Bijlage 1: Caseprotocol
Het onderzoek is opgedeeld in de volgende fasen:
1. interviews houden;
2. beschrijven;
3. analyseren;
4. specifiekere interviews (inzoomen);
5. analyseren.
De eerste twee fasen vormen het beschrijvende gedeelte van de casestudie. De andere drie fasen vallen onder het analyserende gedeelte. Bij het beschrijven zullen naast de interviews ook documenten gebruikt worden.
Ad 1: eerste ronde interviews
Deze ronde interviews is erop gericht meer licht te werpen op de motieven voor de
samenwerking, de partnerselectie, de competenties en de projectorganisatie (het creëren van de basis). En in de eerste ronde wordt getracht documenten boven tafel te krijgen. Er worden interviews gehouden met managers (personen die betrokken zijn geweest bij het opstarten van de samenwerking, het selecteren van partners en de projectorganisatie). Daarnaast worden interviews gehouden met actoren die direct betrokken waren bij de kenniscreatie. In onderstaande tabel wordt weergegeven met wie waarover gepraat wordt.
Met wie? Waarover?
Management motieven
samenwerken/intenties partnerselectie
strategische competentie (van bedrijf)
projectorganisatie uitkomst?
Actoren in interactieveld communicatie projectorganisatie affectieve aspecten uitkomst?
De vragenlijsten zijn opgenomen in bijlage 2.
Ad 2: Beschrijven
In de fase beschrijven, zullen de interviews uitgeschreven en uitgewerkt worden en er zal per case een overzicht van een aantal punten gemaakt worden.
Bijlage 1 Caseprotocol Ad 4: Specifiekere interviews
Naar aanleiding van de beschrijving kan het zijn dat er een aantal vragen rijzen. Deze vragen zullen specifieker zijn en kunnen in deze tweede interviews gesteld worden. Deze interviews worden wellicht niet met elke actor gehouden.
Ad 3: Analyseren
Bij het analyseren worden de overzichten van de cases naast elkaar gelegd en er zal gekeken worden naar verschillen en overeenkomsten. Het is lastig in dit geval criteria te geven voor de bevindingen. Er kunnen geen uitspraken gedaan worden in de zin van:” dit is bij 10 cases het geval, dus deze causale relatie is te leggen. Wat in dit onderzoek getracht wordt is
voornamelijk het vergelijken van een paar praktijkgevallen en hiermee ingangen zoeken voor causale verbanden.
Bijlage 2A: Management Motieven
1. Wat is de strategische waarde van de samenwerking? ◊ Hoog
◊ Gemiddeld
◊ Laag
2. Hoe past de samenwerking bij de strategie? ◊ Core business
◊ Geen core business 3. Kent u het doel en de strategische waarde van deze samenwerking voor
de andere partijen?
◊ Nee
◊ Ja:
Hoog Hoog Gemiddeld Laag 4. Waar staan uw concurrenten op het gebied van deelname aan
samenwerkingsverbanden? Lopen zij voor of achter op u en hoe reageert u daarop?
◊ Lopen voor
◊ Lopen achter
◊ Weet niet
◊ Reactie:………
………
………
5. Welke functionele gebieden zijn in overweging genomen m.b.t.
samenwerking (IT, marketing, R&D, etc.)?
………
………
………
Bijlage 2a Vragenlijst management
6. Wat waren de doelen van de samenwerking? ………
………
………
………
7. Was er wederzijdse afstemming over deze doelen? ◊ Ja
◊ Nee 8. Wat was de juridische vorm van de samenwerking? ◊ Contracten
◊ Bedrijfsvorm
◊ Anders,
nl………
………
9. Wat was de tijdsperiode waarvoor de samenwerking was afgesloten ◊ Beperkt
◊ Onbeperkt 10. Is het project binnen de planning afgerond? ◊ Ja
◊ Nee 11. Is het project binnen de marges van het budget gebleven? ◊ Ja
◊ Nee
12. Hoe werden kosten en opbrengsten verdeeld? ………
………
………
Partnerkeuze
1. Welk type partner(s) zocht u toen u begon? ………
………
………
2. Welke criteria vindt u belangrijk bij partnerselectie? ………
………
………
3. Hoe heeft u uw partner(s) geselecteerd? ………
………
………
4. Heeft u de ervaring / staat van dienst hierbij in overweging genomen? ◊ Ja
◊ Nee 5. Heeft u relatie-aspecten in overweging genomen (culturele fit,
vertrouwen en commitment)?
◊ Culturele fit
◊ Vertrouwen
◊ Commitment 6. Heeft u structurele onderwerpen in overweging genomen (strategische,
financiele situatie en competenties)?
◊ Strategische situatie
◊ Financiele situatie
◊ Competenties 7. Hoe heeft u het eerste contact gelegd? ◊ Internet
◊ Persoonlijk
◊ Via via
◊ Advertentie
◊ Anders,
nl………
………
8. Wat is de invloed van de reputatie van een bedrijf op het partnerselectieproces?
◊ Cruciaal
◊ Groot
◊ Gemiddeld
◊ klein
9. Als u terug kijkt op het selectieproces, wat zou u anders doen? ………
………
………
Bijlage 2a Vragenlijst management
Competentie
1. Welke resources had u nodig van uw partner(s)? ◊ Geld
◊ Kennis
◊ Mensen
◊ Anders,
nl………
………
………
2. Wat biedt u uw partner(s) dat ze nergens anders kunnen vinden? ………
………
………
3. Hoe belangrijk bent u voor uw partner(s)? ◊ Zeer belangrijk
◊ Belangrijk
◊ Gemiddeld
◊ Onbelangrijk 4. Hoe belangrijk is uw partner voor u? ◊ Zeer belangrijk
◊ Belangrijk
◊ Gemiddeld
◊ Onbelangrijk
Overig
1. Heeft uw bedrijf nog vaker samengewerkt? ◊ Ja
◊ Nee
2. Met dezelfde partner(s)? ◊ Ja
◊ Nee
2B: Actoren in interactieveld
Communicatie
Hoe waren de rollen en taken verdeeld? (wie doet wat) 1:
………
………
2:
………
………
3:
………
………
1. Wie moest met wie samenwerken? ………
………
………
2. Hoe vaak kwam de projectgroep in z’n geheel bij elkaar? ◊ 1 x per maand
◊ 1 x per 2 weken
◊ 1 x per week
◊ vaker dan 1 x per week 3. Hoe vaak kwamen de afzonderlijke actoren bij elkaar? ◊ 1 x per maand
◊ 1 x per 2 weken
◊ 1 x per week
◊ vaker dan 1 x per week
4. Wie communiceert met wie? ………
………
………
Bijlage 3b DCIS
5. Waarover? ………
………
………
6. Had u het gevoel dat de andere partij u begreep? ◊ Ja
◊ Nee 7. Waren er wel eens miscommunicaties? ◊ Vaak
◊ Regelmatig
◊ Soms
◊ Nooit 8. Bent u bij de andere partij over de vloer geweest? ◊ Ja
◊ Nee 9. Heeft u meegekeken met werkzaamheden? ◊ Ja
◊ Nee 10. Heeft u d.m.v. modellen, tekeningen, metaforen dingen verduidelijkt? ◊ Ja
◊ Nee 11. Heeft u (papieren/elektronische) documenten uitgewisseld? ◊ Ja
◊ Nee 12. Vond er contact via de e-mail plaats? ◊ Ja
◊ Nee
13. Werd er telefonisch vergaderd? ◊ Ja
◊ Nee 14. Heeft u naar uw gevoel er iets van geleerd? (ook inhoudelijk) ◊ Ja
◊ Nee 15. Kon u intern bij mensen terecht met vragen tijdens dit project?
Formeel/informeel?
◊ Nee
◊ Ja:
Formeel Informeel
16. Hoe was dit in de samenwerking? Stonden deuren altijd open? ◊ Nee
◊ Ja:
Formeel Informeel
Projectorganisatie
1. Waren er gezamenlijke planning en controlesystemen in de samenwerking?
◊ Ja
◊ Nee 2. Hoe werden prestaties gemeten en beoordeeld?
- alleen/ samen met partner?
- Formeel/informeel
- Op een systematische basis, regelmatige basis of op adhoc basis?
◊ Alleen
◊ Samen
◊ Formeel
◊ Informeel
◊ Systematisch
◊ Regelmatig
◊ Adhoc 3. Van tevoren belangrijke indicatoren voor prestaties gedefinieerd of
samen met partner(s)?
◊ Nee
◊ Ja:
Alleen Samen 4. Wanneer wordt deze samenwerking als succes gedefinieerd?
- reeks verwachtingen - metingen succes
- hoe succesvol zou u de samenwerking beoordelen (op een schaal van 1 tot 10)?
◊ ………
………
◊ ………
………
◊ ………
………
Bijlage 3b DCIS
5. Hoe ontdekte u potentiële conflicten? ………
………
………
6. Had u procedures voor conflictoplossing? ◊ Ja
◊ Nee 7. Had u procedures om de samenwerking te beeindigen? ◊ Ja
◊ Nee 8. Zijn er cultuurverschillen tussen u en uw partner(s)? Zo ja, hoe zijn
deze overbrugd?
◊ Ja
◊ Nee
◊ Overbrugd:………
………
………..
9. Hoe vaak evalueerde u uw relatie met uw partner(s)? ◊ Regelmatig
◊ Aan het einde
◊ niet
10. Waar lag de beslissingsbevoegdheid? ………
………
………
11. Had u duidelijke richtlijnen over hoe u mocht handelen tegenover uw partner?
◊ Ja
◊ Nee 12. Was er een leidende partner? (formeel/ informeel) ◊ Nee
◊ Ja:………
………
……….
13. Zijn de rollen in de loop van het project veranderd? ◊ Ja
◊ Nee
Affectieve aspecten
1. Vond u de verdeling van inbreng eerlijk? ◊ Ja
◊ Nee 2. Had u het gevoel dat de andere partij eerlijk was? ◊ Ja
◊ Nee 3. Had u het gevoel dat er misbruik van u werd gemaakt? ◊ Ja
◊ Nee 4. Had u het gevoel dat de andere partij zijn verplichtingen na kwam? ◊ Ja
◊ Nee 5. Denkt u dat de andere partij van u afhankelijk was? ◊ Ja
◊ Nee 6. Vond u de andere partij betrouwbaar? Waarom? ◊ Ja
◊ Nee
◊ ………
………
………
Bijlage 3b DCIS
Management:
motieven Dhr. R. Pol
Strategische waarde Hoog + core Waarde voor ander partijen Gemiddeld
Concurrenten Lopen achter
Functionele gebieden R&D (= hijzelf)
Doelen Voldoen aan nen-norm
Wederzijdse afstemming Ja
Juridische vorm Contracten
Tijdsperiode Beperkt
Binnen planning Ja
Binnen budget Ja
Verdeling kosten en opbrengsten 40% vd kosten subsidie, rest voor Visser, opbrengsten ook voor Visser
partnerkeuze
Type partner Kennisinstelling
Belangrijke criteria Ervaring, persoon
Hoe selectie TCNN: toeval
Afstudeerders: sollicitatie Ervaring/staat van dienst Groot belang
Relatie-aspecten Vnl vertrouwen groot belang
Structurele aspcten Competenties v groot belang Eerste contact Persoonlijk, via via
Invloed reputatie Groot
Anders? Niks competentie
Resources nodig Specifieke kennis
Zelf geboden Praktijkkennis + testervaring Belangrijkheid voor partner Belangrijk
Belangrijkheid partner Belangrijk overig
Vaker samengewerkt Ja
Met zelfde partner Ja
Bijlage 3b DCIS
Actoren:
communicatie R. Pol P. Boelens C.T. Douma
rollen TCNN: subsidie
Pol: planning, controle, info verstrekken en test regelen Douma: checken
berekeningen
Afstudeerders: berekenen en bouwen
Pol: controle voortgang naar eindprodukt
Zelf: bouwen Wybren: berekenen Douma: theoretische ondersteuning
Pol: voortgang
Zelf: projectleider, overleg met Pol, kennisoverdracht Afstudeerders: bouwen en berekenen
Wie met wie samen Allemaal Allemaal Allemaal
Hoe vaak in geheel bijeen 1 x per week 1 x per week 1 x per week allemaal Hoe vaak afzonderlijk Afstudeerders elke dag Afstudeerders elke dag ging zelf 2 keer per week
langs
Wie communiceert met wie Allemaal allemaal allemaal Waarover Met Pol over planning, ook
wel inhoudelijk
Met allen over voortgang, met Douma over theorie en met Pol over praktijk, met Wybren over theorie en bouwen
Met allen: voortgang, inhoudelijk voornamelijk met afstudeerders
Ander partij begreep Niet altijd in 1 keer Niet altijd in 1 keer Niet altijd in 1 keer Miscommunicaties Soms, door verschil in
praktijk en theorie
Soms, verschil praktijk en theorie, (zelf praktijk- denkend, douma niet)
Soms
Bij ander over vloer Ja Ja, zaten intern Ja
Meegekeken Ja Ja Ja
Gebruik modellen e.d. Veel Veel Veel; scans, schetsen, etc
Documenten uitgewisseld Ja Ja Ja
e-mail contact Ja Ja Ja
Telefonisch vergaderd Nee Nee Nee, maar bij problemen
wel overleg
Geleerd Heel veel Heel veel Veel, gebruikt dit weer in
lessen en andere projecten Intern bij mensen terecht Informeel Informeel Zowel formeel als informeel
In samenwerking Informeel Informeel Met Pol formeel, met
afstudeerders informeel projectorganisatie
Gezamenlijk pl & c Ja Ja ja
Beoordeling prestaties - samen -samen - samen
- formeel - informeel - formeel
- systematisch - systematisch -regelmatig Van tevoren criteria Ja, samen Ja, samen Ja,samen Wanneer succes - ja: overtroffen
- einde: test - 8
- ja
- einde: test - 8
- ja; als techn. succes - einde: test
- 8 Ontdekken conflicten Niet: maak je mee Niet Niet
Procedures conflictopl. Nee Nee Nee
Procedures beëindigen samenwerking
Ja Nee nee
Cultuurverschillen Ja, niet overbrugd, wel begrip
Ja, rekening houden met wie wat bespreken
ja, bedrijven zijn op
financiën gericht, studenten op het leerproces, niet overbrugd
Evaluatie Aan het einde Niet Vragenlijst TCNN
Beslissingsbevoegdheid Bij Visser Bij Visser Formeel bij Douma, in werkelijkheid bij Pol (hij gaat over kosten)
Richtlijnen handelen Nee Ja, stageboek ja
Leidende partner Pol en beetje Douma Formeel: Pol, informeel:
hijzelf
Pol is opdrachtgever, dus leidend
Rollen veranderd Nee Ja, eerst W en hij alles samen, later hij bouwen en
nee
Bijlage 3b DCIS
W berekenen affectieve aspecten
Verdeling inbreng eerlijk Ja Ja Nee, inbreng bedrijf te weinig; qua mensen dan
Partner eerlijk ja Ja Nee, wilde goedkoop uit
zijn
Misbruik Nee Nee Probeerde wel
Verplichtingen nakomen Ja Ja Ja
Afhankelijk van u Ja Ja Ja
Partner betrouwbaar Ja, kwamen afspraken na Ja Viel wel eens tegen Extra opmerkingen:
Bij Visser BV zijn meer innovatieprojecten geweest. Dhr Pol noemde eentje waarbij de test aan het einde niet gehaald is en af is gebroken. In principe was dit een zelfde samenwerking met studenten en een hoogleraar en dezelfde aanpak. Douma noemde dit project ook en noemde als faalfactor dat het succes van het eerste project te hoge verwachtingen wekte voor het tweede project, terwijl het eerste project ook deels door geluk een geslaagd project was.
P. Boelens merkte nog op dat naar zijn mening een goede communicatie van cruciaal belang is. Dit ziet hij ook bij zijn huidige werk: alles wat er misloopt is te herleiden tot slechte communicatie.
Douma vindt dat projecten wel haalbaar moeten zijn, vaak wordt er teveel beloofd. Bovendien moeten bedrijven niet teveel verwachten van studenten, want studenten zijn nog geen experts. Daarnaast hebben docenten vaak te weinig tijd om goed te kunnen ondersteunen. Ook moeten medewerkers van het bedrijf wel worden betrokken, anders wordt de kennis niet overgedragen. Douma vindt dat dit ook het geval was bij Visser. Het project is wel met succes afgerond, maar hij stelde geen medewerkers beschikbaar en daardoor heeft de organisatie er niet van geleerd (en kwamen ze tijdens het project in tijdnood).
Pol vertelde dat Visser BV technologisch nogal achterliep op concurrenten. Tekenden bijv nog met de hand enzo. Ze waren al aan het inlopen, maar Pol wilde wat extra’s doen. Er was echter geen tijd en weinig geld voor, dus hij besloot het zelf te doen. Hij kwam bij TCNN terecht en zo ging het project lopen. Dit verklaart vanuit zijn kant waarom er geen mensen werden vrij gemaakt.
Overigens heeft Visser BV door dit project een voorsprong gemaakt op de concurrenten en is het bedrijf intussen gegroeid van ….. tot ….
medewerkers.
Management:
motieven B. Ferwerda R. Kres
Strategische waarde Hoog + core Gemiddeld; verdienen geen geld met dit soort projecten Waarde voor ander partijen Ja: hoog + core HR: gemiddeld, BB en Cibit
hoog
Concurrenten Lopen achter Zelfde; HR is concurrent Functionele gebieden BPS, niet echt een afdeling Niet echt 1 afdeling
Doelen Systeem maken om
inspraakprocessen te stroomlijnen
Inspraakproces bij HSL in orde krijgen, commercieel doel: geld verdienen
Wederzijdse afstemming Ja Ja
Juridische vorm Contracten Contracten en met HR een VOF
Tijdsperiode Onbeperkt Onbeperkt
Binnen planning Nvt Nvt
Binnen budget Nvt Ja
Verdeling kosten en opbrengsten Nvt Naar uren doorberekend partnerkeuze
Type partner Zijn zelf benaderd Technologische kennis en met HR gewoon gekozen door ministerie
Belangrijke criteria Betrouwbaar Snelheid en kwaliteit
Hoe selectie Nvt Persoonlijke contacten
Ervaring/staat van dienst Nvt Groot belang
Relatieaspecten Nvt Culturele fit en vertrouwen
Structurele aspecten Nvt Competenties
Eerste contact Persoonlijk, via oprichter BB
Persoonlijk
Bijlage 3b DCIS
Invloed reputatie Groot Groot
Anders? Nvt Niks competentie
Resources nodig Geld, kennis, opdracht Specifieke kennis Zelf geboden Specifieke kennis Opdrachten Belangrijkheid voor partner Belangrijk Zeer belangrijk Belangrijkheid partner Belangrijk Zeer belangrijk overig
Vaker samengewerkt Ja Ja
Met zelfde partner Ja Ja
Actoren:
communicatie B. Ferwerda R. Kres GJ. Van Heijst rollen HR & DHV: planologische
kant
Cibit & BB: technische kant BB: BPS- kennis
HR & DHV:
planologische kant, klantencontact
Cibit & BB: technische kant
CIBIT, HR en DVH advieskant,
BB: technische kant Wie met wie samen Iedereen met elkaar Iedereen met elkaar Iedereen met elkaar Hoe vaak in geheel bijeen 1 x per maand 1 x per maand Wanneer het het
drukst was 1 x per 2 weken
Hoe vaak afzonderlijk Wisselend, 1 x per week tot dagelijks
Wisselend, 1 x per week of vaker
Wisselend, tot dagelijks Wie communiceert met wie Met iedereen, wel elke partij
1 aanspreekpunt
Met iedereen, wel elke partij 1 aanspreekpunt
Met iedereen
Waarover Inhoudelijk, maar ook
vooruitgang e.d.
Inhoudelijk, voortgang, e.d.
Onderling meer operationele zaken, met de gehele groep meet strategisch
Ander partij begreep Ja Ja ja
Miscommunicaties soms door druk en stress Soms, door gebrek aan organisatie
Op operationeel nivo vaak, anders soms
Bij ander over vloer ja Ja Ja
Meegekeken ja Ja Ja
Gebruik modellen e.d. veel Veel Veel
Documenten uitgewisseld Ja, vnl electronisch Ja Ja, vnl electronisch
e-mail contact Ja Ja Ja
Telefonisch vergaderd Ja, tijdje virtuele community (is niet telefonisch…?)
Nee Nee, wel 1 op 1
Geleerd Veel Veel Veel
Intern bij mensen terecht Deed alles zelf Informeel Informeel
Bijlage 3b DCIS
In samenwerking informeel Informeel Informeel
projectorganisatie
Gezamenlijk pl & c ja Nee Nee
Beoordeling prestaties - samen - formeel - systematisch
- Samen, op tijd, uren, prestaties, e.d.
- formeel - aan het einde
- samen - informeel - aan het einde
Van tevoren criteria Ja, met klant Nee Nee
Wanneer succes - ja: evaluaties - nvt
- 8
- nee - nvt - 10
- nee
- als er geld verdient was (einde)
- 7
Ontdekken conflicten niet niet Niet
Procedures conflictopl. nee Nee Nee
Procedures beëindigen samenwerking
ja Ja, in SLA’s Nee
Cultuurverschillen ja, BB wat flexibeler, HR en DHV groter, dus minder flex
Nee, intern bij DHV wel BB en CIBIT kleiner, HR
overheidsorganisaties
Evaluatie Regelmatig Niet Aan einde
Beslissingsbevoegdheid Qua ontwikkeling: BB Qua consult: DHV
Bij klant wisselend
Richtlijnen handelen nee Nee Nee
Leidende partner BB in begin Steven, later Bart Aan klantkant: DHV, Aan bouwkant: BB
Wisselend, soms CIBIT, soms DHV
Rollen veranderd nee Nee Nee
affectieve aspecten
Verdeling inbreng eerlijk ja Ja Ja over geheel wel,
per project niet altijd
Partner eerlijk Ja Ja Ja
Misbruik nee Ja, door openheid en informele relatie
Nee
Verplichtingen nakomen ja Ja Ja
Afhankelijk van u ja Ja, wederzijds Ja, wederzijds Partner betrouwbaar ja, het zijn grote professionele
organisaties
Ja, eerlijk, doen wat ze zeggen, zijn deskundig
Ja, anders allang eerder gestopt Extra opmerkingen:
in eerste instantie was de samenwerking er om de inspraakprocessen bij de Hoge Snelheidslijn (HSL) te stroomlijnen. Daarna zijn er meer opdrachten gekomen en omdat de samenwerking al een lange tijd voortging, zaten de partijen erover te denken een bedrijfsvorm op te richten. Dit is om een aantal redenen niet gelukt. Nu hebben de partijen besloten per project te bekijken wie wat doet en hoe het project ingericht wordt.
B. Ferwerda heeft de ervaring dat projecten staan of vallen met de personen die er mee bezig zijn. Persoonlijke kwaliteiten spelen een grote rol bij samenwerkingen. Daarnaast moet de strategie goed aangepakt worden, zodat de juiste markt benaderd wordt.
R. Kres maakte tijdens het interview een paar opvallende opmerkingen, Hij vertelde o.a. dat hij heel goed kan brainstormen met mensen van Basket Builders. Als succesfactoren noemt hij persoonlijk contact, dat het moet klikken en dat je dingen nooit helemaal goed kan afspreken en dat je dan niet moet zeuren als het niet helemaal klopt. Als faalfactoren noemt hij: te makkelijk denken, onderschatten en niet binnen planning of budget werken.
Dhr. van Heijst benadrukt dat het creeren van winst-winst situaties van groot belang is bij samenwerken. Als er voor een partij geen winst in zit, houdt het op.
Bijlage 3c Volumemeetsysteem
Management:
motieven J. Lommerts
Strategische waarde Hoog + core Waarde voor ander partijen Gemiddeld
Concurrenten Weet niet
Functionele gebieden R&D; zelf
Doelen Goed product dat aan marktvraag voldoet Wederzijdse afstemming Ja; programma van eisen
Juridische vorm Contracten
Tijdsperiode Beperkt
Binnen planning Ja
Binnen budget Ja
Verdeling kosten en opbrengsten Alles voor J&H; kennis voor lump sum ingekocht
partnerkeuze
Type partner Kennisleverancier op high tech gebied Belangrijke criteria Of het klikt, kwaliteit, prijs
Hoe selectie Via Syntens, want zelf nog geen ervaring Ervaring/staat van dienst Cruciaal
Relatie-aspecten Vertrouwen van groot belang
Structurele aspecten Competenties van groot belang Eerste contact Via via (Syntens), persoonlijk
Invloed reputatie Cruciaal
Anders? Niks competentie
Resources nodig Specifieke kennis
Zelf geboden Praktijkkennis, functionele kennis Belangrijkheid voor partner Belangrijk
Belangrijkheid partner Belangrijk overig
Vaker samengewerkt Ja
Met zelfde partner Nee
Bijlage 3c Volumemeetsysteem
Actoren:
communicatie J. Lommerts
rollen CTI: ontwerp en na-service J&H: functionele eisen, testen en produceren
Wie met wie samen Allemaal Hoe vaak in geheel bijeen 1 x per week
Hoe vaak afzonderlijk Mensen CTI vaker dan 1 x per week
Wie communiceert met wie Alledrie
Waarover Planning, praktische gegevens, storingen, wensen en functionele eisen
Ander partij begreep Ja
Miscommunicaties Nooit
Bij ander over vloer Ja
Meegekeken Ja Gebruik modellen e.d. veel
Documenten uitgewisseld Ja e-mail contact Nee
Telefonisch vergaderd Nee, wel ‘s 1 op 1
Geleerd Ja, veel
Intern bij mensen terecht Informeel In samenwerking Informeel projectorganisatie
Gezamenlijk pl & c Ja Beoordeling prestaties - samen
- informeel - systematisch
Van tevoren criteria Ja, samen
Wanneer succes - als produkt werkte - einde
- 8 Ontdekken conflicten Niet Procedures conflictopl. Nee Procedures beëindigen
samenwerking
ja Cultuurverschillen Nee
Evaluatie Aan het einde
Beslissingsbevoegdheid Samen, J&H iets meer want betaalde
Richtlijnen handelen Nee Leidende partner Techn: CTI Rollen veranderd Nee affectieve aspecten
Verdeling inbreng eerlijk Ja Partner eerlijk Ja
Misbruik Nee Verplichtingen nakomen Ja
Afhankelijk van u Deels: CTI geen fin. risico Partner betrouwbaar Ja, gebleken
Extra opmerkingen:
Als succesfactoren noemt J. Lommerts: betrouwbaarheid, rechtoe-rechtaan zijn en een goede voorbereiding waarin verwachtingen worden uitgesproken. Faalfactoren zijn volgens hem dat mensen toch nog zeuren nadat afspraken zijn gemaakt.
