OWMC: Ingenieuze onderneming?
Auteur
Joke Hoogenkamp Wassenberghstraat 30A 9718 LL Groningen
Afstudeerorganisatie Begeleiders Oranjewoud Advies –en Ingenieursbureau Oranjewoud Dhr. R.E. van Delden
Tolhuisweg 57 Mvr. D Lau – van der Panne
8440 AA Heerenveen Mvr. G. de Boer
Opleidingsinstituut Begeleiders RuG
Rijksuniversiteit Groningen 1ste: Dhr. W.W. Wijnbeek
Faculteit Bedrijfskunde 2de: Dhr. H.C. Stek
Landleven 5 9700 AV Groningen
‘de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’.
Samenvatting
Deze rapportage omvat een strategisch marketing onderzoek uitgevoerd in opdracht van Advies –en
Ingenieursbureau Oranjewoud B.V. Het heeft als hoofdonderwerp de oprichting van de vakgroep Oranjewoud Management & Consultancy (OWMC). OWMC is een vakgroep die sinds 2004 bestaat, en die zich op papier bezig houdt met opdrachten die gaan over organisatie -en informatiemanagement in samenhang met de traditionele producten van Oranjewoud.
Rond de oprichting van OWMC bestaan nog vele onzekerheden en vragen, omdat er vooraf gegaan aan deze strategische beslissing nooit onderzoek is gedaan naar de omgeving (zowel intern als extern) van de
Oranjewoud. Tegenvallende resultaten van de vakgroep leidden tot een behoefte aan opheldering. De twee belangrijkste aspecten wat betreft de heersende onzekerheden zijn de rechtvaardiging van de oprichting van OWMC en de (marketing)uitvoering ervan in de praktijk. Het gebrek aan inzicht in deze kwesties is dan ook de reden voor Oranjewoud om een strategisch onderzoek te laten verrichten.
Doelstelling van dit onderzoek is; Evalueren van de ondernemingsstrategie van Oranjewoud en in het bijzonder de oprichting van OWMC. Waarbij vervolgens, in het geval van een positieve evaluatie, inzicht verschaft moet worden in het te volgen strategische marketingbeleid voor OWMC.
Waarbij de volgende vraagstelling hoort; “Is de oprichting van OWMC strategisch te rechtvaardigden voor Oranjewoud en wat zijn de strategische richtingen die Oranjewoud kan inslaan?
Zo ja, welke aanbevelingen kunnen er dan gedaan worden voor OWMC wat betreft de invulling van de vakgroep, de te hanteren marketingstrategie en de te gebruiken marketing instrumenten?
Het uitgevoerde onderzoek is gebaseerd op het concept van de SWOT-analyse. De externe omgeving is daarom geanalyseerd om zo uitspraken te kunnen doen over de hierin heersende kansen en bedreigingen. Door middel van een analyse van de interne omgeving zijn verder de sterkten en zwakten van Oranjewoud vastgesteld. De uitkomsten van beide soorten analyses zijn vervolgens aan elkaar gekoppeld in een confrontatiematrix, waardoor ze met elkaar in verband konden worden gebracht. Op basis van deze confrontatie zijn conclusies en aanbevelingen geformuleerd, die Oranjewoud inzicht verschaft in de onderwerpen die hiervoor genoemd zijn.
Uit deze analyses blijkt dat de omstandigheden in de markt bedreigend zijn voor de continuïteit van de organisatie, indien zij geen veranderingen aanbrengt in het gevoerde strategische beleid. Uit de confrontatie van de analyses van de externe en interne omgeving blijkt verder dat de continuïteit onder andere gewaarborgd kan worden door zich als ingenieursbureau te onderscheiden van concurrenten in de markt en door zich op de internationale markt te gaan richten.
Het aanbieden van aanvullende diensten bij de traditionele ingenieursproducten; zich specialiseren in
gecombineerde adviezen om zich te onderscheiden in de markt, blijkt na de evaluatie een effectieve manier te zijn. De door Oranjewoud gekozen strategische richting is in dit opzicht dus te rechtvaardigen. Tevens zijn er voor Oranjewoud nog twee alternatieve strategische richtingen mogelijk om het bestaande functionele probleem te tackelen; zich onderscheiden door het aanbieden van specialistische innovatieve adviezen of internationalisering.
Deze richtingen kwamen namelijk ook goed door de evaluatie.
De huidige interne structuur en de beperkte marktgerichtheid zijn factoren die ervoor zorgen dat OWMC niet optimaal kan functioneren en deze strategie om zich te onderscheiden wordt nu dus niet op de juiste wijze ten uitvoer gebracht. Onder invloed van de beperkende factoren hebben de adviseurs in de praktijk een andere invulling aan de vakgroep gegeven dan die ‘op papier’ door de daarvoor verantwoordelijke personen is bedacht.
Op deze wijze werd de beschikbare capaciteit in de vakgroep namelijk toch nuttig gebruikt. OWMC wordt echter wel enkel beoordeeld op omzetcijfers van projecten die OWMC specifiek zijn en dus te maken hebben met adviezen op het gebied van organisatieprocessen en informatiemanagement in samenhang met
ingenieursvraagstukken. De resultaten hiervan zijn voor Oranjewoud zoals aangegeven niet als verwacht en teleurstellend. Op deze wijze wordt OWMC beoordeeld op basis van een papieren werkelijkheid, waardoor de resultaten van de vakgroep geen weerspiegeling zijn van de realiteit.
Er wordt namelijk nagelaten te kijken naar hoe de adviseurs van de vakgroep op andere manieren, dan het leveren van aanvullende diensten, een positieve bijdrage leveren aan de continuïteit van de organisatie
Oranjewoud. De vakgroep is gegroeid van zeven adviseurs naar twintig. De capaciteit die hierdoor is ontstaan is voor een groot deel besteedt aan opdrachten van andere businessgroepen binnen Oranjewoud. Deze opdrachten hebben vaak niets te maken met aanvullende diensten op het gebied organisatieprocessen en
informatiemanagement. De adviseurs leveren zo niettemin een bijdrage aan het bedrijfsresultaat van Oranjewoud, middels hun bijdrage aan de omzetten van die businessgroepen door hun ondersteuning. Ook worden de adviseurs van OWMC ingezet om zich bezig te houden met vraagstukken met betrekking tot interne organisatieprocessen van Oranjewoud zelf. Hierdoor valt te concluderen dat de capaciteit en kennis van de OWMC adviseurs op dit gebied ook niet zomaar af te schrijven is.
Zo kan gesteld worden dat de vakgroep OWMC op verschillende manieren een bijdrage levert aan het functionele probleem van Oranjewoud. Een mogelijkheid waar Oranjewoud voor zou kunnen kiezen om te zorgen dat de beperkende factoren in de organisatie geen belemmering meer zijn voor het op de juiste wijze uitvoeren van de onderscheidende strategie, is OWMC te laten opereren als een ondersteund team, zonder eigen
winstverantwoordelijkheid, welke ingezet kan worden bij alle technische adviezen. Verder kunnen de adviseurs, als de capaciteit het in de vakgroep het toelaat, een bijdrage leveren aan interne projecten en aan projecten van andere businessgroepen. Op deze manier wordt er door OWMC zowel direct als indirect een bijdrage geleverd aan het bedrijfsresultaat van de organisatie Oranjewoud als geheel.
Inhoudsopgave
Inleiding 7
Hoofdstuk 1: De organisatie 8
1.1 Inleiding 8
1.2 Oranjewoud 8
1.3 Business Unit Stad & Ruimte 9 1.4 Businessgroep Organisatie & Bedrijfsvoering 10 1.5 Vakgroep Oranjewoud Management & Consultancy 10
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet 11
2.1 Inleiding 11
2.2 Probleemanalyse 11
2.3 Probleemstelling 15
2.4 Randvoorwaarden 15
2.5 Theoretische kader 17
2.5.1 Evaluatie ondernemingsstrategie 17
2.5.2 Marketingbeleid OWMC 19
2.6 Conceptueel model 21
2.7 Deelvragen 23
2.8 Onderzoeksmethode 24
2.8.1 Gegevensbronnen 24
2.8.2 Meet -en waarnemingsmethoden 24
2.8.3 Analysemethoden 25
Hoofdstuk 3: Analyse van de techniek -en de
Consultancy branche 26
3.1 Inleiding 26
3.2 Algemene omschrijving 26
3.2.1 Techniek branche 27
3.2.2 Consultancy branche 27
3.3 De marktvorm 28
3.4 De bedrijfstakomgeving 28
3.5 De concurrentiekrachten 30
3.5.1 Concurrentie tussen bestaande aanbieders 31 3.5.2 Dreiging van nieuwe aanbieders 32 3.5.3 Dreiging van substituut-producten 33
3.5.4 Macht van leveranciers 33
3.5.5 Macht van afnemers 33
3.6 Conclusie 34
Hoofdstuk 4: Analyse van de concurrenten 36
4.1Inleiding 36
4.2 Identificatie strategische groepen 36 4.3 Identificatie belangrijkste concurrenten 37 4.4 Analyse strategische beleid en interne succesbepalende
factoren 37
4.4.1 Aanbieders van traditionele ingenieursdiensten 38
4.4.2 Aanbieders van traditionele ingenieursdiensten
en complementaire adviesdiensten 39 4.4.3 Aanbieders van adviesdiensten 41
4.5 Conclusie 43
Hoofdstuk 5: Analyse van gemeenten als belangrijkste afnemer 45
5.1 Inleiding 45
5.2 Doelgroepen 45
5.3 Gemeenten 46
5.4 Segmentatie en motivaties afnemer 47
5.5 Onvervulde behoeftes 51
5.6 Conclusie 53
Hoofdstuk 6: Analyse van de omgevingsfactoren 55
6.1 Inleiding 55
6.2 Demografische omgevingsvariabelen 55 6.3 Economische omgevingsvariabelen 55 6.4 Sociaal-culturele omgevingsvariabelen 56 6.5 Technologische omgevingsvariabelen 57 6.6 Ecologische omgevingsvariabelen 57 6.7 Politiek-juridische omgevingsvariabelen 57
6.8 Conclusie 59
Hoofdstuk 7: Interne analyse 61
7.1 Inleiding 61
7.2 Analyse van de algemene organisatie 62 7.2.1 Strategie en superordinate goals 62
7.2.2 Structuur 64
7.2.3 Personeel en skills 65
7.3 Financiële analyse 67
7.4 Analyse van de marketinginspanningen 68 7.4.1 Inhoud van het marketingbeleid 68 7.4.2 Invulling van de marketingmix 72 7.4.3 Uitvoering van de marketingtaak 75
7.5 Conclusie 76
Literatuurlijst 98
Bijlage 1: Organogram Advies –en Ingenieursbureau Oranjewoud 100 e.v.
Bijlage 2: Productielijsten 2004 en 2005
Bijlage 3: Diagram belangrijkste doelgroep 2004 en 2005 Bijlage 4: Diagram aantal gemeenten 1975-2005
Bijlage 5: Gemeenten en inwoners in Nederland per 01-01-2005 Bijlage 6: Omvang segmenten naar inwoneraantal
Bijlage 7: De bevolkingspiramides van Nederland in 1900, 1950, 2000 en 2050 Bijlage 8: Omzetaandeel eigen projectmanagers OWMC 2004 – 2005
Bijlage 9: Productiviteit adviseurs OWMC 2004 – 2005
Inleiding
…OWMC: Ingenieuze onderneming?
Ingenieus; 1 vindingrijk, vernuftig
Onderneming; 1 zaak van enig gewicht die men op zich neemt, het volvoeren van een opgevat plan 2 zaak die men opzet of drijft om geleidelijk voordeel te behalen
De titel van deze afstudeerscriptie vormt in feite de onderliggende vraag voor dit onderzoek en is op basis van de definiëring volgens de dikke van Dale in mijn ogen treffend te noemen.
De opdracht voor deze afstudeerscriptie, vanuit de organisatie Oranjewoud, was het schrijven van een marketingplan. Ook al hanteren zowel Oranjewoud als de vakgroep Marketing van de faculteit Bedrijfskunde de zelfde term, het idee over de invulling van een marketingplan loopt nogal uiteen. Oranjewoud verwachtte in eerste instantie dat er op zeer korte termijn een operationeel plan op tafel kwam, waarin vooral aandacht was voor de concrete acties om het aantal opdrachten en de omzet van de vakgroep OWMC te verhogen. Door gesprekken met de afstudeerbegeleider werd al snel duidelijk dat er voor het schrijven van een strategisch marketingplan toch echt wat meer nodig was en dat daarbij vooral het gedegen uitvoeren van literatuuronderzoek van belang is.
Concreet komt dit er op neer dat een concreet actieplan maar een zeer klein deel is van het totale verslag en dat de invulling daarvan niet overeenkomt met wat Oranjewoud in eerste instantie dacht.
In dit marketingplan wordt een SWOT-analyse uitgevoerd om enerzijds het bestaansrecht van OWMC te kunnen evalueren en anderzijds om de mogelijke strategische richtingen voor Oranjewoud te kunnen bepalen. Gelukkig heeft mijn begeleider dáár ingezien, dat mijn onderzoek in de huidige vorm wel degelijk leidt tot interessante en nuttige conclusies voor zowel het management van OWMC als voor Oranjewoud als geheel. Dit onderzoek en de bijbehorende resultaten staan beschreven in deze afstudeerscriptie.
Ik wil hier graag de gelegenheid nemen om mijn dank te betuigen. Mijn dank gaat vooral uit naar mijn begeleider van de RuG, dhr. Wijnbeek. Vele malen heeft hij met mij gesproken, waarbij naast gesprekken over mijn afstudeeronderzoek, ook vele persoonlijk gesprekken hebben plaatsgevonden. Hij is voor mij een steun geweest op momenten dat ik dat nodig had, waardoor ik heb doorgezet en nu mijn eindproduct aan jullie kan presenteren.
Verder wil ik natuurlijk mijn familie bedanken, omdat zij mij altijd zijn blijven steunen, zelfs op de momenten dat zij eigenlijk zelf wel wat steun konden gebruiken.
Groningen, 2006
Joke Hoogenkamp
Hoofdstuk 1: De organisatie
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal er in paragraaf 1.2 een beknopte beschrijving van de organisatie Oranjewoud plaatsvinden. In paragraaf 1.3 en 1.4 zal er dieper op de, voor dit onderzoek relevante, business unit Stad & Ruimte en businessgroep Organisatie & Bedrijfsvoering worden ingegaan. In paragraaf 1.5 zal ten slotte de vakgroep Oranjewoud Management & Consultancy, welke centraal staat binnen dit onderzoek, worden besproken.
1.2 Oranjewoud
Advies -en Ingenieursbureau Oranjewoud is in 1951 door Dhr. Bosma opgericht onder de naam Ingenieursbureau voor Cultuurtechnische Werken en was van oorsprong een traditioneel ingenieursbureau waar hoofdzakelijk mensen met een hogere technische opleiding werkzaam waren. Tegenwoordig is het werkveld breder en zijn specifieke adviesdiensten met bijbehorende expertise aan de organisatie toegevoegd. Hierdoor heeft er een verschuiving plaatsgevonden naar een advies –en ingenieursbureau. In november 2005 is Oranjewoud door Centric Holding B.V. overgenomen. Centric bevindt zich in een andere branche dan Oranjewoud. Zij biedt namelijk gespecialiseerde totaaloplossingen aan op het gebied van consultancy, IT solutions, software engineering, e-business, systems integration, managed ICT services en training. Centric richt zich op verschillende afnemersgroepen, waaronder centrale en decentrale overheid, financiële dienstverleners, retail, woningcorporaties en groothandel. Zij heeft vestigingen in Nederland, België en Duitsland. Centric verwerft met deze acquisitie een positie in de markt van de advies- en ingenieursbureaus in Nederland en België. Oranjewoud opereert als zelfstandige en onafhankelijke onderneming binnen de Centric-groep.
Oranjewoud levert diensten op het brede terrein van infrastructuur, stedelijke ontwikkeling, bouw, natuur en landschap, milieu, veiligheid en handhaving, vastgoedzaken en sport -en vrijetijdsvoorzieningen. Het werkterrein van Oranjewoud omvat hiermee alle facetten van de leefomgeving: wonen, werken, recreëren, mobiliteit en milieu. De dienstverlening omvat zowel delen als het gehele traject van studie, advies, ontwerp, planvoorbereiding en directievoering tot realisatie, beheer en exploitatie.
De missie van Oranjewoud is dan ook:
Toonaangevend partner zijn bij het ontwikkelen en toepassen van duurzame en integrale oplossingen voor alle facetten van onze leefomgeving, waarin we wonen, werken, recreëren en reizen.
Er zijn ongeveer 1700 mensen werkzaam bij Oranjewoud, welke zijn verspreid over verschillende vestigingsplaatsen (Heerenveen, Assen, Schoonebeek, Deventer, Almere, Capelle aan den IJssel, Goes, Oosterhout en Geleen). Verder zijn er vestigingen in België, Duitsland en Frankrijk. Binnen al deze vestigingen worden onder andere werkzaamheden verricht op gebied van procesmanagement, advisering, bouw, onderhoud, onderzoek en projectbegeleiding.
Drie jaar geleden heeft binnen Oranjewoud een reorganisatie plaatsgevonden: “de kanteling”. Hierdoor is er een scheiding ontstaan tussen de kennis & kunde en de commerciële kant van de organisatie. Beide delen worden ondersteund door de zogenaamde Business Support, welke bestaat uit de stafdiensten Human Resources,
Naast de vier Nederlandse business units heeft Oranjewoud ook vijf dochterondernemingen in het buitenland. Dat zijn ingenieursbureau Soresma en WeGroSport in Belgie, Sorange in Frankrijk en Ecosystem Saxonia en EESV Oranjewoud in Duitsland.
Uit het internationale organogram is op te maken dat er binnen Nederland geen scheiding is gemaakt op basis van ligging van de vestigingen. Hierdoor is de samenwerking tussen de medewerkers van de verschillende vestigingen na de kanteling verhoogd.
1.3 Business Unit Stad & ruimte
De Business unit Stad & Ruimte (S&R) houdt zich bezig met het creëren van leefbare (woon/werk)omgevingen.
Ruimtelijke ontwikkeling en het beheer van zowel het stedelijke als het landelijke gebied is de kernbusiness van S&R. Dit houdt zowel het ontwikkelen van innovatieve ruimtelijke concepten in, als het realiseren en exploiteren van deze concepten. Hierbij wordt tevens aandacht besteed aan de benutting van de bestaande infrastructuur en mogelijke alternatieve transportvormen. Ook herwaardering van vastgoed is een belangrijk onderdeel van deze businessunit.
In deze ruimtelijke concepten komen elementen als winkelcentra, bedrijventerreinen, natuur, recreatie en dergelijke aan de orde. De businessunit Stad & Ruimte behoort tot de commerciële kant van de organisatie en is onderverdeeld in verschillende businessgroepen: Landelijk gebied, Organisatie & Bedrijfsvoering Openbare Ruimte, Stedelijke Ontwikkeling Noord, Stedelijke Ontwikkeling Zuid, Mobiliteit & Infrastructuur, Object &
Informatie en Waardebepaling.
Businessunit Werkveld
Sport & Techniek ontwikkeling, recreatie
Stad & Ruimte stedelijke (her)ontwikkeling & landschap, verkeer- en vervoervraagstukken
Bouw & Vastgoed bouwprocessen Milieu & Veiligheid milieuvraagstukken
Soresma België Sport &
Techniek
Binnenland Buitenland
Oranjewoud
Haecon België Stad & Ruimte
Bouw &
Vastgoed
WeGroSport België
Sorange Frankrijk SAVE
Milieu &
Veiligheid
HMVT Ecosystem
Saxonia EESV Oranjewoud
1.4 Businessgroep Organisatie & Bedrijfsvoering
De businessgroep Organisatie en Bedrijfsvoering (OBOR) is een onderdeel van de businessunit Stad & Ruimte en houdt zich bezig met het beheer van openbare ruimten en met de organisatie, bedrijfsvoering en informatievoorziening van klanten. De projectmanagers van OBOR moeten o.a. projecten binnenhalen voor de vakgroep Oranjewoud Management & Consultancy. De taak van de projectmanagers van OBOR is het zien van kansen in markt en daarop in te springen. Op deze manier worden er projecten binnengehaald voor de kennis &
kunde kant van de organisatie, waardoor er voor de medewerkers aan deze kant van de organisatie werk is.
1.5 Vakgroep Oranjewoud Management & Consultancy
De vakgroep Oranjewoud Management & Consultancy (OWMC) behoort tot de kennis & kunde kant van de organisatie en levert professioneel advies op het gebied van organisatie en management. Dit advies kan zowel zelfstandig aangeboden worden als in combinatie met de diensten van de andere businessgroepen. De missie van OWMC is het ondersteunen van externe klanten bij de professionalisering van hun (technische) dienstverlening.
OWMC is ontstaan door een samenvoeging van de vakgroep Organisatie & Bedrijfsvoering & Communicatie (OBC) en een deel van de businessgroep Object & Informatie (O&I). Het doel van deze vakgroep is het mogelijk maken van een upgrading van de totale dienstverlening van Oranjewoud. Zodat klanten van Oranjewoud de detaillering van uitgevoerde projecten niet hoeven uit te besteden aan derden zoals consultancybureaus. OWMC bestaat sinds 2004 en is gegroeid van 7 medewerkers naar 20.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
De hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces worden in de ballentent van de Leeuw (1996, p.87) samengevat en op elkaar betrokken. Deze hoofdactiviteiten geven de belangrijkste aspecten van de aanpak van onderzoek weer. De invulling hiervan legt de onderzoeksaanpak vast. Methodologisch bekeken is de aanpak van een onderzoek een stel samenhangende beslissingen over alle ballen van de ballentent. De verschillende ballen zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten dan ook in samenhang worden genomen (de Leeuw, 1996, p.88). In dit hoofdstuk zullen alle ballen uit de ballentent aan de orde komen.
In paragraaf 2.2 zal hiervoor eerst een probleemanalyse plaats vinden. In paragraaf 2.3 zal de probleemstelling die hier uit voort komt besproken worden. In paragraaf 2.4 staan de randvoorwaarden die bij dit onderzoek gelden. In paragraaf 2.5 wordt het theoretische kader uiteengezet. In paragraaf 2.6 wordt op basis van dit kader een conceptueel model opgesteld. In paragraaf 2.7 komen de deelvragen die beantwoord moeten worden aan bod en in paragraaf 2.8 zal ten slotte de te hanteren onderzoeksmethode besproken worden.
Figuur 2.1: De ballentent (de Leeuw, 1996, p.88)
2.2 Probleemanalyse
Voordat de probleemstelling opgesteld kan worden moet er eerst een probleemanalyse plaatsvinden (Verschuren, 1999, paragraven 3.2 en 4.1). Hierin moet nagegaan worden door wie, in welke situaties en met welk doel de verlangde kennis moet worden gebruikt. Het zal tevens inzicht geven in de randvoorwaarden
Organisaties zijn geen systemen, maar kunnen wel zo beschouwd worden (de Leeuw, 1996, p.56). Oranjewoud zal hier als systeem in beschouwing worden genomen.
Een systeem heeft twee duidelijke eigenschappen; er is een verzameling van zelfstandige entiteiten en er is een structuur van relaties tussen deze entiteiten (Nieuwenhuis, 2003). Dit geldt ook voor Oranjewoud (zie bijlage 1:
organogram). Oranjewoud bestaat uit verschillende businessgroepen en er zijn verbindingen tussen deze businessgroepen. Naast de interne entiteiten en structuur zijn er ook relaties zichtbaar met entiteiten buiten het systeem. Deze entiteiten samen vormen de omgeving.
Ieder systeem probeert iets te bereiken in zijn omgeving. De vraag wat het systeem probeert te bereiken wordt het functievraagstuk genoemd (Nieuwenhuis, 2003). Uit het strategiedocument Oranjewoud (2005) blijkt het volgende.
Probleemstelling
Meet- en waarnemingsmethoden Analysemethoden
Te gebruiken concepten
Gegevensbronnen
“Na een periode van economische teruggang is iedere businessunit van Oranjewoud er op gericht om in de nabije toekomst continuïteit, groei en een verbetering van de bedrijfsresultaten te realiseren”.
Het bovenstaande streven wordt bemoeilijkt omdat er voor de traditionele diensten en producten van Oranjewoud vooralsnog sprake zal blijven van een verdringingsmarkt (strategiedocument Oranjewoud, 2005). Om groei en een verbetering van de resultaten te kunnen bereiken, zal Oranjewoud op één of andere manier om deze verdringingsmarkt heen moeten zien te gaan werken.
De mogelijkheid hiervoor ligt voor Oranjewoud in het zich onderscheiden van de andere organisaties in die markt.
Dit kan onder andere door het aanbrengen van een wijziging in het producten –en dienstenpallet.
Figuur 2.2: Het functievraagstuk 1
De wijziging die aangebracht wordt in het aanbod, moet dan wel aansluiten bij de aanwezige marktvraag. In de huidige markt is er volgens Oranjewoud behoefte aan een adviseur die een grotere rol speelt in het adviestraject.
Oranjewoud probeert hierop in te spelen door een andere benadering van de markt (strategiedocument Oranjewoud 2005):
“richten op hoogwaardige advisering en het bieden van totaaloplossingen”
Onderdeel van de oplossing van het voorgaande functionele probleem (zich onderscheiden) is de oprichting van de vakgroep OWMC binnen de business unit Stad & Ruimte. Oranjewoud wil zich naast het aanbod van traditionele ingenieursdiensten ook gaan toeleggen op het geven van professioneel advies op het gebied van management en organisatie (strategiedocument Oranjewoud, 2005). Hiervoor heeft de oprichting van de vakgroep OWMC plaatsgevonden. Met OWMC wordt getracht te adviseren over klantvragen in samenhang met de totale problematiek waar de opdrachtgever mee te maken heeft (strategiedocument Oranjewoud, 2005). Door
Beperkte mogelijkheden voor groei en verbetering bedrijfsresultaten Instrumenteel
probleem
Systeem Oranjewoud
Functioneel probleem
Weinig
onderscheidend aanbod
de ‘go on/ no go on’ beslissing. In het geval van een ‘go on’ beslissing is het interessant om te weten of dit in de huidige opzet kan of dat er aanpassingen moeten plaatsvinden. Deze evaluatie ligt op het niveau van Oranjewoud, omdat de evaluatie iets zegt over de gevolgde ondernemingsstrategie. Waarbij strategie als volgt gedefinieerd wordt (Frambach, 1995, p.2);
“een strategie is een impliciet dan wel expliciet door een organisatie gekozen koers, die gericht is op verwezenlijking van de door haar geformuleerde doelstellingen, rekening houdend met de lange termijn afstemming tussen de eigen organisatie en de externe omgeving”
De diensten die OWMC aanbiedt wijken af van de core business van Oranjewoud, de zogenaamde traditionele ingenieursproducten. De diensten van OWMC worden aangeboden als toevoeging bij deze traditionele producten. Dit wordt ook duidelijk uit het position paper van OWMC (2005):
“Alle andere advies –en ingenieursdiensten van Oranjewoud hebben betrekking op het verbeteren van de kwaliteit van de primaire taakuitoefening van klanten. OWMC is in die zin dus complementair aan deze advies – en ingenieursdiensten, aangezien zij zich richt op het optimaliseren van bedrijfsprocessen die samenhangen met deze primaire taakuitoefening”.
Aan de commerciële kant van de organisatie bevinden zich de projectmanagers van OWMC die verantwoordelijk zijn voor het verkrijgen van projecten uit de markt. Deze projecten worden inhoudelijk uitgevoerd door adviseurs aan de kennis & kunde kant van de organisatie. Hierbij kan opgemerkt worden dat ook de senior adviseurs een bepaalde mate van verantwoordelijkheid hebben voor het binnen halen van projecten. OWMC bestaat dus uit projectmanagers en uit adviseurs.
Het marketingbeleid voor vakgroepen wordt decentraal geregeld, maar managers hebben geen autonome beslissingsbevoegdheid. Bij OWMC wordt de marketingdoelstelling uitgedrukt in termen van omzet. De businessdirecteur van Stad & Ruimte bepaalt samen met de businessmanager van OBOR welke omzet door de projectmanagers van OWMC jaarlijks gerealiseerd moeten worden. Elke projectmanager heeft hierdoor een target wat gehaald moet worden. De behaalde omzet van OWMC wordt berekend door uitsluitend te kijken naar de opbrengsten die van pure OWMC opdrachtenuren zijn binnengekomen, dus te maken hebben met organisatie- en informatieadviezen. Deze opdrachten kunnen door zowel de eigen als andere projectmanagers binnen zijn gehaald uit de externe markt.
Bij Oranjewoud zijn de managers van de businessgroepen samen met de projectmanagers, die onder deze business unit vallen, verantwoordelijk voor het opstellen van een plan voor het bewerken van de markt. De businessmanager van OBOR doet dit samen met de projectmanagers van OWMC voor de vakgroep OWMC. Het probleem hierbij is echter dat deze managers vaak een tamelijk technische kijk hebben. Dit is kenmerkend voor ingenieursbureaus (Boes e.a., 2004). De mensen aan de commerciële kant van de organisatie zijn voornamelijk zelf ook ingenieurs die door de rangen heen naar hogere commerciële posities zijn toegegroeid. Hierdoor overheerst ook aan de commerciële kant het ingenieursparadigma. Dit geldt ook voor de projectmanagers van OWMC. Zij hebben geen marketingkennis in huis en alles wat ze er wel van weten is in de praktijk opgepikt. Zij zien organisaties veelal als een machine die moet worden geregeld en geoptimaliseerd en houden zich vooral bezig met strategische vragen als; Hoe kunnen we groeien? Hoe krijgen we de declarabele score omhoog? Het antwoord daarop is meer projecten binnenhalen, zodat medewerkers geen tijd hoeven te besteden aan interne opdrachten (is hun ogen niet nuttig, want is niet declarabel aan externe klanten).
In het geval van OWMC zorgt het gebrek aan mensen met marketingkennis in de organisatie voor een probleem.
Er zijn eigenlijk alleen maar omzetdoelstellingen voor OWMC benoemd, zonder verder in te gaan hoe dit dan in de praktijk gerealiseerd dient te worden. Elke projectmanager mag hiervoor zijn eigen plan bedenken. Er is voor OWMC, net als bij vele andere onderdelen van Oranjewoud, momenteel geen concrete marketingstrategie.
Terwijl de marketingstrategie de schakel vormt tussen de ondernemingsstrategie en de marketinginstrumenten en dus van cruciaal belang is. Zonder expliciete invulling van de marketingstrategie zijn de verschillende marktinstrumenten die ingezet worden namelijk stuurloos (Alsem, 2001, p.55).
In de praktijk valt het de projectmanagers tegen om opdrachten binnen te halen, waardoor targets in het geding komen. Omdat de diensten van OWMC afwijken van de traditionele ingenieursdiensten hebben ze weinig inzicht in de markt. Deze kennis is echter noodzakelijk voor het definiëren van een marketingstrategie voor OWMC, die ingaat op de positionering. Door het volgen van zo’n strategie zal de kans om de omzetdoelstellingen te behalen en een gunstige bijdrage te leveren aan het functionele probleem van Oranjewoud worden vergroot. Dit zal de mogelijkheid bieden om de voorzetting van deze vakgroep in de toekomst te continueren. In dit onderzoek worden de volgende keuzes tot de marketingstrategie gerekend (Alsem, 2001, p.36);
• de segmentatiebeslissing en de daarmee samenhangende specifieke keuze voor doelgroepen;
• het verdedigbaar concurrentievoordeel van het dienstenaanbod en de positionering.
Ook wat betreft OWMC kan voor Oranjewoud een functievraagstuk weergegeven worden.
Figuur 2.3: Het functievraagstuk 2
In het geval de evaluatie van het bestaansrecht van OWMC leidt tot een aanbeveling voor een “go on” beslissing, is het noodzakelijk dat er analyses uitgevoerd worden die inzicht in de markt verschaffen en inzicht geven in de manier waarop OWMC het beste kan concurreren. Door deze analyses kan er bepaald worden welke marketingstrategie en marketinginstrumenten het beste ingezet kan worden voor het aanbod van OWMC. Dit is namelijk afhankelijk van factoren in zowel de interne organisatie als van factoren in de markt.
In een planningsproces is het gebruikelijk dat een bepaalde volgorde wordt gehanteerd, waarbij latere beslissingen afhankelijk zijn van voorgaande. Bij OWMC heeft dit echter niet plaatsgevonden. De strategische beslissing op ondernemingsniveau (Oranjewoud) om OWMC op te richten heeft plaatsgevonden zonder een analyse van de markt, waarin Oranjewoud actief is, uit te laten voeren. Verder ligt een deel van de marketingtechniek voor OWMC al vast, terwijl er geen concrete marketingstrategie is. De invulling van de
Het niet halen van de individuele targets, waardoor omzetdoelstelling vakgroep OWMC niet wordt gerealiseerd Instrumenteel
probleem Systeem Oranjewoud
Functioneel probleem
Geen inzicht in de markt waarin OWMC actief is;
geen marketingstrategie
2.3 Probleemstelling
Uit voorgaande kan de volgende probleemstelling van het onderzoek worden afgeleid, welke uit drie componenten bestaat (Verschuren, 1999, paragraven 3.1.2 en 4.1.2). De doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.
Doelstelling:
Evalueren van de ondernemingsstrategie van Oranjewoud en in het bijzonder de oprichting van OWMC. Waarbij vervolgens, in het geval van een positieve evaluatie, inzicht verschaft moet worden in het te volgen strategische marketingbeleid voor OWMC.
Vraagstelling:
“Is de oprichting van OWMC strategisch te rechtvaardigden voor Oranjewoud en wat zijn de strategische richtingen die Oranjewoud kan inslaan?
Zo ja, welke aanbevelingen kunnen er dan gedaan worden voor OWMC wat betreft de invulling van de vakgroep, de te hanteren marketingstrategie en de te gebruiken marketing instrumenten?”
2.4 Randvoorwaarden
Eén van de marketinginstrumenten is het product. Het huidige aanbod is voor OWMC al bepaald. Het aanbod van OWMC heeft altijd een relatie met de core business van Oranjewoud, waardoor het advies dat door OWMC gegeven wordt altijd gelinkt is aan een technisch aspect en het kan zowel strategisch als operationeel van aard zijn. De adviezen zijn dus geënt op ingenieursdiensten, waardoor er geen sprake is van algemene consultancy, maar van “technische consultancy”. Het aanbod van OWMC is in te delen in de volgende hoofddiensten:
• Procesmanagement advies
• Projectmanagement advies
• Verandermanagement advies
• Interim-management
Deze hoofddiensten hebben betrekking op de volgende categorieën:
Organisatie- en bedrijfsvoering; b.v. advies m.b.t. de “regievoerende overheid”, advies m.b.t. de organisatorische invulling na invoering GBI-informatiesystemen (inrichting werkprocessen)
Informatievoorziening; b.v. informatiebeleid advies, opstellen handboek
Doordat OWMC zich met haar dienstenaanbod richt op het optimaliseren van organisaties en bedrijfsprocessen, wordt er toetreding tot een branche geïnitieerd die buiten de grenzen valt van de branche waarin Oranjewoud als geheel opereert. Met OWMC begeeft Oranjewoud zich daardoor zowel in de branche van technische adviesbureaus als in de consultancy branche.
Ook al wil OWMC geen zelfstandige speler op de consultancy markt worden, maar door haar aanbod van diensten wordt wel de concurrentie aangegaan met diensten die op deze consultancy markt worden aangeboden.
OWMC gaat hierdoor de concurrentie aan met zowel technische ingenieursbureaus als met consultancy bureaus.
Naast positionering bestaat een marketingstrategie uit nog een aspect, namelijk de keuze van de doelgroep, inclusief segmentering (Alsem, 2001, p.55).
OWMC richt zich in deze twee markten op business markten en de afnemersgroepen zijn dus allen bedrijven.
Hierbij kan er een onderscheid gemaakt worden in commerciële en niet-commerciële organisaties. Bij de laatste valt te denken aan overheden en non-profit organisaties. OWMC richt zich met haar diensten op de afnemersgroepen waar de andere onderdelen van Oranjewoud (zie bijlage 1: organogram) zich ook op richten.
Oranjewoud heeft hier al een ‘voet binnen de deur’, waardoor er bij beide partijen al kennis over de ander in huis is. Tevens maakt dit het mogelijk om de diensten van OWMC in combinatie met de diensten van anderen aan te bieden.
“Richten op die klantgroepen waar wij de implicaties van het uitoefenen van primaire taken op organisaties –en bedrijfsprocessen kunnen begrijpen, omdat wij daar reeds adviesdiensten leveren ter ondersteuning van die taakuitoefening” (position paper OWMC, 2005).
Voor OWMC zijn er verschillende klantgroepen te onderscheiden, waarvan er echter één de belangrijkste is:
gemeenten (zie bijlage 3: diagram belangrijkste doelgroep 2004 en 2005). In 2004 beslaan zij 81% en in 2005 87% van de opdrachten. Dit is dan ook de doelgroep waar in dit onderzoek naar gekeken zal worden. De verdere uitwerking hiervan, waaronder de segmentering zal plaatsvinden in de bijbehorende analyse.
Door de combinatie van het aanbod en de doelgroepen kan er geconcludeerd worden dat Oranjewoud opereert op een markt van zakelijke dienstverlening. Er is in dit geval namelijk sprake van businessmarketing waarbij het gaat om de levering van diensten. Zakelijke diensten bevinden zich op een continuüm. Met als twee uitersten het aanbod van aanvullende diensten, wat eigenlijk valt te omschrijven als productservice, of het aanbod van diensten als afzonderlijke producten, wat wordt aangeduid als zakelijke dienstverlening (Biemans, 2000, p.266- 267). De diensten die Oranjewoud en OWMC leveren behoren tot deze laatste. Er is hier sprake van adviezen, waarbij de nadruk ligt op (ontastbare) overdracht van kennis, die echter wel verwoord worden in (tastbare) rapporten.
Verder bevatten zij veel kenmerken die Biemans (2000, p. 267) hiervoor verder geeft:
• De overwegende ontastbaarheid: Het is hierdoor moeilijk om vooraf de kwaliteit van een dienst te bepalen.
De adviesdiensten van Oranjewoud en OWMC zijn in principe ontastbaar, alleen de verwoording hiervan in tastbare rapporten niet, maar dit zegt niets over het uiteindelijke resultaat.
• De hoge mate van heterogeniteit: dit betekent dat de kwaliteit van het gegeven advies kan variëren per opdracht. Vooral de professionele dienstverlening van Oranjewoud en OWMC wordt gekenmerkt door een hoge intensieve interactie met de klant, waardoor er meer ruimte is voor variabiliteit in de kwaliteit van de dienstverlening.
• De vergankelijkheid: Van diensten kunnen geen voorraden worden aangelegd. Het capaciteitsaspect speelt hierbij een belangrijke rol, niet benutte capaciteit is namelijk voorgoed verloren. Het is dus belangrijk om de vraag goed te voorspellen.
• Nadruk op maatwerk: Het advies dat geleverd wordt door Oranjewoud en OWMC is aangepast op de specifieke behoeften van de klant. Zij leveren dus in hoge mate maatwerk.
• Productie vindt plaats bij de afnemer: het overleggen en bespreken van het probleem vindt plaats bij de afnemers, de uitwerking hiervan in een advies vindt meestal plaats op een ander locatie behalve in het geval van interim-management, dit is een bijkomstigheid van het gewenste maatwerk.
• Grote technologische component: het advies dat door Oranjewoud en OWMC gegeven wordt heeft altijd betrekking op een technologisch onderwerp.
In dit onderzoek is er dus sprake van zakelijke diensten, als er gesproken wordt over de producten van Oranjewoud of OWMC. Dit is een belangrijk gegeven, aangezien dit consequenties heeft voor het marketingbeleid van een leverancier (Biemans, 2000, p. 265), in dit geval Oranjewoud.
2.5 Theoretisch kader
Probleemstelling en theoretisch kader vormen samen het hart van de ballentent. Het is het sturende centrum van de aanpak. Bij de keuze van theoretische concepten spelen twee overwegingen een rol. Enerzijds moeten ze in staat zijn de problematiek werkelijk goed te begrijpen. Anderzijds moeten ze bijdragen aan de onderzoekbaarheid (de Leeuw, 1996, p.89). In dit theoretisch kader zal dan ook onderzocht worden welke literatuur een bijdrage kan leveren aan de oplossing van de vraagstelling.
2.5.1 Evaluatie ondernemingsstrategie
Voor het evalueren van het bestaansrecht van OWMC en voor het bepalen van de mogelijke strategische richtingen voor Oranjewoud moet er een analyse plaatsvinden van de huidige situatie van Oranjewoud. De beslissing is in het verleden genomen, maar de uitwerking ervan moet passen bij de omgeving van nu. De omgeving van Oranjewoud moet hierbij geanalyseerd worden met behulp van externe analyses en door analyse van Oranjewoud zelf, de interne analyse. Het doel van de externe analyses is inzicht te geven in kansen en bedreigingen die er te verwachten zijn in de omgeving van Oranjewoud. Het belangrijkste doel van de interne analyse is vast stellen wat de eigen sterke en zwakke punten zijn. Deze analyses vormen samen de situatieanalyse (Alsem, 2001, Hoofdstuk 1).
De situatieanalyse van een organisatie bestaat uit vijf analyses. Vier daarvan behoren tot de externe audit en één is de interne audit.
De externe audit richt zich op het opsporen van belangrijke ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie.
Voor de organisatie kunnen deze ontwikkelingen zich manifesteren als kansen of bedreigingen (Frambach, 1995, p.27). Bij deze audit wordt zowel de macro-omgeving als de taakomgeving van de organisatie onderzocht.
Hierdoor bestaat de externe audit uit verschillende analyses. De externe audit bestaat uit drie analyses; de concurrentieanalyse, de afnemersanalyse en de omgevingsanalyse. Hierbij wordt verder de concurrentieanalyse opgedeeld in de bedrijfstakanalyse en de concurrentenanalyse.
De interne audit heeft als doel de aanwezige doelen en middelen van de organisatie in kaart te brengen (organisatie fit). Concreet gaat het om het achterhalen van de sterkten en zwakten van de organisatie en heeft als belangrijkste doel het vinden van een mogelijk concurrentievoordeel.
De uitkomsten van de externe en interne analyses worden vervolgens met elkaar geconfronteerd in een matrix, de confrontatiematrix. Hierin wordt een verband gelegd tussen de geïdentificeerde kansen en bedreigingen en sterkten en zwakten. Op basis van de uitkomsten van de SWOT-analyse kunnen één of meerdere strategische opties bepaald worden.
Uitgaande van de te verwachten kansen en bedreigingen uit deze situatieanalyse van de omgeving van de organisatie, wordt dus normaal gesproken een koers (strategie) gekozen die in principe voor langere tijd gevolgd wordt (Alsem, 2001, p.236). Waarbij strategie als volgt gedefinieerd wordt (Frambach, 1995, p.2);
“een strategie is een impliciet dan wel expliciet door een organisatie gekozen koers, die gericht is op verwezenlijking van de door haar geformuleerde doelstellingen, rekening houdend met de lange termijn afstemming tussen de eigen organisatie en de externe omgeving”
In dit onderzoek zal de situatieanalyse uitgevoerd worden omdat hieruit opgemaakt kan worden welke strategische richting Oranjewoud kan inslaan en of de vakgroep OWMC bij deze richtingen een invulling kan krijgen en dus bestaansrecht heeft.
De uitwerking van een strategie gaat volgens Frambach (1995, p.110) in op drie aspecten. Twee aspecten zullen bij de evaluatie van de strategie worden behandeld. Dit zijn de ontwikkelingsrichting en de ontwikkelingsmethode van de strategie. Het derde aspect is de grond waarop geconcurreerd zal worden. Porter (geciteerd door Frambach, 1995, p.111) draagt voor de grond waarop geconcurreerd kan worden vier generieke strategieën aan.
Twee hiervan vormen de basis en zijn kostenleiderschap en differentiatie. Binnen een kostenleiderschap en een differentiatie strategie is het daarnaast mogelijk om zich te richten op een specifiek segment. Men spreekt in dat geval van een focus strategie. Er is dus ook de kostenfocus en differentiatiefocus als strategie mogelijk. Volgens Porter (geciteerd door Alsem, 2001, p. 200) is dit derde aspect te omschrijven als een concurrentiestrategie.
Alsem (2001, p. 200) noemt deze strategie te vergelijken met de marketingstrategie, die ingaat op de dimensies
segmentatie en positionering. De focusstrategie is de segmentatiestrategie en de keuze tussen kostenleiderschap en differentiatie heeft betrekking op het concurrentievoordeel; de positionering.
Omdat dit aspect ingaat op het concurrentievoordeel, zal het daarom niet bij de evaluatie van de ondernemingstrategie van Oranjewoud behandeld worden, maar komt dit aspect pas aan de orde bij de keuze voor de marketingstrategie van OWMC.
Het eerste aspect gaat dus in op de ontwikkelingsrichting van de strategie. Er zijn verschillende ontwikkelingsrichtingen te onderscheiden (Alsem, 2001, p.288);
• Afbouwen
• Oogsten
• Handhaven positie
• Groei met bestaande activiteiten
• Groei van (opzetten van) nieuwe activiteiten
Bij de keuze van de ontwikkelingsrichting zijn drie criteria van groot belang (Lehmann, 1991, p.170);
• Omvang en groei van de markt en marktsegmenten. Informatie hierover volgt uit de bedrijfstakanalyse en de afnemersanalyse.
• Mogelijkheden om een verdedigbaar concurrentievoordeel te behalen. Deze mogelijkheden kunnen worden ingeschat op basis van de concurrentenanalyse, de afnemersanalyse en de interne analyse. Dit criteria hangt tevens samen met de keuze van de marketingstrategie.
• De middelen om de markt of het segment te penetreren. Inzicht in de middelen wordt verkregen in de interne analyse.
Het tweede aspect betreft de wijze waarop de strategie uitgewerkt zal worden. Indien een organisatie kiest voor een groeirichting, dan moet vervolgens bepaald worden of deze groei via eigen ontwikkeling of via anderen wil realiseren. Het gaat hier om het de keuze van de ontwikkelingsmethode (Alsem, 2001, p.294). Er zijn hierbij drie mogelijkheden;
• Interne ontwikkeling, het ligt dan in eigenbeheer,
• Externe ontwikkeling via acquisitie, het kopen van nieuwe activiteiten
• Externe ontwikkeling via samenwerking, zoals joint ventures, strategische allianties en licenties
De keuze van de ontwikkelingsmethode is grotendeels afhankelijk van ervaring en kennis die een organisatie heeft met de met de markt en technologieën van het nieuwe product.
Naast het beoordelen van de ondernemingsstrategie wat betreft ontwikkelingsrichting en ontwikkelingsmethode en de eventuele aanpassingen eraan moet ook gekeken worden of voldaan is aan drie strategieselectiecriteria (Alsem, 2001, p.222);
• Suitability: geschiktheid van de optie, is het een bijdrage aan het functionele probleem en sluit het aan bij de externe omgeving, hiervoor is informatie nodig uit de externe analyses.
• Feasibility: haalbaarheid van de optie, is de optie intern haalbaar, dit kan bepaald worden aan de hand van
organisatie om als koers te volgen. De afweging van strategische opties en een positieve evaluatie van de ondernemingsstrategie zal ten slotte een optimale concurrentie strategie voor OWMC naar voren moeten brengen. Dit op basis van inzicht in het verdedigbare concurrentievoordeel dat met behulp van de situatieanalyse verkregen wordt.
2.5.2 Marketingbeleid OWMC
Het marketing beleid dat in het geval van een positieve evaluatie opgesteld moet worden, ondersteunt de gekozen strategie van de organisatie met een meer gedetailleerde invulling voor het benutten van specifieke marketing kansen.
Met het marketingbeleid worden de aspecten die zorgen voor de invulling van de marketingstrategie en marktinstrumenten geconcretiseerd.
Van de vijf ontwikkelingsrichtingen die te onderscheiden zijn, is er wat betreft OWMC sprake van groei met bestaande activiteiten (door bestaande SBU). Dit wordt expansie genoemd en hierbij zijn ook weer verschillende richtingen te onderscheiden (Alsem, 2001, p.289-290). Bij OWMC is er sprake van horizontale diversificatie (parallellisatie); nieuwe verwante diensten voor bestaande afnemers. Door de sterke nieuwheid is deze richting al bijna niet meer tot expansie te rekenen, dat is ook al te zien aan de naam van de richting.
Door het volgen van deze strategie is er sprake van een ander veld van activiteiten met onder meer andere marktkenmerken, andere concurrenten en andere afnemerswensen. Teneinde op een dergelijke markt actief te zijn en een verdedigbaar concurrentievoordeel te vinden, dient ook deze nieuwe markt geanalyseerd te worden.
In dit onderzoek worden daarom de externe en interne analyses, voor zowel de omgeving van Oranjewoud als OWMC, gelijktijdig uitgevoerd.
De marketingstrategie omvat de keuze van de doelgroep en de wijze van positioneren. Ten aanzien van een marketingstrategie geldt dat daarbij de positionering op basis van een verdedigbaar concurrentievoordeel centraal staat (Alsem, 2001, p.305). Voor het vinden en behalen van een dergelijk voordeel is een centrale rol weggelegd voor de marketing; het zoeken van een verdedigbaar concurrentievoordeel vereist een analyse van de markt en de concurrenten, terwijl het realiseren ervan in belangrijke mate afhangt van de hantering van de marktinstrumenten, zoals verkoopbevordering.
Het begrip verdedigbaar concurrentievoordeel houdt in dat een onderneming, of in dit geval OWMC, ergens goed in is, waar haar concurrenten niet goed in zijn en wat van belang is voor de afnemers (Alsem, 2001, p.37).
Het concept van het verdedigbaar concurrentievoordeel is nauw verbonden met het begrip positionering.
Positionering houdt in het bepalen van de plaats van een dienst in relatie tot de diensten van concurrenten in het hoofd van de afnemers (Alsem, 2001, p.39). De diensten van OWMC moeten dus in de gedachten van afnemers een bepaalde positie ten opzichte van concurrenten zien te vinden. Het ligt hierbij voor de hand om de positionering te baseren op het verdedigbaar concurrentievoordeel.
Het zoeken van het verdedigbaar concurrentievoordeel zal plaatsvinden aan de hand van een marktonderzoek.
Waarbij door middel van een concurrentenanalyse achterhaald zal moeten worden wat zwakke punten zijn van de concurrent, met behulp van een afnemersanalyse zal verder bepaald worden wat de behoeften zijn van de afnemers en door middel van een interne analyse inzicht te verkrijgen in de sterke punten van OWMC. Op basis van dit concurrentievoordeel zal bepaald moeten worden welke segmenten van afnemers het aantrekkelijkst zijn om te bedienen. De behoeften van deze segmenten zal hiervoor moeten aan sluiten bij het geen wat OWMC kan aanbieden. Vervolgens moet op basis van het concurrentievoordeel de positionering richting deze segmenten bepaald worden.
Zoals hiervoor al werd aangestipt zijn er verschillende gronden te onderscheiden waarop een concurrentievoordeel gebaseerd kan zijn. Frambach (1995, p. 111) hanteert de indeling van Porter en gaat uit van vier verschillende concurrentievoordelen. Dit zijn kostenleiderschap en differentiatie, waarbij het tevens mogelijk is om zich te focussen, waardoor ook kostenfocus en differentiatiefocus opties zijn. Treacy en Wiersema (1993, p. 84) hanteren echter een andere indeling. Zij noemen drie dimensies waarop het concurrentievoordeel gebaseerd kan zijn; Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Volgens Alsem (2001, p.
200-201) staat differentiatie hierbij gelijk aan Product Leadership en kostenleiderschap aan Operational
Excellence. Alleen wordt bij deze laatste door Treacy en Wiersema geredeneerd vanuit de klant (prijs en inspanning) en niet vanuit de organisatie. Bij de dimensie Customer Intimacy wordt concurrentievoordeel gecreëerd door het aanbod precies af te stemmen op de wensen van de klant (Treacy en Wiersema, 1993, p.87).
Een verschil van de indeling van Treacy en Wiersema ten opzichte van die van Porter, is dus dat deze meer redeneert vanuit de klant.
De keuze voor de doelgroep en de positionering, de marketingstrategie, vormt vervolgens de sturing van de marktinstrumenten (Alsem, 2001, p. 343). De invulling van deze instrumenten moet passen bij de gekozen marketingstrategie.
Bij zakelijke dienstverlening zijn er niet de gebruikelijke vier marktinstrumenten te onderscheiden maar acht (Lovelock, 2002, p.14) ;
• Product
• Prijs
• Plaats (distributie)
• Promotie
• Personeel
• Physical Evidence
• Proces
• Productiviteit en kwaliteit
In dit onderzoek zal het instrument Physical Evidence niet uitvoerig behandeld worden. Dit instrument is in dit onderzoek minder van belang aangezien Oranjewoud geen dienstverlenende organisatie is waar klanten naar toe moeten om geholpen te kunnen worden en hun dienst te verkrijgen. Natuurlijk komen er wel eens klanten langs op het kantoor, maar dat is eerder uitzondering dan regel. Relevante visuele aspecten zoals printuitingen en personeelsleden zullen bij de instrumenten promotie en personeel behandeld worden.
Het instrument proces zal samen met productiviteit en kwaliteit behandeld worden. Hierbij wordt proces dan niet gezien als de stappen die de klanten moeten doorlopen voordat zij hun dienst bekomen, maar als het proces wat de adviseurs van OWMC zouden moeten volgen bij het uitvoeren van een opdracht.
Voor het instrument product geldt dat beslissingen hierover op verschillende niveaus in de organisatie worden genomen (Alsem, 2001, p. 348).
In dit onderzoek wordt er ten eerste naar het product gekeken op het niveau van de ondernemingsstrategie, wat betrekking heeft op de samenstelling van de productmix. Er zal namelijk advies gegeven worden over de productlijn die Oranjewoud voert. Tevens wordt er iets gezegd op het niveau van de marketingstrategie, wat betrekking heeft op de samenstelling van de productgroep. Hierin zal ingegaan worden op de afzonderlijke diensten van OWMC.
De prijs is een eigenschap van het product en is daardoor niet los te beschouwen van het instrument product (Alsem, 2001, 350). Ook is er een directe relatie met positionering. Ook op het gebied van het instrument prijs
Promotie wordt door Leeflang (1993b, p. 387) verkoopbevordering genoemd. Waarbij hij doelt op de instrumenten van de promotionele mix die ingezet kunnen worden om de doelgroep te informeren, overtuigen en herinneren aan de organisatie en haar producten/diensten (Leeflang, 1993b, p. 388). De promotionele mix bestaat uit de communicatiemix en de actiemix en beiden worden gehanteerd om zaken omtrent de andere instrumenten te communiceren en het effect van deze instrumenten te vergroten (Leeflang, 1993b, p. 389). In dit onderzoek wordt het advies omtrent het instrument promotie beperkt tot de communicatiemix. Waarbij aandacht besteedt zal worden aan de onderwerpen;
• corporate communicatie, wat betrekking heeft op reclame voor Oranjewoud
• marketingcommunicatie, wat de voorgebrachte diensten van OWMC als object heeft en dit zowel extern als intern gericht.
Bij organisaties die diensten leveren vindt er vaak veel persoonlijke communicatie plaats tussen de klant en het personeel van de organisatie. De aard van deze interactie heeft een grote invloed op de beoordeling en percepties van het aanbod door klanten (Lovelock, 2002, p. 14). In een dienstverlenende organisatie zoals Oranjewoud is het daarom van groot belang aandacht te besteden aan het selecteren, trainen en motiveren van haar personeel, vooral die in direct contact komt met de klant. Het personeel moet een bijdrage leveren aan het bereiken van de marketingdoelstelling, aangezien zij onderdeel zijn van de distributie en het aanbod. Zij kunnen dan ook een grote rol spelen bij het instrument promotie (Lovelock, 2002, p. 324). Ook wat betreft het instrument personeel zal daarom advies gegeven worden in dit onderzoek.
Het instrument proces en productiviteit en kwaliteit worden samen behandeld aangezien zij bij de OWMC sterk samenhangen. Het proces is een serie van acties, samenhangende stappen die genomen moeten worden (Lovelock, 2002, p. 14). In dit geval niet door de klant, maar door de adviseurs. Het proces dat adviseurs volgen bij het uitvoeren van een opdracht heeft invloed op de productiviteit en kwaliteit. Een effectief vormgeven proces (indien mogelijk, aangezien opdrachten vaak afgestemd zijn op specifieke wensen), kan een positieve invloed hebben op de productiviteit, en hoeft niet ten kosten te gaan van de kwaliteit. Productiviteit is de mate van efficiëntie die aanwezig is bij vormen van output door een adviseur van OWMC en kwaliteit is de mate waarin de output voldoet aan de verwachtingen en behoeften van de klant (Lovelock, 2002, p. 14). Een bepaalde standaard in het proces kan de kwaliteit van de output juist consistenter maken en doen toenemen. Vooral het proces rond het verzamelen, opslaan en verspreiden van informatie over projecten en klanten is hierbij interessant. Des te meer omdat het ook een belangrijk aspect is bij relatiemarketing. Wat op zakelijke markten een belangrijk onderdeel kan zijn bij het creëren van concurrentievoordeel (Biemans, 2000, p. 164).
2.6 Conceptueel model
Een conceptueel model is een hoofdvorm van een abstract model van een concreet systeem ( de Leeuw, 1996, p.56). Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Het verbeeld het resultaat als een systeem van concepten waarin de essentiële aspecten van de conclusies en aanbevelingen in hun samenhang zijn samengebracht ( de Leeuw, 1996, p.56).
Evaluatie wat betreft het bestaansrecht van OWMC
GO ON NO GO ON
Verdedigbaar Concurrentievoordeel
Positionering
Waarden die gemeenten belangrijk vinden
Zwakke punten concurrenten
Sterke punten OWMC
Invulling van de Marketing
Externe analyse # 2 Concurrentenanalyse
Strategisch beleid concurrenten
• P’s
Succesbepalende factoren
• Onderscheidende strategie
• Internationalisering
• Specialistische kennis
• Strategische allianties Interne analyse # 5
Organisatie audit
• Strategie, structuur, doelen en skills Marketing audit
• Inhoud beleid
• Invulling marketingmix
• Uitvoer marketingtaak Externe analyse # 4
Omgevingsanalyse
• Demografische ontw.
• Economische ontw.
• Sociaal-culturele ontw.
• Technologische ontw.
• Ecologische ontw.
• Politiek-juridische ontw.
Externe analyse # 1 Bedrijfstakanalyse
• Marktvorm
• Bedrijfstakomgeving
• Concurrentiekrachten
Externe analyse #3 Afnemersanalyse
Huidige en toekomstige behoeften afnemers
Situatieanalyse
Mogelijke strategische ontwikkelingsrichtingen –en methoden voor Oranjewoud Strategische analyse met
behulp van een confrontatiematrix
Huidige strategie Oranjewoud
SWOT analyse Vergelijken
Figuur 2.4: Conceptueel model
2.7 Deelvragen
De onderstaande deelvragen hebben betrekking op vijf onderdelen uit het conceptuele model die samen de situatieanalyse vormen. Op basis van de uitkomsten van deze deelvragen kunnen de andere onderdelen van het conceptuele model plaatsvinden. Voor deze onderdelen is geen nieuwe input meer voor nodig en daarom zijn voor deze onderdelen ook geen nieuwe deelvragen geformuleerd.
Deelvraag 5:
“Wat zijn de sterke en zwakke punten van Oranjewoud en OWMC en hoe scoren zij op relevante succesbepalende factoren?”
Deelvraag 1:
Wat zijn de kenmerken van de markt van technisch advies en van de markt van consultancy en hoe aantrekkelijk zijn deze markten?
Deelvraag 3:
Hoe kunnen de belangrijkste afnemers van OWMC; gemeenten, gesegmenteerd worden en welke segmenten zijn het aantrekkelijkst om te bedienen?
Deelvraag 2:
Wie zijn de concurrenten van OWMC en hoe onderscheidend is hun strategie en hoe scoren zij op mogelijkesuccesbepalende factoren?
Deelvraag 4:
Welke omgevingsfactoren zorgen voor kansen en bedreigingen in de macro omgeving van Oranjewoud en OWMC en hoe kan dit vertaald worden naar de eigen situatie?
2.8 Onderzoeksmethode
In deze paragraaf zullen de ballen/hoofdactiviteiten uit de ballentent aan de orde komen die zijn gerelateerd aan de methodologie van het onderzoek. De methodologie heeft betrekking op de methoden die gebruikt zullen worden om de benodigde data voor het beantwoorden van de probleemstelling te verzamelen en te analyseren (de Leeuw, 1996, p.65).
2.8.1 Gegevensbronnen
Bij bedrijfskundig praktijkonderzoek kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden: Documenten, media, de werkelijkheid (het veld), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van onderzoekers. Het goed kiezen van bronnen dient de kwaliteit en de doelmatigheid (de Leeuw, 1996, p.99).
Voor het beantwoorden van de opgestelde deelvragen wordt gebruikt gemaakt van verschillende documenten.
Documenten uit de bibliotheek, namelijk literatuur over situatieanalyses van Alsem en Aaker en literatuur over strategische marketingplanning van Kotler en Frambach & Nijssen etc.. Verder wordt er gebruik gemaakt van intern aanwezige documenten uit het archief, namelijk jaarverslagen en businessplannen van de business unit Stad & Ruimte en businessgroep OBOR. Tevens zal er gebruikt gemaakt worden van secundaire bronnen zoals het segmentatieonderzoek uitgevoerd door projectmanagers van OWMC en perceptie- en attitude onderzoek uitgevoerd door de stafgroep PR & Communicatie. Ook zullen scripties en verslagen op het gebied van strategische marketing geraadpleegd worden, mits ze passen bij het doel van dit onderzoek.
Verder zal er voor de beantwoording van de deelvragen gebruikt gemaakt worden van media. Hierin is veel informatie te vinden over bedrijven (voor b.v. de concurrentenanalyse), gebeurtenissen en ontwikkelingen in de markt (voor b.v. de bedrijfstakanalyse). Ook zal gebruikt gemaakt worden van informatie die bedrijven zelf naar buiten brengen via onder andere websites en jaarverslagen.
Ook zal het nodig zijn databanken te raadplegen. Hieruit kunnen veel cijfermatige feiten gehaald worden, bijvoorbeeld de groei van de markt. Vooral de databanken van het CBS en van de brancheorganisatie ONRI zijn interessant voor dit onderzoek.
Natuurlijk is ook de werkelijkheid een belangrijke gegevensbron voor het beantwoorden van de deelvragen.
Hierbij moet gekeken worden naar zowel de fysieke als de sociale werkelijkheid en moet er een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen oordelen en feiten. De informatie uit de werkelijkheid zal onttrokken worden aan respondenten, zoals groepen klanten van OWMC (voor b.v. de afnemersanalyse) en aan betrokken individuen in de context, zoals managers en medewerkers (voor b.v. de interne analyse). Verder zullen werknemers die voorheen bij een concurrerend bedrijf werkzaam waren, geïnterviewd worden om zo mogelijk secundaire gegevens over deze bedrijven te verkrijgen.
Bij de beantwoording van de deelvragen zal ook de ervaring en opgedane kennis van de onderzoeker gebruikt worden. De ervaring van de onderzoeker is hierbij geen deugdelijke bron voor onderbouwing, maar is wel noodzakelijk voor het creatieve proces dat een rol speelt bij praktijkonderzoek.
2.8.2 Meet- en waarnemingsmethoden
Nadat bepaald is waar de benodigde gegevens vandaan worden gehaald, moet bepaald worden hoe de gegevens er vervolgens uit moeten worden gehaald. Dit gebeurt door middel van meten en waarnemen.
In de bedrijfskundige praktijk zijn zeer veel meetmethoden. Tussen deze methoden kunnen enkele onderscheidingen worden gemaakt.
Hieronder zal het onderscheid dat te maken is tussen registreren en meten met prikkels besproken worden.
Registreren is het meten zonder toevoeging van een extra stimulus, de werkelijkheid manifesteert zich, doet zich aan ons voor (de Leeuw, 1996, p.107). Registratie in dit onderzoek is het bestuderen van de businessplannen, jaarverslagen en andere documenten die in de normale bedrijfsvoering zijn ontstaan, analyse van andere onderzoeksrapporten en het observeren van de medewerkers en fysieke omgeving van Oranjewoud.
Bij het meten van prikkels wordt er wel een stimulus toegevoegd, waarna vervolgens het resultaat wordt waargenomen (de Leeuw, 1996, p.107). Bij dit onderzoek vindt het meten van prikkels plaats door middel van
interviews. Er zijn verschillende soorten interviews. Ze verschillen naar de mate van gestructureerdheid en naar de vraag of ze individueel of per groep worden afgenomen. De interviews waarmee in dit onderzoek gewerkt wordt zijn betrekkelijk open. Dit geeft de geïnterviewde namelijk de ruimte om allerlei dingen naar voren te brengen, wat tot veel inzicht kan leiden bij de ondervrager. De interviews worden in dit onderzoek bij individuen uit verschillende onderdelen van de organisatie afgenomen.
2.8.3 Analysemethoden
Na de verzameling van het empirische materiaal is het onderzoek nog niet klaar. Het ruwe materiaal zal nog zo moeten worden geselecteerd, geanalyseerd en gerapporteerd dat er bruikbare resultaten te voorschijn komen.
De verwerking en analyse dient om uit het ruwe materiaal relevant materiaal te verkrijgen (de Leeuw, 1996, p.111). Hier zijn enkele hulpmiddelen voor te gebruiken. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van schematisering en aandachtig bestuderen en overdenken.
Rapportage is het totaal aan manieren die gebruikt kunnen worden om de resultaten beschikbaar te stellen. Een belangrijk punt hierbij is de afweging van vertrouwelijkheid en geheimhouding, waarvan ook bij de rapportage van dit onderzoek sprake is. Verder speelt de wetenschappelijke verantwoording een belangrijke rol, de expliciete methodologische verantwoording neemt in de rapportage van dit onderzoek een voorname plaats in.
Er zijn verschillende manieren om de resultaten van een onderzoek ter beschikking te stellen. Mede als gevolg van de noodzaak van een expliciete methodologische verantwoording is er bij dit onderzoek sprake van een schriftelijke rapportage. Verder is er na het uitbrengen van het onderzoeksrapport een mondelinge presentatie voor de begeleiders vanuit de universiteit om tot een oordeel te kunnen komen over het uitgevoerde onderzoek en de bijbehorende resultaten.
