(1)Capabel … Capabel? Een onderzoek naar de mogelijkheden voor de opzet van een nieuwe dienst voor Rabobank Capabel op het gebied van flexibele capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7

(1)

Capabel … Capabel?

Een onderzoek naar de mogelijkheden voor de opzet van een nieuwe dienst voor Rabobank Capabel op het gebied van flexibele

capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7.

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde 19 augustus 2003

Auteur: Maarten Greven

Studentnummer: 1062778

Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship 1 Begeleider: drs. O.C.J. Lappohn

2 Begeleider: prof. dr. P.S. Zwart Begeleider Rabobank Capabel: drs. H.A.M. Arkesteijn

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”.

(2)

Rabobank Capabel Voorwoord

Voorwoord

In september 1998 ben ik begonnen aan mijn opleiding bedrijfskunde te Groningen. Precies vijf jaar later is de afronding van mijn studie een feit.

Mijn afstudeeronderzoek heb ik uitgevoerd bij Rabobank Capabel te Vught. Capabel is het flexibele capaciteitsbedrijf van de Rabobank. Het betreft hier een onderzoek naar een mogelijke nieuwe dienst voor Capabel.

De afgelopen acht maanden beschouw ik als een uiterst leerzame tijd. Binnen deze periode kreeg Capabel te maken met een grootschalige herstructurering en een hiermee gepaard gaande

strategische heroriëntatie. Deze situatie bood mij de mogelijkheid om deze processen van dichtbij mee te maken. Hiermee kreeg ik een unieke ervaring in de schoot geworpen.

Ik wil mijn interne begeleider Harry Arkesteijn dan ook bedanken voor het feit dat hij mij gedurende een periode van acht maanden mee heeft laten kijken in de “keuken” van de Rabobank.

Mijn dank gaat tevens uit naar mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, te weten de heer Lappohn en de heer Zwart. Zij hebben mij met raad en daad bijgestaan, waardoor de afronding van deze scriptie mede mogelijk werd gemaakt.

Maarten Greven

Vught, 19 augustus 2003

(3)

Rabobank Capabel Samenvatting

Samenvatting

Aanleiding

Capabel is het flexibele capaciteitsbedrijf van de Rabobank Groep. De corebusiness van Capabel is het leveren van kwalitatief hoogwaardige flexibele capaciteit in de hogere functiegroepen (fg 8+). Capabel wordt daarnaast geconfronteerd met een aanhoudende vraag naar flexibele

capaciteit in de lagere functiegroepen (fg 4-7). Capabel heeft onvoldoende zicht op deze markt waardoor een afgewogen beslissing omtrent een dienst voor deze markt niet mogelijk is. Dit onderzoek is gericht op het vergroten van het inzicht in deze markt, zodat het MT van Capabel in staat wordt gesteld een afgewogen beslissing te maken over het wel of niet betreden van deze markt.

Opzet

De systeemtheorie en de besturingstheorie vormen de basis van de opzet voor dit onderzoek. Aan de hand van elementen uit de systeemtheorie wordt het onderzoeksgebied afgebakend tot de objecten uit het marktsegment voor flexibele capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7. Op basis van elementen uit de besturingstheorie, als het BO-BS model en de “Voorwaarden voor effectieve besturing”, worden de onderzoeksstappen verduidelijkt en toegelicht.

Probleemstelling

Op basis van een probleemhebbersanalyse worden de verschillende interne percepties omtrent een nieuwe dienst gereduceerd tot een organisatieprobleem. Op basis van dit organisatieprobleem wordt de probleemstelling opgesteld. Deze luidt:

Het beoordelen van de mogelijkheden voor de opzet van een intern capaciteitenbureau voor personeel in de functiegroepen 4-7 en het hieromtrent uitbrengen van advies aan het MT van Capabel.

Naar aanleiding van deze probleemstelling wordt het onderzoek opgesplitst in een

omgevingsanalyse en een congruentieanalyse. In de omgevingsanalyse worden de kansen en bedreigingen op het betreffende marktsegment in kaart gebracht. Deze kansen en bedreigingen bieden inzicht in de Kritische succesfactoren die een voorwaarde voor succes op dit

marktsegment vormen. Vervolgens wordt in de congruentieanalyse onderzocht in hoeverre de interne aspecten van Capabel aansluiten bij de succesfactoren uit de omgeving. Op basis van de conclusies uit beide analyses worden drie scenario’s geschetst hoe Capabel in kan spelen op de huidige situatie. De scenario’s vormen de basis voor een advies aan Capabel.

Omgevingsanalyse

Het vijfkrachten model van Porter in combinatie met enkele trends vormen de basis voor de omgevingsanalyse. De vijf factoren die onderscheiden worden zijn: Klanten, Concurrenten, Potentiële toetreders, Substituut-producten en Leveranciers.

De trends laten een ontwikkeling zien waarbij het aantal lokale banken af zal nemen. Daarnaast worden de lokale banken in toenemende mate gedwongen af te slanken. Om in te spelen op fluctuaties in de vraag ontstaat er vervolgens een behoefte aan capaciteit. Door verzelfstandiging en automatisering heeft deze behoefte aan capaciteit een kwalitatief hoogwaardig karakter.

De Belangrijkste klanten zijn de lokale banken en de eenheden binnen Rabobank Nederland. De belangrijkste factoren waarop zij hun keuze voor een capaciteitsbureau baseren zijn: Kosten, Kennis en Ervaring en Directe Inzetbaarheid. Tevens wordt er een behoefte aan een

opleidingsinstituut voor de lagere functiegroepen en een behoefte aan een overkoepelend personeelsorgaan geconstateerd.

(4)

Rabobank Capabel Samenvatting

De belangrijkste concurrenten zijn: Bureau Flex, de Weltengroep, Uitzendbureaus en Match en More. Bureau Flex en de Uitzendbureaus onderscheiden zich door lage kosten en snelle levertijd.

De overige concurrenten onderscheiden zich door geleverde Kennis en Ervaring.

Potentiële toetreders zijn Ex-collega’s en Regionale uitzendbureaus. Ex-collega’s beschikken over de benodigde kennis en ervaring en kunnen zich laten inhuren door eenheden binnen de Rabobank. Regionale uitzendbureaus kunnen door een geografische positie voldoen aan de eis van directe inzetbaarheid van de lokale banken.

Substituut-producten zijn Automatiseringsprocessen en Samenwerkingsverbanden tussen lokale banken. Automatiseringsprocessen vormen een bedreiging voor de werkzaamheden in de lagere functiegroepen. Samenwerkingsverbanden vormen een mogelijkheid voor lokale banken om tijdelijke overcapaciteit onderling te regelen. Dit vormt een bedreiging voor de vraag naar capaciteit in deze functiegroepen.

Leveranciers zijn de medewerkers van de capaciteitsbureaus. Er worden drie categorieën onderscheiden, te weten: Capabelmedewerkers, Rabogroepmedewerkers, Externe medewerkers.

De leveranciers vormen over het algemeen geen bedreiging voor de capaciteitsbureaus.

Congruentieanalyse

Eerst wordt een overzicht gegeven van de huidige activiteiten binnen Capabel op het gebied van de functiegroepen 4-7. Vervolgens wordt op basis van de kritische succesfactoren: Kosten, Kennis en Ervaring en Directe Inzetbaarheid onderzocht in hoeverre bepaalde interne aspecten van de afdelingen van Capabel aansluiten bij deze factoren. Daarnaast wordt hier gekeken naar aspecten vanuit Rabobank Nederland. De mate van congruentie is bepalend voor het mogelijke succes van de nieuwe dienst.

Uit deze analyse blijkt dat de huidige activiteiten van Capabel zich voornamelijk aan de

bovenkant van het marktsegment bevinden (fg 6/7). Uit de congruentieanalyse blijkt dat Capabel goed scoort op de factor Kennis en Ervaring. De factor Kosten vormt een probleem voor

Capabel, omdat de tarieven niet concurrerend genoeg zijn. In principe scoort Capabel goed op de factor Directe Inzetbaarheid. De competentie wordt ondermijnd door een gebrek aan

commercieel inzicht, capaciteitsgebrek en bureaucratie binnen de organisatie.

Scenario’s en Advies

Op basis van de conclusies van de analyses zijn er drie scenario’s opgesteld, te weten: “Opvang binnen de huidige structuur”, “Opzet nieuwe afdeling”, ”Activiteit overlaten aan derden”. Een situatieschets maakt de gevolgen voor Capabel per scenario inzichtelijk. Uit deze scenario’s blijkt dat de opzet van een nieuwe dienst voor Capabel haalbaar is.

Deze nieuwe dienst moet zich richten op de bovenkant van het marktsegment (fg 6/7), omdat Capabel haar kennis en ervaringsvoordeel hier optimaal kan benutten. Daarnaast is het kostennadeel aan de bovenkant van het marktsegment minder van belang. Deze nieuwe dienst moet gecombineerd worden met een opleidingsinstituut voor jonge medewerkers, zodat Capabel voorzien blijft van kwalitatief hoogwaardig personeel. Met de opzet van een dergelijk instituut voldoet Capabel ook aan de behoefte van de lokale banken aan jong en goed opgeleid personeel dat kan doorstromen binnen de organisatie.

(5)

Rabobank Capabel Inleiding

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2

Samenvatting... 3

Inhoudsopgave ... 5

1. Inleiding ... 7

2. Organisatiebeschrijving Capabel ... 9

2.1 Functies ... 9

2.2 Afdelingen... 9

2.2.1 Relatiemanagement ... 9

2.2.2 Capaciteitsmanagement ...10

2.2.3 Peoplemanagement ...10

2.2.4 Ondersteuning...11

2.3 Bezetting ...11

2.4 Organogram...11

3. Aanleiding van het onderzoek ...12

3.1 Huidige situatie van Capabel ...12

3.1.1 Budgettaire kaders ...12

3.1.2 Vacaturestop en fte-sturing ...12

3.1.3 Het opnemen op de pay-roll van medewerkers zonder kwaliteitstoets ...13

3.1.4 Gevolgen ...13

3.2 Marktontwikkelingen ...13

3.3 Marktscenario ...13

3.4 Functiegroepen 4-7 ...14

3.5 Businesscase CapFlex ...14

3.6 Model van de huidige situatie ...15

4. Opbouw van het Onderzoek ...17

4.1 Systeembegrippen ...17

4.2 Besturingstheorie ...18

4.2.1 BO-BS model ...19

4.2.2 Conceptueel Model ...20

4.2.3 Voorwaarden Effectieve Besturing...20

4.3 Onderzoeksstappen ...22

4.4 Dataverzamelingsmethode ...22

5. Probleemanalyse...23

5.1 Probleembeschrijving CapFlex ...23

5.2 Probleemhebbersanalyse...23

5.2.1 Beschrijving van de actoren...24

5.2.2 Percepties van de actoren ...24

5.2.3 Reductie ...25

5.3 Organisatieprobleem ...26

6 Probleemstelling...27

6.1 Inleiding ...27

6.2 Probleemstelling ...28

6.3 Deelvragen ...28

6.4 Aanpak ...29

6.5 Randvoorwaarden ...29

7. Omgevingsanalyse ...30

7.1 Trends ...31

7.2 Vijfkrachten Model ...33

7.2.1 Concurrentenanalyse ...33

7.2.2 Klantenanalyse...37

7.2.3 Analyse van potentiële toetreders...43

(6)

7.2.4 Leveranciersanalyse ...44

7.2.5 Analyse van substituut-producten ...45

7.3 Conclusie Omgevingsanalyse ...47

8. Congruentieanalyse ...49

8.1 Overzicht huidige activiteiten ...51

8.1.1 Personeelsoverzicht van de functiegroepen 4-7 ...51

8.1.2 Omzet internen ...53

8.1.3 Conclusie huidige situatie...55

8.2 Kritische Succesfactoren ...56

8.2.1 Kennis en Ervaring...56

8.2.2 Kosten ...59

8.2.3 Inzetbaarheid ...60

8.3 Conclusies ...66

9. Scenario’s en Advies ...68

9.1 Opvang binnen huidige structuur ...68

9.1.1 Situatieschets ...68

9.1.2 Gevolgen Capabel ...69

9.2 Opzet nieuwe afdeling voor Capabel ...70

9.3 Activiteit overlaten aan derden ...72

9.4 Advies aan het MT van Capabel...73

9.4.1 Overzicht van marktontwikkelingen ...73

9.4.2 Advies ...74

10 Reflectie ...76

10.1 Relevantie ...76

10.1.1 Relevantie voor Capabel ...76

10.1.2 Relevantie voor Small Business & Entrepreneurship ...76

10.2 Gemaakte keuzes ...76

10.3 Deugdelijkheid ...78

10.3.1 Kwantitatieve gegevens ...78

10.3.2 kwalitatieve gegevens. ...78

10.4 Punten ter verbetering ...78

10.4.1 Globale karakter van het onderzoek ...79

10.4.1 Veranderende interne percepties ...79

11. Literatuurlijst ...80

12. Interviewschema ...81

(7)

1. Inleiding

Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek van acht maanden bij Rabobank Capabel in Vught. Rabobank Capabel is het flexibele capaciteitsbedrijf van de Rabobank Groep en het profileert zich als een leverancier van kwalitatief hoogwaardige capaciteit. Hiertoe richt Capabel zich op het leveren van capaciteit in de hogere functiegroepen (8+) binnen de Rabobank.

Momenteel wordt Capabel geconfronteerd met een aanhoudende vraag in de lagere

functiegroepen (4-7). Deze vraag valt in principe buiten de corebusiness van Capabel. Binnen Capabel is er nauwelijks zicht op deze markt, waardoor een afgewogen beslissing omtrent het wel of niet betreden van deze markt niet mogelijk is.

Dit onderzoek richt zich op het in kaart brengen van de markt voor flexibele capaciteit in de functiegroepen 4-7 om vervolgens aan de hand van interne aspecten te kijken wat de

mogelijkheden zijn voor Capabel om zich op deze markt te begeven. De resultaten van het onderzoek worden uiteindelijk verwerkt in drie scenario’s. Deze scenario’s bieden handvatten voor Capabel om in te spelen op mogelijke ontwikkelingen binnen de markt voor flexibele capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7. Op basis van de uitkomsten van de scenario’s wordt een advies geformuleerd voor het managementteam van Capabel omtrent het wel of niet betreden van deze markt.

Het theoretisch raamwerk voor de opzet van dit onderzoek wordt gevormd door de

systeemtheorie en de besturingstheorie. Op basis van elementen uit de systeemtheorie wordt het onderzoeksgebied afgebakend tot de objecten binnen de markt voor flexibele

capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7. Aan de hand van het BO-BS besturingsmodel en de “voorwaarden voor effectieve besturing” worden de verschillende onderzoeksstappen

toegelicht.

Op basis van een probleemhebbersanalyse worden de wensen en bezwaren binnen Capabel omtrent flexibele capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7 in kaart gebracht. Na reductie van de probleemhebbers wordt een overkoepelend organisatieprobleem geformuleerd. Dit organisatieprobleem leidt tot de formulering van de volgende probleemstelling:

Doelstelling: Het beoordelen van de mogelijkheden voor de opzet van een intern capaciteitenbureau voor personeel in de functiegroepen 4-7 en het hieromtrent uitbrengen van advies aan het MT van Capabel.

Vraagstelling: Welke factoren beïnvloeden de mogelijkheden voor het oprichten van een intern capaciteitenbureau voor personeel in de functiegroepen 4-7?

De vraagstelling wordt opgedeeld in drie deelvragen:

1) Wat zijn de externe factoren die van invloed zijn op de oprichting van de nieuwe dienst?

2) Wat zijn de interne factoren die van invloed zijn op de oprichting van de nieuwe dienst?

3) Wat zijn mogelijke scenario’s voor de nieuwe dienst?

Deze deelvragen maken de overige onderzoeksstappen inzichtelijk. Aan de hand van een

omgevingsanalyse wordt de externe structuur van het systeem in kaart gebracht. Het vijfkrachten model van Porter dient als uitgangspunt voor de omgevingsanalyse. De uitkomsten van de omgevingsanalyse worden verwerkt in drie kritische succesfactoren.

(8)

Deze factoren vormen een voorwaarde voor succes binnen de markt voor flexibele

capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7. Vervolgens wordt een congruentieanalyse uitgevoerd. Hierbij worden de interne aspecten van Capabel onderzocht die van invloed zijn op de kritische succesfactoren. Deze analyse maakt inzichtelijk in welke mate de huidige structuur van Capabel aansluit bij de kritische succesfactoren. Op basis van deze analyse worden drie scenario’s opgesteld. Deze scenario’s maken inzichtelijk hoe Capabel in kan spelen op toekomstige ontwikkelingen op de markt voor flexibel capaciteitsvoorziening in de

functiegroepen 4-7. Het onderzoek wordt afgesloten met een onderbouwde keuze voor een scenario en een daarop gebaseerd advies richting het managementteam van Capabel.

(9)

Rabobank Capabel Organisatiebeschrijving

2. Organisatiebeschrijving Capabel

In dit hoofdstuk wordt een korte organisatiebeschrijving gegeven. Deze beschrijving geeft inzicht in de structuur en de processen binnen Capabel.

Capabel is in mei 2000 opgericht als het interne capaciteitsbedrijf van de Rabobank Groep. De primaire taak van Capabel is het management van lokale banken en eenheden van Rabobank Nederland te ondersteunen met tijdelijke inzet van commerciële adviseurs, interim-managers en project-, implementatie- en procesmanagers. Tevens coördineert Capabel de inzet van

aanvullende interne en externe capaciteit.

Capabel heeft als missie: ”Het tijdig leveren van gekwalificeerde flexibele capaciteit op de terreinen van projectmanagement, consultancy en commerciële adviseurs tegen minimaal marktconforme tarieven¹”.

2.1 Functies

Deze primaire taak en missie zijn binnen Capabel vertaald in vijf functies². Deze functies worden hieronder kort toegelicht.

1) Het beschikbaar stellen van eigen Capabel medewerkers bij opdrachtgevers die tijdelijk behoefte hebben aan flexibele capaciteit.

2) Het opnemen en inzetten van medewerkers binnen het doorstroombedrijf (plaatsen op de pay- roll van Capabel ) die elders boventallig zijn.

3) Het op detacheringbasis inzetten van Rabobank Groep medewerkers (met name afkomstig van lokale banken) op tijdelijke vraag naar capaciteit.

4) Het coördineren van inhuur externen binnen de centrale afdelingen van het ABB m.u.v. de lokale banken (afsluiten van mantel- en afroepovereenkomsten).

5) Het opzetten, in samenwerking met Management Development Center, van een kweekvijver van goed gekwalificeerde toekomstige Algemeen Directeuren Lokale Banken.

2.2 Afdelingen

Om de primaire taak en de missie te volbrengen is de organisatie van Capabel grofweg opgedeeld in drie primaire afdelingen die ondersteund en begeleid worden door een binnendienst en een managementteam. Deze afdelingen worden hieronder afzonderlijk toegelicht.

2.2.1 Relatiemanagement

Relatiemanagement is verantwoordelijk voor de invulling van de vragen en het inzicht in de ontwikkeling van het aantal aanvragen naar flexibele capaciteit door klanten /opdrachtgevers binnen de Rabobank Groep. Zij bouwt hiervoor een relatie op met de verschillende

opdrachtgevers, waardoor het inzicht in de vraag naar flexibele capaciteit voor zowel de korte als de lange termijn zichtbaar wordt. Daarnaast draagt Relatiemanagement de missie en

doelstellingen van Capabel uit binnen de Rabobank Groep. Voor de klant fungeert Relatiemanagement als het primaire aanspreekpunt.

1Bron: Businessplan 2003

(10)

2.2.2 Capaciteitsmanagement

Capaciteitsmanagement is verantwoordelijk voor de capaciteitsplanning van Capabel op basis van de vraag op de korte en lange termijn. Capaciteitsmanagement zorgt voor de daarmee samenhangende uitvoering van het contractmanagement met zowel interne als externe medewerkers, het vastleggen van individuele contracten, en informatievoorziening.

Capaciteitsmanagement signaleert tijdig bestaande en te verwachten tekorten in de beschikbare capaciteit. Daartoe werkt het nauw samen met Relatiemanagement en Peoplemanagement, die zorgen voor de noodzakelijke informatie met betrekking tot de huidige vraag en aanbod en de te verwachte vraag en aanbod van capaciteit. Op basis van beschikbare informatie zorgt

Capaciteitsmanagement voor de zogenaamde koude match: de beschikbare kandidaten in beeld brengen, daarbij rekening houdend met de wensen van en afspraken, met individuele

medewerkers. Het daadwerkelijk leveren en begeleiden van de capaciteit wordt gedaan door Peoplemanagement (warme match). De afdeling Capaciteitsmanagement is een onderdeel van de afdeling Ondersteuning.

2.2.3 Peoplemanagement

Capabel is een flexibel en professioneel capaciteitsbedrijf. Daartoe onderscheidt het zich van een puur detacheringbedrijf. Het gaat niet alleen om het inzetten van medewerkers, maar ook om het ontwikkelen van deskundigheid, c.q. competenties om zo te kunnen voldoen aan de huidige dan wel de toekomstige vraag naar flexibele capaciteit. Peoplemanagement is verantwoordelijk voor de inzetbaarheid, de ontwikkeling en de doorbelastbaarheid van de eigen medewerkers.

Gezien de verschillende product-markt-combinaties waarin Capabel opereert, is

Peoplemanagement opgedeeld in drie voor de Rabobank Groep herkenbare eenheden die elk een eigen soort capaciteit leveren:

1. Capabel Project levert adviseurs, projectmedewerkers en projectmanagers voor projecten, die meestal werken in centraal georganiseerde projecten. Daarnaast levert Capabel Project

deskundigheid en tijdelijke capaciteit ter ondersteuning van de lokale banken, regiokantoren, PME’s en andere bedrijfsonderdelen van Rabobank Nederland op diverse gebieden. Bij Projectmanagement verloopt het matchtingsproces voornamelijk aan de hand van competentieprofielen.

2. Capabel Connect zet – vraaggericht - commerciële adviseurs en commercieel ondersteunende medewerkers in bij de lokale Rabobanken. Dit bedrijfsonderdeel speelt dan ook in op de behoefte aan adviseurs op de afdelingen Financieel Advies en Huis & Hypotheek Advies en Bedrijven Advies bij lokale banken. Bij Connect verloopt het matchingsproces voornamelijk aan de hand van functieprofielen.

3. Capabel Interimmanagement levert, op tijdelijke basis, managers voor het eerste en tweede echelon bij lokale banken, Capabel Interim-management zorgt enerzijds voor tijdelijke bezetting van managementfuncties bij lokale banken, ter vervanging of soms ook in crisissituaties. Bij Interim-management verloopt het matchingsproces voornamelijk aan de hand van intake gesprekken naar aanleiding van de probleemsituatie

(11)

2.2.4 Ondersteuning

Deze afdeling vormt de binnendienst van Capabel en is opgebouwd uit de lijndienst

Bedrijfsvoering en de stafdiensten Communicatie en Kenniscentrum, Strategie en Omgeving, en Control. Tevens valt het management van Capabel onder deze afdeling. Deze onderdelen zijn samengevoegd vanuit het oogpunt van efficiency en synergie. Ondersteuning is opgesteld om de primaire bedrijfseenheden te ondersteunen bij de inrichting van de processen en de daarbij horende hulpmiddelen. Ondersteuning heeft als doel het bewaken van de samenhang tussen de primaire processen op efficiency en effectiviteit.

2.3 Bezetting

Op dit moment heeft Capabel 319 fte’s (full time employees) in dienst³. Deze fte’s zijn verdeeld over de afdelingen Ondersteuning (41 fte’s), hieronder valt o.a. Capaciteitsmanagement,

Projectmanagement (145 fte’s variërend van functieschaal 5 t/m 11), Interim-management (39 fte’s variërend van functieschaal 9 t/m 13) en Connect (94 fte’s variërend van functieschaal 5 t/m 9). Hiernaast worden er via Capabel 83 Rabobank Groep medewerkers gedetacheerd bij de verschillende onderdelen van de Rabobank. Verder zijn er via Capabel 98 externe medewerkers ingehuurd.

2.4 Organogram

Het onderstaande organogram is een schematische weergave van de huidige organisatiestructuur van de binnendienst van Capabel. In dit organogram worden de verschillende onderdelen van de afdelingen Ondersteuning en Peoplemanagement als losse entiteiten gerepresenteerd. Dit geeft een beter beeld van de interne opbouw van de organisatie.

Fig. 1: organogram Capabel

3Born: Terugblik op reilen en zeilen Capabel 2002

Leiding Capabel

Control

P & O Kenniscentrum

Project Connect

Interim Management Relatie

management

Bedrijfsvoering (Capaciteitsmngt)

(12)

Rabobank Capabel Aanleiding van het onderzoek

3. Aanleiding van het onderzoek

In dit hoofdstuk wordt, op basis van informatie uit enkele interviews en het businessplan van Capabel, een beeld geschetst van de huidige situatie van Capabel (paragraaf 3.2) en de marktontwikkelingen (paragraaf 3.3) waarmee Capabel te maken krijgt. Ter oplossing van de geconstateerde problematiek heeft Capabel in haar businessplan het marktscenario geformuleerd.

Dit scenario beschrijft het veranderingstraject van Capabel van een budget naar een

marktgestuurde organisatie. In paragraaf 3.4 worden de gevolgen van het marktscenario voor Capabel kort behandeld. Binnen dit marktstreven past ook het nadenken over de opzet van een dienst op het gebied van de functiegroepen 4-7 (paragraaf 3.5). Mijn afstudeeronderzoek richt zich op het onderzoeken van de mogelijkheden voor de oprichting van een dergelijke dienst en het verifiëren en uitwerken van de bijhorende businesscase CapFlex. In paragraaf 3.6 wordt deze businesscase kort toegelicht.

3.1 Huidige situatie van Capabel

In de loop van de jaren is er een diffuus takenpakket ontstaan⁴, waardoor de interne focus van Capabel op een (te) groot aantal verschillende competenties kwam te liggen. Dit resulteerde in een suboptimale besturing van Capabel en een onduidelijke profilering en positionering naar haar klanten/ opdrachtgevers⁵.

Daarnaast kampt Capabel momenteel met een reorganisatie waarbij de onderdelen van Capabel opgesplitst en ondergebracht worden bij verschillende onderdelen van de Rabobank Groep. De afdelingen Connect en Project worden ondergebracht bij Rabofacet, terwijl Interim-management ondergebracht wordt bij het Management Development Center. Voor Capabel betekent deze ontwikkeling dat zij zichzelf moet herstructureren. Deze herstructurering gaat gepaard met een herbezinning op haar missie en doelstellingen met betrekking tot de Rabobank Groep.

Volgens het MT belemmert de huidige positionering van Capabel binnen het ABB de ontwikkeling van Capabel als het capaciteitsbedrijf voor de Rabobank Groep. Deze belemmeringen uiten zich op drie gebieden welke hieronder worden toegelicht.

3.1.1 Budgettaire kaders

Capabel staat voor de uitdaging vanuit een strakke budgetsturing snel en adequaat in te spelen op de wisselende vraag van klanten/ opdrachtgevers vanuit het ABB. De vastgestelde budgettaire kaders vanuit Rabobank Nederland vereisen een verdere afbouw van Capabel ondanks een aanhoudende vraag. Voor Capabel leidt dit regelmatig tot nee-verkopen en achter de 'markt' aanlopen en dit roept een spanningsveld op⁶.

3.1.2 Vacaturestop en fte-sturing

De vigerende vacaturestop en stringente fte-sturing hebben negatieve gevolgen voor de personele bezetting van Capabel. Capabel is hierdoor niet altijd in staat om aan de vraag van afnemers te voldoen. Tevens komt hiermee de levering van kwalitatief hoogwaardige capaciteit in het geding, waardoor het gevaar van een neerwaartse spiraal ontstaat.

4Zie par. 2.2

(13)

3.1.3 Het opnemen op de pay-roll van medewerkers zonder kwaliteitstoets

Capabel staat onder toenemende druk om (al of niet gedetacheerde) medewerkers op te nemen op de pay-roll zonder dat een kwaliteitstoets van het management van Capabel mogelijk is. Capabel heeft hierdoor moeite met het bepalen van de kwaliteit van haar medewerkers. Hiermee komen garanties richting de afnemers betreffende de kwaliteit van de geleverde capaciteit in het geding.

3.1.4 Gevolgen

Door de bovengenoemde diversiteit van functies⁷ heeft Capabel te kampen met een

imagoprobleem. Zowel zeer goed gekwalificeerde als minder gekwalificeerde medewerkers worden via Capabel ingezet bij klanten/ opdrachtgevers. Dit heeft negatieve gevolgen voor de financiële doelstellingen (kostendekkend en marktconforme tarieven) en het kunnen aanbieden van voldoende uitdagingen aan gekwalificeerde medewerkers⁸.

3.2 Marktontwikkelingen

De ontwikkelingen in de markt van de lokale banken en Rabobank Nederland wijzen er op dat de vraag naar flexibele capaciteit in volume zal gaan afnemen (tot nu toe verloopt deze afname minder snel dan verwacht). Deze verwachtingen worden versterkt door de conclusies van de Co- making groep, die de Rabobank Groep adviseert om het aantal adviseurs richting lokale banken fors te reduceren⁹. Voor Capabel betekent dit dat, bij gelijkblijvend aanbod van flexibele capaciteit, de concurrentie toe zal nemen. Deze verhevigde concurrentie zorgt tevens voor een toenemende druk op de tarieven en de kwaliteit van de dienstverlening, waardoor het belang van een efficiënte bedrijfsvoering toeneemt.

3.3 Marktscenario

Om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden, heeft Capabel in haar businessplan het

marktscenario geformuleerd. Dit scenario is gebaseerd op het fors verminderen van het aantal fte’s en het kwalitatief weer opbouwen van Capabel en een volledig marktgerichte oriëntatie op basis van klantbehoefte. Capabel moet meegroeien met de klantbehoefte en daarop de uitbouw van de organisatie baseren¹⁰. Dit scenario gaat uit van een positionering van Capabel buiten het ABB. Volgens het MT van Capabel is dit noodzakelijk om te kunnen voldoen aan de wens van één loket voor de vraag naar flexibele capaciteit voor de Rabobank Groep. Met een zelfstandige positionering kunnen de problemen omtrent de kwaliteit van de personele instroom, restrictieve budgettaire kaders en de van bovenaf opgelegde fte reducties aangepakt worden.

Kernthema's bij dit marktscenario zijn toenemende professionaliteit en voldoende onafhankelijke opstelling om een aantrekkelijke en deskundige partij te kunnen zijn voor klanten. Door een onafhankelijke opstelling kan Capabel een objectievere houding aannemen ten opzichte van de Lokale Banken. Dit kan een positieve uitwerking hebben op de relatie van Capabel met de Lokale Banken. De belangrijkste speerpunten bij het marktscenario zijn:

- Het specifieke kennisniveau. Capabel heeft veel kennis omtrent de Rabobank Groep in huis, waardoor Capabel een aantrekkelijke partner is voor de Rabobank Groep.

- Het uitgebreide interne netwerk, waardoor Capabel een goed zicht op de vraagontwikkeling binnen de Rabobank Groep.

- Het BTW voordeel van Capabel. Capabel is een intern bureau, waardoor afnemers binnen de Rabobank Groep geen BTW hoeven te betalen.

7Zie par. 2.2

(14)

3.4 Functiegroepen 4-7

Capabel wordt, zoals gezegd, geconfronteerd met een afnemende vraag naar flexibele capaciteit vanuit de lokale banken en Rabobank Nederland. Dit betekent dat de markt in omvang zal krimpen met een druk op de tarieven en een toenemende professionalisering als gevolg¹¹. Hierdoor komt het bestaansrecht van Capabel onder druk te staan. Als Capabel haar toekomst veilig wil stellen, moet het op zoek gaan naar mogelijkheden om in te springen op deze marktontwikkelingen. Eén van de mogelijkheden is het uitbreiden van de huidige dienstverlening.

Binnen Capabel wordt er een duidelijke vraag geconstateerd vanuit de lokale banken naar

flexibele capaciteit in de functiegroepen 4-7. Deze vraag uit zich momenteel vooral op het gebied van administratieve ondersteuning ten behoeve van fusies en projecten. Op dit moment is er nog geen officieel intern capaciteitenbureau voor personeel in de functiegroepen 4-7. Een deel van deze vraag wordt nu nog ingevuld door externe organisaties als Flex, de Weltengroep (DWG) en Match & More. Hiermee gaat veel kennis en ervaring verloren voor de Rabobank. Tevens brengt het aantrekken van externen extra kosten met zich mee. Capabel heeft de organisatorische capaciteiten voor de levering van dergelijke capaciteit reeds in huis, waardoor een eventuele nieuwe afdeling relatief snel kan worden opgezet¹². Tevens denkt Capabel het huidige

kostenniveau van ondersteuning te kunnen verlagen. Dit alles vormt aanleiding om na te denken over de opzet van een interne dienst. Zo is het concept CapFlex ontstaan.

3.5 Businesscase CapFlex

In de businesscase CapFlex wordt een voorstel gedaan voor de oprichting van een kleine

organiserende eenheid die de vraag naar ondersteunende diensten en individuele capaciteit in de functiegroepen 4-7 coördineert, uitwerkt en organiseert. Deze eenheid wordt gepositioneerd binnen het Peoplemanagement van Capabel en wordt vormgegeven aan de hand van de loketgedachte. Het uitgangspunt hierbij is het voor de Rabobank Groep hebben van één

herkenbaar adres, zowel voor klanten als medewerkers, waar alle flexibele capaciteit effectief en efficiënt kan worden geregeld. De nieuwe dienst zal zich voornamelijk op de lokale banken richten.

CapFlex wordt opgebouwd uit een intern en een extern gedeelte. Als intern niet kan worden voldaan aan de behoefte aan flexibele capaciteit, wordt er gezocht naar geschikt personeel bij de lokale banken (vrijmaken van lokale overcapaciteit), of wordt er een beroep gedaan op het bestand van Bureau Flex¹³. Met Flex worden afspraken gemaakt over kwalitatieve inzet, prijzen en levertijden.

Het personeel van Capabel en de lokale banken moet zorgen voor het behoud aan kennis en ervaring, en competentieontwikkeling op het gebied van de functiegroepen 4-7. Tevens kan deze vaste kern een uitgebreid netwerk ontwikkelen, waardoor een beter zicht kan worden verkregen omtrent de vraagontwikkeling binnen de Rabobankorganisatie. De flexibele buitenschil van Flexmedewerkers dient om eventuele fluctuaties in de vraag op te vangen. Hierdoor is Capabel niet gedwongen een onnodig groot personeelsbestand aan te houden. Deze maatregel moet de flexibiliteit en effectiviteit van de nieuwe dienst ten goede komen.

12Bron: Businesscase CapFlex

13 Bureau Flex is een samenwerkingsverband van het ABB, Addeco en Start Uitzendbureau en voorziet o.a. in flexibele capaciteit in de functiegroepen 4-7

(15)

Bij deze opzet is Capabel optimaal in staat gebruik te maken van binnen de Rabobankorganisatie tijdelijk beschikbare capaciteit. De matchingscompetentie van Capabel draagt hierbij zorg voor een snelle en kwalitatief hoogwaardige invulling van deze capaciteit¹⁴. Tevens denkt Capabel het kostenniveau qua ondersteuning te kunnen verlagen door het realiseren van synergievoordelen door bundeling van ondersteunende activiteiten en organiseren van een flexibele capaciteit tegen lagere kosten.

3.6 Model van de huidige situatie

Het model op de volgende bladzijde is een schematische weergave van het primaire proces van Capabel, waarin de uitkomsten van de SWOT-analyse uit het businessplan zijn verwerkt. Tevens is de nieuwe afdeling CapFlex binnen dit model gebracht. Dit model geeft een globaal inzicht in de huidige situatie van Capabel en CapFlex in samenhang met de problemen, zoals die in het businessplan in kaart zijn gebracht. Dit model vormt het uitgangspunt van dit onderzoek.

Een kanttekening die bij dit model moet worden geplaatst, is dat dit model een enigszins ongenuanceerd beeld geeft van de werkelijkheid. Zodat de geconstateerde sterktes en zwaktes niet voor alle afdelingen even relevant zijn. Verder zijn er per afdeling ook andere aspecten van belang die niet in dit model staan. Waar nodig worden deze aspecten toegelicht in dit onderzoek.

14Bron: Businesscase CapFlex

(16)

Relatiemanagement

Capaciteitmanagement

Interim Management

Project Connect CapFlex

Flex Lokale Banken Rabobank

Nederland

Vraag naar flexibele capaciteit

Peoplemanagement

Belangrijkste sterkten 1) Aantrekkingskracht op talent 2) specifieke kennis

3) uitgebreid netwerk 4) BTW voordeel van 19%

Belangrijkste zwakten 1) Slecht imago 2) hoge leeftijdsopbouw

3) Geringe kwaliteitstoets instroom 4) vacaturestop

Omgevingsfactoren (1) - Afname v/d vraag - Kwaliteitseisen nemen toe

Omgevingsfactoren (2) - druk op tarieven

- toename van kennisdeling

Fig. 2: schematische weergave van het primaire proces en de huidige problematiek

(17)

Rabobank Capabel Opbouw van het onderzoek

4. Opbouw van het Onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de opbouw van het onderzoek toegelicht. Als methodologisch kader voor mijn onderzoek maak ik gebruik van de systeembenadering. De systeembenadering beschouwt organisaties of delen daaruit als een systeem. Een systeembenadering levert een goede basis voor de praktijkgerichte, interdisciplinaire benadering met veel oog voor samenhangen¹⁵. De

concepten die de systeembenadering hanteert, kunnen worden gebruikt om organisaties te beschrijven en spelen een rol bij besturing van organisaties. De concepten die ik bruikbaar acht voor mijn onderzoek worden hieronder nader toegelicht. Tevens worden aan de hand van enkele systeembegrippen de afbakeningen van mijn onderzoek toegelicht.

4.1 Systeembegrippen

In deze benadering is een systeem een abstract begrip. Een systeem wordt gedefinieerd als een verzameling objecten die onderling zodanig gerelateerd zijn dat er geen elementen geïsoleerd zijn van de overige¹⁶. Kern van de systeemdefinitie is het begrip samenhang. Bij een

systeembenadering moeten we dus aangeven over welke (verzameling) elementen we het willen hebben. Dit heeft als voordeel dat het onderzoeksobject hiermee ook is afgebakend tot deze verzameling elementen.

Dit onderzoek heeft betrekking op de flexibele personele capaciteitsvoorziening binnen de Rabobank Groep. Dit is te typeren als het te bestuderen systeem in dit onderzoek. Binnen het onderzoekssysteem komen de vraag naar en het aanbod van capaciteit samen. Het is in feite te beschouwen als een marktplaats waar vragers en aanbieders van flexibele capaciteit samen komen. De vraag naar capaciteit komt vanuit de lokale banken, Rabobank Nederland en de Gelieerde instellingen. Het aanbod van capaciteit wordt verzorgd door verschillende aanbieders.

De belangrijkste zijn: Capabel, Flex, de Weltengroep, Match en More en Uitzendbureaus. De relaties die binnen het onderzoekssysteem worden onderzocht zijn voornamelijk de

personeelsstromen en informatiestromen tussen de vraag naar en het aanbod van flexibele capaciteit.

In eerste instantie richt dit onderzoek zich op de mate waarin Capabel, als intern

capaciteitsbedrijf, in staat is om aan de interne behoefte aan capaciteit te voldoen. Vandaar dat andere aanbieders en vragers van capaciteit tot de externe structuur van het onderzoekssysteem gerekend worden. Binnen dit onderzoek wordt Capabel dus als enige interne aanbieder van flexibele capaciteit gezien. Het onderzoekssysteem onderhoudt wel nauwe banden met deze objecten uit haar omgeving. Het onderzoekssysteem is dus te typeren als een open systeem.

De objecten binnen het onderzoekssysteem van de flexibele capaciteitsvoorziening zijn de verschillende expertisegebieden waarop binnen de Rabobank Groep flexibele capaciteit wordt aangevraagd en aangeboden. Te onderscheiden expertisegebieden zijn onder andere:

projectmanagement, interim management, consultancy, commercieel advies en administratieve ondersteuning.

Binnen deze objectenverzameling wordt er gekeken naar de levering van flexibele capaciteit in de functiegroepen 4-7¹⁷. De systeemtheorie typeert dit als een aspectsysteem. Bij een

aspectsysteem beschouwt men de gehele objectenverzameling, maar slechts een gedeelte van de

15Bron: de Leeuw; 1997; blz. 60

17Zie par. 3.5 en 3.6

(18)

relaties¹⁸. De relaties waar dit onderzoek zich op richt, zijn dus de capaciteitsaanvragen in de functiegroepen 4-7.

Aangezien er op het gebied van consultancy en interim management geen capaciteit wordt gevraagd in deze functiegroepen, vallen deze expertisegebieden in feite buiten de

objectenverzameling van dit onderzoek. De belangrijkste objecten binnen het systeem zijn dus projectmanagement, commercieel advies en administratieve ondersteuning.

Het onderstaande model is een vereenvoudigde schematische weergave van het hierboven beschreven onderzoekssysteem.

Vragers Aanbieders Capaciteitsvoorziening

RN = Rabobank Nederland Flex = idem PM = projectmanagement LB = Lokale Banken Cap. = Capabel CA = commercieel advies

GI = Gelieerde Instellingen DWG = de Weltengroep AO = administratieve ondersteuning M&M = Match en More

UB= Uitzendbureaus

De stippellijn geeft de systeemgrens weer. De pijltjes geven de onderlinge informatie en personeelsstromen weer.

Fig.3 Systeemmodel

Aan de hand van elementen uit de besturingstheorie wordt dit onderzoekssysteem in de volgende paragraaf uitgewerkt tot een conceptueel model. Dit conceptueel model vormt de basis van het verdere onderzoek.

4.2 Besturingstheorie

Onder het besturingsconcept wordt verstaan: het door bewuste en gerichte actie invloed uit oefenen op de loop van de gebeurtenissen. Het besturingsparadigma is te omschrijven als een collectie theoretische denkbeelden rondom besturing, een aantal denkbeelden over de manier waarop deze kunnen worden gehanteerd om representaties en modellen te produceren en tenslotte de veronderstelling dat het mogelijk en zinvol is de werkelijkheid zo te benaderen¹⁹.

Het proces rondom het geformuleerde onderzoekssysteem kan vanuit een besturingsoogpunt worden bekeken. Probleemoplossing is dan het door gerichte acties doen verdwijnen van problemen. Het resultaat van dit onderzoek is dan het ontwikkelen van acties voor Capabel

19Bron: de Leeuw; 1997; blz. 108 RN LB

GI

Flex Cap.

DWG

M&M

PM CA

AO

UB

(19)

waarmee zij het onderzoekssysteem kan beïnvloeden. Hoe deze besturingsaanpak kan worden toegepast op dit onderzoek, wordt hieronder verder toegelicht.

4.2.1 BO-BS model

In dit onderzoek wordt de werkelijkheid vanuit een besturingsoogpunt gerepresenteerd. Deze besturingssituatie bestaat uit een besturend orgaan (BO) en een bestuurd systeem (BS) in een omgeving. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Fig. 4: BO-BS model²⁰

Het MT van Capabel is de opdrachtgever van dit onderzoek. De situatie wordt dus vanuit het oogpunt van Capabel bekeken. Capabel is daarom te typeren als het Besturend Orgaan binnen het onderzoekssysteem. Vanuit deze situatie probeert Capabel invloed uit te oefen op de flexibele capaciteitsvoorziening (BS) en haar omgeving. Beiden (BO en BS) kunnen invloed op elkaar uitoefenen en beiden hebben te maken met invloeden uit de omgeving²¹.

Door middel van omkering van dit model wordt de wederzijdse beinvloeding tussen Capabel en de flexibele capaciteitsvoorziening in kaart gebracht. Een eenduidige perceptie van Capabel als BO en de capaciteitsvoorziening als BS geeft een te eenzijdige kijk op de situatie. Vanuit het oogpunt van de capaciteitsvoorziening wordt er ook invloed uitgeoefend op Capabel. Deze invloed uit zich bijvoorbeeld in de eisen die aan Capabel worden gesteld met betrekking tot kwaliteit van capaciteit. Capabel is in dit geval dan te beschouwen als het Bestuurd Systeem (BS) en de flexibele capaciteitsvoorziening wordt dan het Besturend Orgaan (BO). Door deze omkering mee te nemen in dit onderzoek wordt er zorg gedragen voor een goede (pluriforme) beeldvorming omtrent de processen die zich afspelen in dit onderzoek.

21Zie par. 4.2

omgeving

BS BO

Omgeving

Flexibele Capaciteits- voorziening Capabel

(20)

4.2.2 Conceptueel Model

Op basis van het systeemmodel en het BO-BS model is het onderstaande conceptuele model geconstrueerd. Het model geeft, aan de hand van een besturingssituatie binnen een afgebakend systeem, inzicht in het proces rondom de inhuur van flexibele capaciteit en hoe de verschillende objecten binnen dit systeem hierbij betrokken zijn.

Fig. 5: Conceptueel model

Het bestuurd systeem (flexibele capaciteitsvoorziening) is in feite te typeren als een marktplaats waar vraag naar en aanbod van flexibele capaciteit samen komen. De input van het model wordt gevormd door de vraag naar flexibele capaciteit (RN, LB, GI) en het aanbod van capaciteit (Capabel, Flex, DWG, M&M). Als het binnen de flexibele capaciteitsvoorziening tot een match komt tussen vraag en aanbod van capaciteit leidt dit tot de invulling van een capaciteitsbehoefte (output).

Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van de objecten uit het systeem en haar omgeving en op basis daarvan onderzoeken wat de mogelijkheden voor Capabel (BO) zijn om haar output op het gebied van flexibele capaciteit in de functiegroepen 4-7 te vergroten. De besturingstheorie biedt in de vorm van de “voorwaarden effectieve besturing” handvatten voor het inrichten van het onderzoek.

4.2.3 Voorwaarden Effectieve Besturing

De formulering van besturingsproblemen bestaat uit drie samenhangende elementen: het te besturen systeem, de omgeving waarin dat is geplaatst en tenslotte de doelstelling. In de systeemtheorie zijn voorwaarden aangeven waaraan moet worden voldaan om effectieve besturing door het BO (Capabel) mogelijk te maken. Dit zijn de Voorwaarden voor Effectieve Besturing. In deze paragraaf worden op basis van de Voorwaarden voor Effectieve Besturing²² de verschillende onderzoeksstappen kort toegelicht. Dit biedt inzicht in de inhoud en volgorde van de onderzoeksstappen.

22Bron: de Leeuw; 1997; blz. 112 RN LB

GI

Flex BO

Cap.

DWG

M&M

PM CA

AO

Invulling van flexibele capaciteitsbehoefte BS

UB

(21)

1) Doelstelling.

De minimale aanwezigheid van een evaluatiecriterium ter beoordeling van de effecten van de beinvloeding. De kern is dat effectief management kennis vergt over de mate waarin de beoogde doelen worden bereikt. De doelstelling van het BO wordt in hoofdstuk 6 aan de hand een probleemanalyse (hoofdstuk 5) bepaald.

2) Een model van het bestuurde systeem.

Om een BS gericht te kunnen beinvloeden moet men het (mogelijke) effect en de werking van maatregelen kunnen voorspellen. Hiertoe heeft men het concept CapFlex geformuleerd²³. Dit is slechts een voorstel en dient als uitgangspunt voor het onderzoek naar de mogelijkheden van Capabel in de functiegroepen 4-7. Daarnaast biedt het geformuleerde conceptuele model mogelijkheden om de effecten van besturing te voorspellen. Aan de hand van de resultaten van het onderzoek wordt het concept verder ontwikkeld.

3) Informatie omtrent omgeving en toestand van het systeem

Voor de keuze van een adequate stuurmaatregel moet men informatie hebben over de toestand en de omgeving van het betreffende systeem. Informatie omtrent de toestand van het BS vanuit het oogpunt van Capabel wordt verzameld aan de hand van een

congruentieanalyse. Informatie omtrent de genoemde objecten uit de Omgeving wordt verzameld aan de hand van een omgevingsanalyse. Deze analyses bieden mogelijkheden voor omkering van de besturingssistuatie. Zowel elementen uit de omgeving als

elementen uit Capabel zelf kunnen invloed uitoefen op het onderzoekssysteem. Deze analyses worden behandeld in hoofdstuk 7 en 8. De informatie die uit deze analyses naar voren komt, dient als input voor het ontwerp van mogelijke adequate stuurmaatregels.

4) Voldoende stuurmaatregelen

Om goed te kunnen besturen, dient men de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in redelijke verhouding staat tot de varieteit aan omstandigheden die zich voor kan doen. Hiertoe worden er in hoofdstuk 9 een aantal scenario’s opgesteld voor Capabel. Deze scenario’s kunnen voorzien in stuurmaatregels voor het MT van Capabel (BO) om te reageren op de verschillende omstandigheden waar het

onderzoekssysteem mogelijk mee te maken krijgt.

5) Capaciteit van informatieverwerking

Het is noodzakelijk om binnenkomende informatie (omtrent omgeving en toestand) met behulp van het model en rekening houdend met de doelstellingen om te zetten in een effectieve maatregel. Daarvoor moet informatie worden verwerkt. De capaciteit daarvoor moet aanwezig zijn. In dit onderzoek wordt aangenomen dat deze capaciteit aanwezig is binnen het MT (BO).

De voorwaarden 1 tot en met 3 hebben grotendeels betrekking op de specificatie en analyse van het BS (flexibele capaciteitsvoorziening) ten behoeve van de bestuurbaarheid van het systeem.

Bestuurbaar wil zeggen dat er voor elke situatie een doeltreffende maatregel bestaat. Men moet het begrip bestuurbaarheid als kenmerk van een BS nadrukkelijk onderscheiden van een

karakteristiek van het BO. Bestuurbaarheid duidt erop dat doeltreffende maatregelen bestaan. Of die maatregelen worden gevonden en uitgevoerd hangt af van het BO²⁴. Het vergroten van de mogelijke bestuurbaarheid van het BS vormt de hoofdmoot van het onderzoek.

23Zie par. 3.6 en fig. 1

(22)

De voorwaarden 4 en 5 hebben betrekking op het bestuurlijk vermogen van het BO (MT). Dit onderzoek biedt geen concrete stuurmaatregelen ter oplossing van het probleem. Het onderzoek biedt een uitgebreid inzicht in de problematiek met daarop gebaseerde toekomstscenario’s. Op basis van dit inzicht moet het MT in staat worden geacht stuurmaatregelen te genereren ter oplossing van de problematiek.

4.3 Onderzoeksstappen

Het onderzoek is dus opgebouwd uit de volgende stappen:

1) Probleemanalyse Scherp krijgen van de geconstateerde problematiek aan de hand van ongestructureerde interviews en deskresearch (hoofdstuk 5) 2) Hoofdprobleemstelling Probleemstelling formuleren op basis van probleemanalyse ter

oplossing van de problematiek (hoofdstuk 6)

3) Diagnose Analyse van de organisatie en haar omgeving aan de hand van interviews en deskresearch (hoofdstuk 7,8)

4) Ontwerp Ontwerpen van oplossing(en) op basis van de uitkomsten van de diagnose (hoofdstuk 9)

De stappen 1 en 2 hebben betrekking op het BO (MT). Op basis van de eventuele wensen en bezwaren van het MT wordt er een probleemstelling voor het onderzoek geformuleerd. De stappen 3 en 4 hebben betrekking op het BS (flexibele capaciteitsvoorziening in de

functiegroepen 4-7). Aan de hand van analyses wordt de huidige situatie en de omgeving op het gebied van flexibele capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7 in kaart gebracht. De in stap 4 geformuleerde oplossingen worden weer teruggekoppeld naar het MT (BO).

4.4 Dataverzamelingsmethode

Dit onderzoek betreft het onderzoeken van de mogelijkheden voor de opzet van de nieuwe dienst.

Een exploratieve onderzoeksmethode sluit dus het beste aan bij dit onderzoek. Hierbij passen open semi-gestructureerde interviews met de betrokken partijen om een zo volledig mogelijk beeld van de situatie te krijgen²⁵. Verder wordt door middel van deskreseach²⁶ de reeds aanwezige informatie binnen Capabel geanalyseerd met betrekking tot de mogelijkheden voor CapFlex. Aan de hand van deze twee dataverzamelingsmethoden wordt het verdere onderzoek uitgevoerd.

25 Bron: Baarda en de Goede; 1997; blz. 146

26Bron: Baarda en de Goede; 1997; blz. 25

(23)

Rabobank Capabel Probleemanalyse

5. Probleemanalyse

In dit hoofdstuk wordt aan de hand van een probleembeschrijving en een probleemanalyse de wensen en bezwaren van het managementteam van Capabel (BO) in kaart gebracht. Aan de hand van open semi-gestructureerde interviews met de betrokkenen wordt er een uitgebreid beeld geschetst van de probleemsituatie. Dit heeft als doel te komen tot een eenduidige en scherpe probleembeschrijving op basis waarvan in het volgende hoofdstuk een probleemstelling kan worden opgesteld.

5.1 Probleembeschrijving CapFlex

In paragraaf 3.5 wordt er gesproken over een aanhoudende vraag naar capaciteit in de functiegroepen 4-7. Binnen de organisatie wordt geprobeerd om hierop in te spelen. Het voorlopige resultaat hiervan is de businesscase CapFlex. Deze businesscase wordt in paragraaf 3.6 kort behandeld. De kern van deze businesscase is:

Het creëren van een nieuwe eenheid binnen het Peoplemanagement die de vraag naar capaciteit in de functiegroepen 4-7 coördineert en organiseert. Deze eenheid wordt gepositioneerd op basis van de één loketgedachte, waarbij alle aanvragen voor capaciteit via CapFlex verlopen. CapFlex wordt opgebouwd uit een interne en een externe schil. De interne schil moet zorgen voor het behouden en ontwikkelen van kwaliteit. De externe schil dient ter opvang van fluctuaties in de vraag. Voor de invulling van deze schil worden contracten afgesloten met externen.

Binnen de organisatie van Capabel bestaat er veel onenigheid en onduidelijkheid over het nut van deze businesscase. Dit wordt mede veroorzaakt door het feit dat de businesscase door een

beperkt aantal mensen en vanuit een bepaalde vooronderstelling geschreven is. Een gevolg hiervan is dat er een eenzijdig beeld wordt geschetst van de eventuele mogelijkheden voor een dienst voor flexibele capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7.

De onderstaande probleemanalyse heeft dan ook als doel het uitbreiden en specificeren van de huidige informatie omtrent flexibele capaciteitsvoorziening in de functiegroepen 4-7, zodat een pluriformer beeld ontstaat van deze problematiek binnen Capabel. Tevens wordt hiermee getracht het draagvlak voor een nieuwe dienst binnen de organisatie te vergroten.

5.2 Probleemhebbersanalyse

In de probleemhebbersanalyse worden de percepties van de verschillende actoren binnen het MT van Capabel omtrent CapFlex in kaart gebracht. Door deze pluriforme aanpak wordt er een beter inzicht verkregen in de verschillende kanten van de probleemsituatie.

Startpunt voor de analyse is een beschrijving van de verzameling actoren met hun problemen²⁷. Binnen het managementteam van Capabel zijn er verschillende actoren aan te wijzen die invloed hebben op dit vraagstuk. De percepties van deze actoren worden in kaart gebracht aan de hand van interviews.De informatie uit de businesscase CapFlex dient als input voor de interviews²⁸. Aan de hand van interviews worden de gegevens uit deze businesscase geverifieerd en waar nodig aangepast. Vervolgens wordt aan de hand van reductie een eenduidig organisatieprobleem geformuleerd.

28Zie Interviewschema