekeken worden naar de vier eigenschappen die daadwerkelijk de identiteit van Holland zijn en de twee eigenschappen die deze vier dragen. Dat betekent dat er van de acht waarden slechts plaats is voor zes.

De zeven door het NBTC opgestelde kernwaarden zijn: clean and fresh, entrepreneurial, freethinking, international,

progressive, inventive, selfwilled (eigenwijs) en wellorganized. Dit zijn de waarden op landniveau. Echter, op sectorniveau wordt gesproken over: goed georganiseerd, open minded, gastvrij en creatief. Deze vier eigenschappen zouden in de dna- streng geplaatst kunnen worden.

Figuur 5: toepaste DNA spiraal

Kijken we naar de acht waarden op landniveau dan kunnen daar de volgende conclusies uit getrokken worden. Waarden als entrepreneurial, freethinking en inventive komen allemaal voort uit de eigenschap well organized. Doordat ons land goed georganiseerd is krijgen de mensen de mogelijkheid om bijvoorbeeld vrij te denken en te ondernemen. In mijn optiek is well organized dan ook een dragende kracht voor de andere eigenschappen. Dit zelfde geldt voor clean and fresh. Een belangrijke component die een ondersteunende rol verleent aan de andere kernwaarden. Daarbij zijn de twee ketens bekend, de twee ketens die ervoor zorgen dat de vier kerneigenschappen constant blijven.

Van de overgebleven zes eigenschappen zou het wenselijk zijn als er twee koppels onder één noemer geschaard zouden kunnen worden. Dit zou het geval kunnen zijn bij de eigenschappen entrepreneurial en inventive. Een ondernemend iemand is inventief, als je als ondernemer niet inventief bent ben je meer een medewerker. Daarnaast zijn

succesvolle ondernemers uit het verleden immer inventief gebleken. Het klinkt dus logisch deze twee eigenschappen onder één te laten vallen. Een andere mogelijkheid tot koppeling van twee eigenschappen zouden freethinking en progressive kunnen zijn. Vrijdenkend en vooruitstrevend zijn twee eigenschappen die veel door elkaar beïnvloed worden. Vrijdenkende mensen zijn vaak vooruitstrevend en andersom. Deze twee eigenschappen zouden we kunnen samenvatten in één.

gastvrij

Goed georganiseerd creatief

(22)

Figuur 6: toegepaste DNA spiraal (2)

Uit de analyse van Hofstede komen direct de termen vooruitstrevend, progressief en voorbereid naar voren. Alle drie de termen zijn ook van toepassing op de uitkomsten van het 7S model, de twee laatste termen hebben zelfs een plaats in de DNA- figuur gekregen. In de cultural dimension analyses zijn deze termen met name terug te vinden in de

scores op masculinity en long- term orientation. Dit duidt er op dat er duidelijk een uniformiteit tussen beide uitkomsten is te constateren.

Vervolgens gaat het 7S model verder in op de inwoners en haar skills, Hofstede beperkt zich tot de noemer individualisme waar het de inwoners van de verschillende landen betreft. Dit individualisme is overigens erg hoog in de vijf Europese landen. Duitsland scoort het hoogst met een score van zestig tegenover een wereldgemiddelde van veertig. Dit is echter niet als vreemd te bestempelen, daar het individu en individuele rechten in de Westerse wereld immer op nummer één komen.

De Hollandse Hofstede kan als een autoriteit op dit gebied worden beschouwd. Zijn bevindingen kunnen dan ook als falsificatie van het een en ander gebruikt worden.

Geert Hofstede: Cultural Dimensions

Hofstede heeft op basis van vijf dimensies getracht de cultuur van een land te

beschrijven. Hij heeft dit uitgevoerd bij 56 landen over de wereld. Waaronder Nederland, Verenigd Koninkrijk, Denemarken, België en Duitsland. Met andere woorden Nederland en haar voornaamste concurrenten op toeristisch gebied.

In dit onderdeel zal ik de cultural dimensions van Hofstede bespreken, een overview van de uitkomsten geven en trachten deze terug te koppelen naar het door mij uit te voeren onderzoek.

Cultural Dimensions.

De eerste dimensie is Power Distance Index (PDI). Deze dimensie focust op de graad van gelijkheid, of ongelijkheid, tussen mensen in de samenleving van een land. Een hoge PDI duidt op ongelijkheid van macht en welvaart, deze samenlevingen zijn geneigd tot het

Well organized Fresh and clean

freethinking entrepreneurial

Fresh and clean Well organized

(23)

volgen van een kastensysteem dat geen significante beweging naar boven van haar inwoners toelaat. Een lage PDI duidt op gelijke kansen voor iedereen.

Individualism (IDV) is de tweede dimensie. Deze dimensie beschrijft de mate waarin de

samenleving toeleeft naar individuele of collectieve prestatie en interpersoonlijke relaties. Een hoge IDV betekent dat individualisme en individuele rechten hoog in het vaandel staan. De mensen houden er een zwakke relatie met hun naasten op na. Een lage IDV duidt op een collectieve samenleving met nauwe banden tussen individuele personen. Binnen deze culturen heeft de familieband een hoge prioriteit.

De derde van Hofst ede s Cult ural Dim ensions is Masculinit y (MAS). Dit beschrijft de graad van de aan- of afwezigheid van het traditionele rolmodel tussen man en vrouw. Inzake prestaties, controle en macht. Een hoge MAS geeft aan dat de man duidelijk de macht heeft in een samenleving. De mannen domineren de samenleving voor een groot deel en hebben controle over de rol van de vrouw. Een lage MAS staat voor de aanwezigheid van een lage discriminatie van gender, in deze culturen worden mannen en vrouwen gelijk behandeld in alle aspecten van de samenleving.

Vervolgens is daar de Uncertainty Avoidance Index (UAI). Deze omvat de mate waarin men risico s neem t dan w el risico av ers t e w erk gaat . Een hoge UAI indiceert dat de samenleving een lage tolerantie heeft voor onzekerheid en ambiguïteit. Dit creëert een regelgeoriënteerde samenleving waar weten regelgeving, en controle ervoor moeten zorgen dat de onzekerheid tot een minimum wordt beperkt. Een lage UAI daarentegen duidt op een land dat zich niet druk maakt om onzekerheid en ambiguïteit. Dit leidt ertoe dat er minder weten regelgeving wordt aangemaakt, veranderingen makkelijker worden geaccept eerd en er grot ere risico s w orden genom en.

De laatste dimensie betreft Long- term Orientation (LTO). LTO focust zich op de mate van omarming jegens lange termijn verbinding aan traditionele, vooruitdenkende waarden. Een hoge graad van LTO geeft een hoge graad voor tradities in een land weer. Lange termijn verplichtingen staan hoog aangeschreven en zorgen doorgaans voor een sterke werkethiek. Is de LTO echter laag, dan steunt het land de waarde van tradities en lange termijn verbindingen niet. In deze culturen kunnen veranderingen snel optreden daar tradities en verplichtingen niet immuun zijn voor veranderingen.

België heeft een zeer hoge UAI waarde van 94, waar de andere Europese landen

gem iddeld 74 not eren. Dat bet ek ent dat risico s nauw elij k s w orden getolereerd en dat m en deze risico s t ot een absoluut m inim um probeert t e reduceren door m iddel v an strikte weten regelgeving. Tevens betekent deze score dat onze benedenburen veranderingen zeer moeilijk zullen accepteren.

Een hoge Uncertainty Avoidance indiceert tegelijkertijd een dominante aanwezigheid van het Katholieke geloof, 75% van de Belgen is praktiserend Katholiek. Van alle landen met een percentage van 50% of meer Katholieken (23 in totaal), zijn er slechts twee die deze correlatie niet volgen. Dit zijn Ierland en de Filipijnen.

Wat opvalt bij de resultaten van Denemarken is dat de dimensie individualism veel hoger is dan gemiddeld gemeten over de planeet. Dit kan er op duiden dat de Denen er een groot aantal losse relaties op na houden. Denemarken verschilt in de basis op veel gebieden vergeleken met de 56 andere onderzochten landen. Zo scoren de dimensies

(24)

Power Distance Index

Nederland België Denemarken Duit sland UK 0 10 20 30 40 50 60 70 c ount ries s c o re Nederland België Denemarken Duit sland UK

Individualism

NL BE _DE DLD UK 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 s c o re NL BE DE DLD UK

PDI, MAS en UAI allen zeer laag, waar deze op wereldniveau toch zeker boven de veertig noteren komt het in Denemarken niet verder dan bijna twintig voor de Uncertainty Avoidance Index. Denemarken kan dan ook als een vreemde eend in de bijt gezien worden.

Duitsland noteert een stuk meer conform het wereldgemiddelde. In tegenstelling tot

Denemarken, waar bijna 90 % van de inwoners Christelijk is, is er in Duitsland geen dominerende geloofsovertuiging. Dit kan één van de redenen zijn dat er geen dimensie uitspringt, zodoende scoren de dimensies IDV, MAS en UAI nagenoeg gelijk. Allen hebben ze een niveau op of rond de zestig.

Door een percentage van 65 % van de inwoners met het Christelijk geloof is de

individualiteit zeer hoog in Groot Britannië. Dit tezamen met een hoge MAS score van 60 maakt de UK tot een traditionele samenleving.

Dit zijn kort de meest opvallende scores in de landen om ons heen. In de volgende

figuren heb ik de scores van Nederland afgezet tegen die van de andere, hier behandelde, landen. Op deze manier is duidelijk te zien waar de verschillen liggen en dus wellicht ook de mogelijkheden. Van de dimensie Long- Term Orientation zijn slechts drie scores

bekend, oorzaak onbekend. Hofstede heeft zijn scores wel gebruikt om gemiddelden weer te geven, hij heeft ze echter nooit tegen elkaar neergezet.

(figuur 4 Cultural

(25)

Masculinity

NL BE DE DLD UK 0 10 20 30 40 50 60 70 1 countries s c o re NL BE DE DLD UK

Uncertainty Avoidance Index

NL BE DE DLD UK 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 countries s c o re NL BE DE DLD UK

Long- T e r m O r ie nt a t ion

NL DLD UK 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 1 countries s c o re NL DLD UK

(26)

Uit de voorgaande figuren kunnen een aantal conclusies getrokken worden. Allereerst zijn er een aantal zaken die opvallen. Zo is de PDI in België veel hoger dan bij de vier andere landen. België heeft dus duidelijk een samenleving waar de verschillen tussen rijk en arm groot zijn en de kans hebben gekregen te groeien. Dit is in Denemarken geheel niet het geval. Gevolg is dat de MAS score hier ook hoog uitvalt. Dit is echter ook het geval in Duitsland en de UK, daar waar die PDI niet van significante waarde is gebleken. Denemarken kan met recht het meest vooruitstrevende land genoemd worden, lage PDI, lage MAS en een lage UAI. Nederland doet goed mee, samen met Denemarken de

laagste MAS score. In deze landen heeft de vrouw dus evenveel rechten en kansen als de man die heeft. Hier ligt wellicht een kans, in ieder geval het bewijs van onze

vooruitstrevendheid. Daarnaast is er sprake van een goede score op de dimensie Long-Term Orientation. Dit geeft weer dat we niet kortzichtig naar de toekomst kijken maar echt met plannen voor de lange termijn bezig zijn.

De onderzochte dimensies voor Nederland tonen volgens Hofstede grote gelijkenis met die van de Scandinavische landen. De hoogst gemeten dimensie is de IDV, met een score van 80. Dit duidt erop dat de individueel op de eerste plaats komt in Nederland, en dat er alleen wordt omgekeken naar de naaste familie. Privacy is een norm door het gehele land. De op één na hoogste score is die voor UAI, met 53 op een world average van 64. Deze gemiddelde score kan duiden op een culturele neiging tot het minimaliseren van

onzekerheid. Dit gebeurt door middel van weten regelgeving en regulering.

De dimensie met de laagste score is MAS. Een score van 14 op een world average van 50 is een wezenlijk verschil. Dit komt neer op een zeer laag niveau van discriminatie op basis van gender. In onze samenleving worden vrouwen in grote mate gelijk behandeld ten opzichte van de mannen.

Op religieus gebied valt er binnen Nederland geen overheersend geloof aan te wijzen, sterker nog; 39% van de bevolking geeft aan atheïst te zijn. De grootste religieuze groep bestaat uit het