BELANGRIJKE FACTOREN IN DE BESLISSING OVER UITBESTEDING VAN HR

‘MAKE OR BUY’ HR

BELANGRIJKE FACTOREN IN DE BESLISSING OVER UITBESTEDING VAN HR

Groningen, januari 2007

MIRIAM BEL Studentnummer 1479105

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

MSC Human Resource Management

Dwarsstraat 36 9718 BN Groningen

06-48405187

m.m.bel@student.rug.nl

Interne begeleider:

J. van Polen

Externe begeleider:

R.J. Holscher, directeur

Stage-instelling:

Amulet B.V.

Schweitzerlaan 2 9728 NP Groningen

050-5494349

VOORWOORD

Deze scriptie is het resultaat van mijn onderzoek naar de belangrijkste factoren die een rol spelen bij de beslissing over uitbesteding van HR. Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de afronding van de Master Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht en onder begeleiding van Amulet BV, waar ik een half jaar lang stage heb gelopen. Ik kijk met veel plezier op deze leerzame periode terug en wil nu graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken.

Allereerst wil ik graag Robbert Holscher bedanken voor de kans die ik heb gekregen om dit onderzoek uit te voeren bij Amulet en voor de begeleiding en ondersteuning die hij me heeft geboden in de uitvoering van mijn onderzoek. Ook mijn collega’s bij Amulet wil ik graag bedanken voor de ondersteuning en de prettige samenwerking.

Voor dit onderzoek zijn negen interviews gehouden. Ook alle mensen die hebben meegewerkt aan deze interviews wil ik bij deze hartelijk bedanken voor hun medewerking en de tijd die zij voor mij hebben vrijgemaakt.

Voor de begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen wil ik graag Dhr. van Polen bedanken voor zijn tijd en nuttige feedback op mijn stukken.

Tenslotte wil ik ook graag alle familie en vrienden bedanken die mij mentaal gesteund hebben tijdens de totstandkoming van deze scriptie.

Groningen, januari 2007

Miriam Bel

SAMENVATTING

Steeds vaker besluiten organisaties om (delen van) de HR-functie uit te besteden aan organisaties die gespecialiseerd zijn op dit gebied. Wanneer organisaties overwegen om HR- activiteiten uit te besteden zullen zij zorgvuldig de voordelen, nadelen en de gevolgen van de uitbesteding moeten afwegen.

In dit onderzoek is, zowel aan de hand van literatuur als praktijk, gekeken naar de factoren die een rol spelen in de beslissing over uitbesteding van (bepaalde delen van) de HR-functie. Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat niet alle HR-activiteiten geschikt zijn voor uitbesteding. Salarisadministratie is heel geschikt, advies op het gebied van HR is geschikt mits het plaatsvindt op afroep en uitbesteding van de personeelsadministratie wordt aan de hand van zowel literatuur als praktijk als niet mogelijk of niet wenselijk beschouwd, tenzij er automatisering mee gepaard gaat. Verder lopen de redenen voor uitbesteding van HR uiteen, maar een eenduidige conclusie die wel getrokken kan worden is, dat het binnenhalen van gespecialiseerde kennis en expertise de belangrijkste is. Tevens wordt vanuit de literatuur gedacht dat kostenbesparing een belangrijk motief is, terwijl uit de interviews blijkt dat veel respondenten denken, dat uitbesteding duurder is dan intern uitvoeren.

Tot slot komt uit de literatuur komt voren, dat de sector en de organisatiegrootte een rol

spelen in het al dan niet uitbesteden van HR. Ook het beleid dat de organisatie voert en de

mening van de persoon die je tegenover je hebt beïnvloeden de visie op uitbesteding. Als

essentieel bij de uitbesteding wordt de vertrouwensrelatie tussen de eigen organisatie en de

externe provider genoemd.

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD 2

SAMENVATTING 3

1 INLEIDING 6

1.1 Aanleiding van het Onderzoek 6

1.2 Probleemstelling 6

2 LITERATUURONDERZOEK 8

2.1 De HR-functie binnen Organisaties 8

2.2 HR-uitbesteding 10

2.3 Welke Organisaties Besteden (delen van) de HR-functie uit 11

2.4 Het Beslissingsproces over HR-uitbesteding 14

2.4.1 HR-activiteiten die door organisaties worden uitbesteed 16

2.4.2 Redenen voor uitbesteding van HR 22

2.4.3 Risico’s verbonden aan het uitbesteden van HR 24

2.4.4 Effect op de interne HR-functie 26

2.4.5 Wettelijke bepalingen 28

2.5 Het HR-uitbestedingsproces 30

3 ONDERZOEKSMETHODE 32

3.1 Gegevensverzameling 32

3.2 Respondenten 33

3.3 Analyse 34

3.4 Resultaat 34

4 RESULTATEN 35

4.1 De Overweging om uit te Besteden 35

4.1.1 Organisaties die niet uitbesteden 35

4.1.2 Organisaties die wel uitbesteden 35

4.2 HR-activiteiten die door Organisaties (kunnen) worden Uitbesteed 36

4.2.1 Organisaties die niet uitbesteden 36

4.2.2 Organisaties die wel uitbesteden 37 4.3 De beslissing over Uitbesteding van HR-activiteiten 37

4.3.1 Organisaties die niet uitbesteden 37

4.3.2 Organisaties die wel uitbesteden 38

4.4 Voordelen van c.q. Redenen voor Uitbesteding van HR 38

4.4.1 Organisaties die niet uitbesteden 38

4.4.2 Organisaties die wel uitbesteden 38

4.5 Nadelen c.q. Risico’s van Uitbesteding van HR 39

4.5.1 Organisaties die niet uitbesteden 39

4.5.2 Organisaties die wel uitbesteden 39

4.6 Effect op de interne HR-functie 40

5 DISCUSSIE 41

5.1 Welke Organisaties Besteden (delen van) de HR-functie uit 41

5.2 Het Beslissingsproces over HR-uitbesteding 42

5.2.1 HR-activiteiten die door organisaties worden uitbesteed 42 5.2.2 De beslissing over uitbesteding van HR-activiteiten 43 5.2.3 Voordelen van c.q. redenen voor uitbesteding van HR 43 5.2.4 Nadelen c.q. risico’s van uitbesteding van HR 44

5.2.5 Effect op de interne HR-functie 45

5.3 Belangrijke Factoren in het Beslissingsproces 45

5.4 Kritische Reflectie 47

REFERENTIES 48

BIJLAGE I VRAGENLIJSTEN INTERVIEWS 52

1.1 Organisaties die niet uitbesteden 52

1.2 Organisaties die wel uitbesteden 53

BIJLAGE II RESULTATEN INTERVIEWS 55

1 INLEIDING

Een trend in Human Resource Management (HRM) is dat steeds meer organisaties (delen van) de HR-functie uitbesteden aan organisaties die gespecialiseerd zijn op dit gebied (Adler, 2003; Cooke, Shen & McBride, 2005; Klaas, McClendon & Gainey, 2001; Lever, 1997). Er zijn verschillende redenen voor HR-uitbesteding, waarvan verwachte hogere kwaliteit doordat de provider gespecialiseerd is in het werk dat hij aanneemt (Cooke e.a., 2005; Greer e.a., 1999; Klaas e.a., 2001; Lever, 1997; Tjallema, 2005) en kostenbesparing (Cooke e.a., 2005;

Gilley, Greer & Rasheed, 2004; Greer, Youngblood & Grey, 1999; Klaas e.a., 2001; Lever, 1997) de meest genoemde zijn. Wanneer organisaties overwegen om HR-activiteiten uit te besteden zullen zij zorgvuldig de voordelen, nadelen en de gevolgen van de uitbesteding moeten afwegen. Het uitbesteden van HR-activiteiten heeft namelijk belangrijke consequenties voor onder andere de kwaliteit en kosten van HR, maar ook zeker voor de HR- functie binnen de organisatie (Klaas e.a., 2001). Voor providers van HR-diensten is het heel interessant om te weten welke afwegingen door een organisatie worden gemaakt wanneer zij een beslissing nemen over uitbesteding van HR.

1.1 Aanleiding van het Onderzoek

Amulet is zo’n organisatie waarbij andere organisaties bepaalde HR-activiteiten kunnen uitbesteden. Hierbij gaat het om de salarisadministratie, personeelsadministratie en beleidsmatig advies, begeleiding en interim-management op het gebied van HR. Om goed in te kunnen spelen op de behoeften van andere organisaties, wil Amulet weten welke afwegingen in het beslissingsproces zwaarwegend zijn voor de beslisser om wel of niet te komen tot het uitbesteden van bepaalde HR-activiteiten. Daarom heeft Amulet opdracht gegeven tot dit onderzoek. In de volgende paragraaf zal de probleemstelling van het onderzoek besproken worden.

1.2 Probleemstelling

De probleemstelling zal worden opgesplitst in een doelstelling, vraagstelling en een aantal deelvragen, gevolgd door een aantal randvoorwaarden waaraan het onderzoek moet voldoen.

Doelstelling

Het doel van het onderzoek is om vast te stellen welke factoren de belangrijkste rol spelen in

het beslissingsproces dat vooraf gaat aan de beslissing over uitbesteding van HR-activiteiten.

Vraagstelling

De vraagstelling die bij dit onderzoek geformuleerd is luidt:

Welke factoren spelen een belangrijke rol in het beslissingsproces, dat vooraf gaat aan de beslissing over uitbesteding van HR-activiteiten?

Deelvragen

Aan de hand van de vraagstelling zijn enkele deelvragen opgesteld. De beantwoording van deze deelvragen zal bijdragen aan de beantwoording van de vraagstelling.

Welke HR-activiteiten kunnen door organisaties worden uitbesteed?

Hoe en door wie worden in organisaties de beslissingen omtrent uitbesteding van HR- activiteiten genomen?

Welke afwegingen worden er gemaakt in dit beslissingsproces?

Verschillen de redenen voor uitbesteding van verschillende HR-activiteiten van elkaar?

Wat is het effect van de uitbesteding van HR-activiteiten op de interne HR-functie?

Welke wettelijke bepalingen zijn er voor interne HR-medewerkers van uitbestedende organisaties?

Randvoorwaarden

Het onderzoek moet voldoen aan de volgende voorwaarden:

Het onderzoek moet 30 november 2006 afgerond zijn

Er zullen ongeveer 10 interviews gehouden worden

In dit onderzoek worden de HR-activiteiten beperkt tot de personeelsadministratie, de salarisadministratie en advies op het gebied van HR.

Het eerste deel van het onderzoek, bestaat uit een literatuuronderzoek. Hierin wordt aan de

hand van relevante literatuur dieper ingegaan op alle aspecten van het beslissingsproces dat

vooraf gaat aan de beslissing over HR-uitbesteding. Deze zal nu eerst aan bod komen. Daarna

zal de opzet van het praktijkonderzoek besproken worden, gevolgd door een uiteenzetting van

de resultaten uit het praktijkonderzoek. De scriptie wordt afgesloten met een discussie, waarin

literatuur en praktijk met elkaar worden vergeleken en andere relevante zaken aan bod komen.

2 LITERATUURONDERZOEK

In dit hoofdstuk zal relevante literatuur met betrekking tot het beslissingsproces dat vooraf gaat aan de beslissing over uitbesteding van HR-activiteiten uitvoerig behandeld worden.

Voordat de relevante aspecten van het beslissingsproces besproken worden, zal eerst een beeld geschetst worden van de huidige HR-functie in organisaties en zal uiteengezet worden wat HR-uitbesteding nu eigenlijk is en welke organisaties deze overweging maken.

2.1 De HR-functie binnen Organisaties

Goed HR-management wordt steeds meer gezien als een bron van competitief voordeel. De routines, processen en culturele normen kunnen erg waardevol zijn om het gedrag en de houding van werknemers te beïnvloeden. Het ontwikkelen van een effectief HR-systeem is echter een moeilijke taak. (Klaas, 2003) Daarbij komt dat eisen voor een hogere productiviteit, winst en groei organisaties steeds meer dwingen om hun interne HR-functie onder de loep te nemen (Cooke e.a., 2005). De HR-functie is altijd een administratieve functie geweest, die geleid werd door personen die zich vooral op kostenbeheersing en administratieve zaken richtten (Lawler III & Mohrman, 2003). Echter, om te kunnen concurreren in de huidige dynamische omgeving wordt er van de HR-functie meer verwacht naast haar administratieve taken (Lawler III, 2005). HR moet meer waarde toevoegen aan organisaties door strategisch, flexibel, efficiënt en klantgericht te zijn (Delmotte & Sels, 2005). De rollen die HR moet vervullen om op deze manier waarde toe te voegen aan organisaties worden door Ashton, Haffenden en Lambert (2004), Lawler III (2005) en Ulrich (1998) omschreven als de rol van HR als strategisch partner, veranderspecialist, administratieve expert (kostenbeheerser) en behartiger van personeelsbelangen.

Strategisch HR. Hoewel HR managers van oudsher geen strategisch partners zijn, zou

de grootste gelegenheid die HR heeft om waarde toe te voegen volgens Lawler III en

Mohrman (2003) wel eens de rol kunnen zijn, die HR kan spelen bij het ontwikkelen en

uitvoeren van de bedrijfsstrategie. Deze potentiële strategische rol van HRM in organisaties is

nog maar recentelijk ontdekt (Noe e.a., 2003). Op strategisch vlak kan HR belangrijke waarde

toevoegen indien ze strategieën, plannen en ideeën kan leveren die bijdragen aan de

ontwikkeling en uitvoering van zakelijke strategie (Lawler III & Mohrman, 2003). Hoewel

veel HR managers hun voornaamste rol tegenwoordig omschrijven als strategisch partner,

wordt dit niet ondersteund door cijfers uit een onderzoek van Lawler III en Mohrman (2003).

Uit dit onderzoek blijkt dat de tijdbesteding aan strategische taken niet beduidend toeneemt en in de VS blijft steken op 20%. In Nederland besteden HR-managers ongeveer 50% van hun tijd aan strategische taken (Lawler III & Mohrman, 2004). Ook Cooke e.a. (2005), Jamrog &

Overholt (2004) en Lepak & Snell (1998) stellen dat HR nog veelvuldig afwezig is op het strategische niveau van organisaties, waardoor HR-activiteiten soms zelfs als niet productief worden beschouwd.

Flexibel HR. Volgens Delmotte en Sels (2005) moet HRM naast strategisch georiënteerd ook flexibel zijn, omdat markten niet stabiel zijn en strategieën evenmin. Zij spreken zelfs van strategisch HRM als synoniem van ‘change management’, omdat afstemming op de strategie zelden een stabiele afstemming is. HRM moet constant veranderingen ondersteunen, maar ook permanent het hele HR-systeem aanpassen, bijsturen en reactiveren. Volgens Wright & Snell (1998) moet hierbij voldoende flexibiliteit gegarandeerd worden op het niveau van HR-beleid, op het niveau van procedures en praktijken die uitgebouwd worden en op het niveau van dagelijkse operationele dienstverlening ten aanzien van interne klanten.

Efficiënt HR. De HR-manager moet volgens Ulrich (1998) een expert zijn in het efficiënt uitvoeren van haar administratieve taken om te zorgen dat kosten verminderd worden maar de kwaliteit wel behouden blijft. Volgens Delmotte en Sels (2005) zullen HR-managers bewuste keuzes moeten maken tussen verschillende HR-bijdragen, waarbij ze prioriteiten moeten stellen. Vele processen binnen de HR-functie kunnen beter, sneller en goedkoper uitgevoerd worden (Ulrich, 1998). Het behoort tot de taak van HR om deze op te sporen. Zij moeten hun tijd, talenten en bronnen optimaal gebruiken en daarbij proberen kosten te besparen.

Klantgericht HR. Ondanks het feit dat HR meer strategisch, flexibel en efficiënt te

werk moet gaan, moet ze haar rol als service leverancier aan managers en werknemers niet uit

het oog verliezen. De wortels van HR liggen in de verantwoordelijkheid voor werkrelaties en

het is waarschijnlijk dat dit het fundament van HR blijft (Lepak & Snell, 1998). HR moet de

belangen van werknemers behartigen en werknemers tevreden stellen en motiveren, zodat

werknemers zich gewaardeerd voelen en zich volledig inzetten voor de organisatie (Ulrich,

1998).

Kort gezegd moet HR dus strategisch, flexibel, efficiënt en klantgericht zijn om effectief te zijn. Om aan al deze verwachtingen te voldoen moet HR beschikken over veel diverse competenties. Volgens Delmotte en Sels (2005) staat HR er niet alleen voor. Zij stellen dat ook het top- en lijnmanagement een belangrijke rol spelen. De top bij de strategische afstemming en opbouw van voldoende legitimiteit voor HR, de lijn omdat zij in direct contact staat met de werknemers. Verder worden externe specialisten ook steeds belangrijkere partners voor HR, omwille van hun expertise. Daarbij komt het feit dat het uitbesteden van sommige transactionele en operationele HR-activiteiten de interne HR-functie de kans geeft om zich meer op het strategische vlak te begeven (Delmotte en Sels, 2005). Volgens Adler (2003), Cooke e.a. (2005), Greer, e.a. (1999) en Marinaccio (1994) kiezen veel organisaties ervoor hun administratieve HR-activiteiten uit te besteden, zodat het interne personeel zich meer kan richten op de rol van strategisch partner. Volgens Jamrog en Overholt (2004) vinden steeds meer directies de HR-functie zelfs overbodig en vinden zij dat deze in zijn geheel ondergebracht moet worden bij lijnmanagers of de financiële afdeling, of moet worden uitbesteed. Veel organisaties zien het dus als een optie om (delen van) de HR-functie uit te besteden. In de volgende paragraaf zal het uitbesteden van HR-activiteiten besproken worden.

2.2 HR-uitbesteding

De mate waarin organisaties een HR-beleid voeren verschilt erg per organisatie en de manier waarop zij dit doen eveneens. Hoewel volgens Klaas e.a. (2001) het belang van effectief HRM voor de prestaties van organisaties is aangetoond, bestaat er geen eenduidige mening over wie de HR-activiteiten uit zou moeten voeren. Zo kan er enerzijds binnen een organisatie gekozen worden voor een stafafdeling waarin HR ondergebracht wordt. Anderzijds kiezen ook steeds meer organisaties voor het onderbrengen van HRM bij de lijnmanagers.

Afhankelijk van de manier waarop het HR-beleid in een organisatie is vormgegeven, kan het

uitbesteden van (delen van) de HR-functie een goede optie zijn (Adler, 2003; Cooke e.a.,

2005; Greer e.a., 1999 en Marinaccio, 1994). Voordat ingegaan wordt op de het uitbesteden

van HR wordt er nu eerst gekeken naar wat HR-uitbesteding eigenlijk is. In de literatuur

worden verscheidene definities van HR-uitbesteding genoemd. Lankford en Parsa (1999)

definiëren HR-uitbesteding bijvoorbeeld als: “het door een externe organisatie geheel of

gedeeltelijk laten uitvoeren van één of meer bedrijfsactiviteiten”. Deze definitie is erg breed

en suggereert volgens Delmotte en Sels (2005) dat uitbesteding niets anders is dan de aankoop

van een goed bij een externe organisatie. De definitie van bijvoorbeeld Greer e.a. (1999) bevat

nog een belangrijke toevoeging. Zij definiëren HR-uitbesteding als: “het op terugkerende

basis door een externe partij laten uitvoeren van bepaalde HR-diensten, die je anders intern zou uitvoeren”. In deze definitie wordt uitbesteding tegenover intern uitvoeren gezet.

Volgens Delmotte en Sels (2005) mag je iets pas uitbesteding noemen als de organisatie de keuze heeft tussen intern produceren of extern aankopen en er dus sprake is van een ‘make or buy’ beslissing. Deze beslissing wordt steeds vaker door organisaties genomen en resulteert in het feit dat steeds meer organisaties ook daadwerkelijk (delen van) de HR-functie uitbesteden (Adler, 2003; Cooke e.a., 2005; Klaas e.a., 2001; Lever, 1997). Volgens Cooke e.a. (2005) is het op dit gebied een trend om een deel van de HR-functie uit te besteden en de controle over de betreffende afdeling zelf in handen te houden. Cooke e.a. (2005) beweren namelijk dat HR-afdelingen bij extreme uitbesteding hun eigen identiteit en de controle verliezen. Daarom lijkt een mix tussen uitbesteden en interne HR-activiteiten optimaal te zijn onder veel omstandigheden. De behoefte aan discretie en een gepaste hoeveelheid controle zijn hierin belangrijke afwegingen. Verder zeggen Cooke e.a. (2005) dat uitbesteding gebruikt moet worden in combinatie met een intern HR-team dat zich richt op core competenties en in samenwerking met de externe service provider oplossingen produceert. De beslissing om (delen van) HR wel of niet uit te besteden is een moeilijke beslissing. Voordat er dieper op dit beslissingsproces wordt ingegaan, zal nu besproken worden welke organisaties het meest vaak (delen van) HR uitbesteden en dus deze beslissing moeten nemen. Daarbij wordt zowel naar de grootte van de organisatie als naar de sector gekeken.

2.3 Welke organisaties besteden (delen van) de HR-functie uit

Volgens Weatherly (2005) besteden organisaties van alle grootten en uit alle sectoren delen van hun HR-activiteiten uit om verbeteringen op het gebied van efficiency, service en kosten te bewerkstelligen. In deze paragraaf zal gekeken worden of de omvang en de sector van de organisatie invloed hebben op de mate van uitbesteding van HR-activiteiten.

Organisatieomvang. Volgens Klaas (2003) wordt het managen van HR steeds meer gezien als een bron van competitief voordeel. Effectieve HR services en programma’s kunnen organisaties helpen een competitief voordeel te behalen. Het ontwikkelen van een effectief HR-systeem is een moeilijke taak, waarbij in grote organisaties de interne HR-afdeling vaak een belangrijke rol speelt. Kleine en middelgrote organisaties hebben hier echter vaak niet genoeg interne bronnen voor. Het resultaat hiervan is volgens Klaas (2003) dat steeds meer kleine en middelgrote organisaties HR-diensten uitbesteden aan professionele organisaties.

Ook andere HR-activiteiten die specifieke kennis vereisen of niet constant benodigd zijn, zijn

voor kleine organisaties behoorlijk duur om volledig zelf uit te voeren (Klaas e.a., 2001). In kleine organisaties zijn de kosten per unit in dit geval namelijk erg hoog. Voor grote organisaties zijn de kosten per unit daarentegen veel lager en is de drempel dus waarschijnlijk lager om HR-activiteiten zelf uit te voeren. Echter, Klaas e.a. (2001) hebben geen bewijs gevonden in hun onderzoek dat kleine en middelgrote organisaties eerder bepaalde HR- activiteiten uitbesteden. Dit zou kunnen komen doordat het uitbesteden van HR-activiteiten een redelijk recente trend is, waarmee grote organisaties als eerste geëxperimenteerd hebben.

Ook is het maar de vraag in hoeverre kleine organisaties überhaupt een HR-beleid voeren. Het is goed mogelijk dat kleine(re) organisaties niet echt een HR-beleid voeren behalve de noodzakelijke administratieve taken die er door iemand “bij worden gedaan”. In dit geval valt er weinig uit te besteden, behalve een paar kleine administratieve taken. Uit de ‘National Employee Benefits Trends Survey’ van Aon Consulting (The Controller’s Report, 2006) komt wel naar voren dat middelgrote en kleine organisaties hun uitbestedingsactiviteiten op het gebied van HR uitbreiden. De reden hiervoor is dat deze organisaties net als grote organisaties te maken krijgen met kleinere HR-budgetten en dure en inflexibele technologie. Ook zou het zo kunnen zijn, dat uitbesteding het voor kleine en middelgrote organisaties mogelijk maakt om bepaalde HR-activiteiten toch uit te voeren, die ze intern nooit uit zouden kunnen voeren, omdat ze daar te klein voor zijn.

Cijfers uit onderzoek van Delmotte en Sels (2005) onder Belgische organisaties wijzen erop,

dat er door grote organisaties meer HR-activiteiten worden uitbesteed dan door middelgrote

en kleine organisaties. De reden hiervoor zou kunnen zijn dat grote organisaties veel meer

HR-activiteiten uitvoeren. Hier valt dus veel meer uit te besteden dan door kleine organisaties,

die praktisch geen HR-activiteiten uitvoeren. In tabel 1 zijn de cijfers uit dit onderzoek

weergegeven. Aangezien dit onderzoek wordt toegespitst op de HR-activiteiten

salarisadministratie, personeelsadministratie en advisering op het gebied van HR zullen deze

cijfers uit tabel 1 nu besproken worden.

Tabel 1

Uitbesteedde HR-activiteiten ingedeeld naar organisatieomvang (in %)

Aantal werknemers 10-49 50-99 100-199 200+ Totaal

HR-activiteit

Loonadministratie 69,6 65,8 67,9 65,6 68,9

Adviesverlening HRM 17,1 19,2 19,9 29,3 18,2

Opleiding 54,2 71 82,2 90,5 59,8

Uitzendarbeid 46,8 48,1 56,8 64,1 48,4

Werving en selectie

van uitvoerend en 16,3 26,8 31,9 30,9 19,3

ondersteunend personeel Werving en selectie

van leidinggevend 8,5 24,1 31,1 54,2 14,3

personeel

Functie- en loonclassificatie 5,5 10,1 12,7 15,9 7

Outplacement 2,3 6,8 9,4 21,1 4,3

Beoordeling 4,8 5,2 7,2 4,1 4,9

Loopbaanbegeleiding 1,9 2,7 1,9 6,1 2,3

(N=1457)

Uit: Delmotte en Sels (2005)

Uit deze cijfers blijkt dat loonadministratie de HR-activiteit is die het meest vaak wordt uitbesteed door de onderzochte organisaties. Opvallend hierbij is dat loonadministratie volgens dit onderzoek (Delmotte en Sels, 2005) de enige HR-activiteit is die door kleine(re) organisaties meer wordt uitbesteed dan door grote(re) organisaties. Alle andere HR- activiteiten worden meer door grote organisaties uitbesteed. De cijfers van de HR-activiteit

´advies m.b.t. personeelsbeleid´ laten zien dat grote organisaties beduidend vaker extern HR- advies met betrekking tot hun personeelsbeleid vragen dan kleine(re) organisaties.

Sector. Weatherly (2005) zegt dat HR-uitbesteding veel vaker voorkomt in de private sector dan in de publieke sector. Klaas e.a. (2001) en Delmotte en Sels (2005) zeggen beide dat de graad van uitbesteding sterk verschilt tussen de verschillende sectoren. Delmotte en Sels (2005) hebben in hun onderzoek onder organisaties met meer dan vijftig werknemers in België een onderscheid gemaakt tussen de mate van uitbesteding in de verschillende sectoren.

De uitkomsten van dit onderzoek zijn weergegeven in tabel 2.

Tabel 2

Mate van uitbesteding van verschillende HR-activiteiten ingedeeld naar sector (in%)

Chemie Metaal, Bouw Handel, Financiële Open- Gezond- Onder Totaal

Voe- Elect- distri- en zake- baar heids wijs

ding ronica butie, lijke bes- zorg

horeca diensten tuur

Loonadministratie 78,8 78,6 77 68,1 72,5 51,9 80,5 47,5 66,2 Adviesverlening HRM 31,5 25,3 18,2 23,3 29,9 18,3 16,7 8,3 21,7

Opleiding 94 89,3 87,4 75,8 80,3 76,3 83,8 57 78,5

Uitzendarbeid 90,4 91,3 47,2 76,6 73 22 25,9 13,8 53,9

Werving en selectie

van uitvoerend en 41,2 36,3 18,6 33,3 38,2 29,7 12,2 12,6 29

ondersteunend personeel

Werving en selectie

van leidinggevend 48 39,9 38 38 39 32,4 29,1 7,9 33,5

personeel

Functie- en loonclassificatie 19,6 21,4 8,6 15,5 16,3 7,6 5,2 6,1 12,2

Outplacement 18,9 22,1 1,6 12,4 29,8 1,6 2,1 1,6 10,7

Beoordeling 3,2 2,9 2 6 11,1 3,4 4,2 5,9 5,4

Loopbaanbegeleiding 7,3 6 0 2,7 3,6 1,3 0 5,8 3,3

Organisaties met 50 werknemers of meer (N=851)

Uit: Delmotte en Sels (2005)

In tabel 2 is te zien dat de mate van uitbesteding van HR-activiteiten inderdaad erg verschilt per sector. Uit deze cijfers blijkt dat loonadministratie in alle sectoren redelijk veel wordt uitbesteed. Dit komt het meeste voor in de sectoren gezondheidszorg, chemie en voeding, metaal en elektronica, de bouw en de financiële en zakelijke dienstverlening. Ook in de andere sectoren is loonadministratie een HR-activiteit die relatief veel uitbesteed wordt.

Uitbesteding van adviesverlening in HRM komt het meeste voor in de sectoren chemie en voeding, financiële en zakelijke dienstverlening, metaal en elektronica en handel, distributie en horeca. Verder is in deze tabel te zien dat opleiding en uitzendarbeid ook veel worden uitbesteed, vooral in bepaalde sectoren. Beoordeling en loopbaanbegeleiding worden daarentegen erg weinig uitbesteed.

2.4 Het Beslissingsproces over HR-uitbesteding

De beslissing om wel of niet uit te besteden kan volgens Klaas (2003) gezien worden als een

‘make or buy’ beslissing. Volgens Weatherly (2005) is 75% van de beslissers over uitbesteding manager level of nog hoger. Verder zeggen Cooke e.a. (2005) dat hoe centraler de organisatiestructuur is, hoe waarschijnlijker het is, dat delen van HR worden uitbesteed.

Uit een onderzoek van Vernon e.a. (in Cooke e.a., 2005) komt naar voren dat wanneer

beslissingen op een hoofdkantoor worden genomen, meer dan 40% van de organisaties gebruik maakte van externe providers voor personeels- en salarisadministratie. Daarentegen zeggen zij dat wanneer de beslissingen decentraal worden genomen, minder dan 30% van de organisaties gebruik maakt van externe providers voor deze activiteiten.

Het ‘make or buy’ beslissingsproces begint volgens Marinaccio (1994) bij de behoefte van een organisatie aan de verbetering van bedrijfsprocessen. Wanneer een organisatie deze behoefte heeft en heeft vastgesteld welke bedrijfsprocessen verbeterd moeten worden, zijn er volgens Marinaccio twee opties, namelijk herontwerp van deze processen of uitbesteding. In figuur 1 is het schema voor verbetering van bedrijfsprocessen van Marinaccio (1994) weergegeven. Uiteraard hoeft de behoefte die bovenaan in het schema van Marinaccio (1994) staat niet persé de verbetering van een bedrijfsproces te zijn. Kostenbesparing wordt bijvoorbeeld ook veel genoemd (Cooke e.a., 2005; Delmotte & Sels, 2005; Gilley e.a., 2004;

Greer e.a., 1999; Klaas e.a., 2001; Lever, 1997; Shelgren, 2004).

Figuur 1

Verbetering van bedrijfsprocessen

Uit: Marinaccio (1994)

Uit figuur 1 blijkt, dat een organisatie bij het herontwerp van een activiteit volgens

Marinaccio (1994) moet overwegen, of ze de verbeteringen kan behouden, het management er

tijd in kan stoppen en of er genoeg benodigde bronnen aangesproken kunnen worden.

Wanneer dit niet het geval is moet een organisatie volgens Marinaccio (1994) alsnog uitbesteding van betreffende activiteit overwegen. Of HR uitbesteed kan worden hangt wel af van het HR-beleid. Wanneer HR wordt uitgevoerd door één stafafdeling is uitbesteding makkelijker, dan wanneer HR door verschillende lijnmanagers wordt uitgevoerd. Indien HR in de lijn wordt uitgevoerd, zal de HR-functie eerst geherstructureerd moeten worden, voordat deze kan worden uitbesteed. Wanneer de organisatie uitbesteding overweegt, zal zij moeten bepalen of de betreffende HR-activiteit geschikt is voor uitbesteding (Siegel, 2000). In de volgende subparagraaf zal besproken worden op welke manieren een organisatie kan vaststellen welke activiteiten kandidaat zijn voor uitbesteding.

2.4.1 HR-activiteiten die door organisaties worden uitbesteed

Of HR-activiteiten geschikt zijn voor uitbesteding hangt allereerst af Volgens Lepak en Snell (1998) zijn er twee dimensies die als strategische criteria dienen om te bepalen of een HR- activiteit intern uitgevoerd of uitbesteed moet worden. De eerste dimensie is de waarde van de HR-activiteit. Zij zeggen dat de waarde van HR-activiteiten afhangt van het vermogen om bij te dragen aan het behalen van competitief voordeel, of het ontwikkelen van kerncompetenties voor de organisatie. De waarde van een HR-activiteit is laag als deze voornamelijk administratief of transactioneel is. De tweede dimensie is de uniciteit van de HR-activiteit.

Een HR-activiteit is uniek wanneer ze organisatiespecifiek of schaars in de markt is. Ook als

er sprake is van een organisatiespecifieke combinatie van verschillende HR-activiteiten zijn

deze uniek. Daarentegen is een HR-activiteit niet uniek als het een routine activiteit is. Deze

twee dimensies zijn door Lepak en Snell (1998) gecombineerd in een strategisch raamwerk,

dat is afgebeeld in figuur 2.

Figuur 2

Strategisch Raamwerk van HR-activiteiten

Uit: Lepak en Snell (1998)

In figuur 2 is te zien dat door Lepak en Snell (1998) vier verschillende soorten HR-activiteiten onderscheiden worden op basis van hun waarde en hun uniciteit. Deze zullen nu alle vier kort besproken worden. Activiteiten die zowel waardevol als uniek zijn worden door Lepak en Snell (1998) gezien als kern HR activiteiten. Volgens hen is het vanzelfsprekend dat dit soort activiteiten intern worden uitgevoerd om een competitief voordeel te behalen. Activiteiten die wel waarde voor de organisatie hebben, maar gestandaardiseerd zijn worden aangeduid als traditionele HR activiteiten. Hoewel de waarde van deze activiteiten hoog is voor de organisaties, zijn deze activiteiten een goede kandidaat voor uitbesteding, vanwege de standaardisatie. Ook periferische HR activiteiten zijn een goede kandidaat voor uitbesteding.

Naast het feit dat deze activiteiten vaak erg routine en standaard zijn (lage uniciteit), is de waarde van deze activiteiten voor de organisatie laag. Deze activiteiten kunnen makkelijk gereproduceerd worden en het is vaak goedkoper om deze activiteiten uit te besteden dan ze intern uit te voeren. Wanneer HR-activiteiten een lage waarde hebben maar wel heel uniek zijn voor de organisatie is sprake van ongewone HR activiteiten. Deze activiteiten zijn niet als standaard beschikbaar op de markt, maar betreffen maatwerk.

In welk kwadrant een HR-activiteit thuis hoort is volgens Lepak en Snell (1998) niet eenduidig te zeggen. Volgens hen hangt dit namelijk van de strategische context van de organisatie af. Waar bijvoorbeeld selectie en recruitment bij de ene organisatie kernactiviteiten zijn, kan de waarde die hieraan wordt gehecht in een andere organisatie veel

Ongewone HR activiteiten

Kern HR activiteiten

Periferische HR activiteiten

Traditionele HR activiteiten

Laag Hoog

Hoog

Laag Uniciteit

Waarde

lager zijn, waardoor deze in dat geval als periferische activiteiten worden getypeerd. Salaris- en personeelsadministratie worden volgens Lepak en Snell (1998) vaak onder periferische activiteiten gerekend. Advies met betrekking tot HR is volgens Lepak en Snell (1998) een goed voorbeeld van een ongewone HR-activiteit. Bij traditionele HR-activiteiten gaat het volgens Lepak en Snell (1998) vaak om IT op het gebied van HR.

Ook Cooke e.a. (2005) maken in HR-activiteiten onderscheid tussen kern en niet-kern activiteiten, waarbij niet-kern activiteiten volgens hen eerder uitbesteed zullen worden. Onder kern activiteiten worden de activiteiten verstaan, die de organisatie het beste kan en/of die cruciaal zijn voor het competitieve voordeel van de organisatie, en om die reden intern gehouden moeten worden. Niet-kern activiteiten hebben daarentegen een kleinere invloed op de prestaties van de organisatie en kunnen daarom uitbesteed worden aan externe organisaties.

In het onderzoek van Cooke e.a. (2005) komt naar voren dat de helft van de grote organisaties en driekwart van de kleine organisaties die zijn ondervraagd berichtten dat ze meer dan 40%

van hun tijd kwijt zijn aan HR-administratie. Daardoor is het volgens hen vanuit strategisch

oogpunt plausibel om administratieve HR-activiteiten uit te besteden. Onder administratieve

HR-activiteiten vallen onder andere de salaris- en personeelsadministratie. Volgens Cooke

e.a. (2005) vallen deze onder de niet-kern activiteiten van organisaties en worden om die

reden vaak uitbesteed. Een andere reden voor uitbesteding van deze HR-activiteiten is het feit

dat organisaties vaak de kennis en expertise missen om deze activiteiten intern uit te kunnen

voeren. Ook volgens Gilley e.a. (2004) is de salarisadministratie een goede kandidaat voor

uitbesteding, zeker in kleinere organisaties. Delmotte en Sels (2005) hebben in hun onderzoek

onder organisaties in België ook gekeken naar welke HR-activiteiten het meeste worden

uitbesteed door organisaties. De bevindingen uit dit onderzoek zijn weergegeven in tabel 3.

Tabel 3

HR-activiteiten die door organisaties worden uitbesteed (in%)

HR-activiteit Aandeel organisaties

Loonadministratie 71,8

Adviesverlening HRM 18,4

Opleiding 60,5

Uitzendarbeid 52,6

Werving en selectie van uitvoerend/ondersteunend personeel 20,0

Werving en selectie van leidinggevend personeel 15,1

Functie- en loonclassificatie 7,6

Outplacement 4,7

Beoordeling 4,5

Loopbaanbegeleiding 2,0

Organisaties met meer dan 10 werknemers (N=1264)

Uit: Delmotte en Sels (2005)

Ook uit deze tabel blijkt dat uitbesteding van salarisadministratie veel voorkomt, namelijk bij maar liefst 71,8% van de onderzochte organisaties. Uitbesteding van advies met betrekking tot personeelsbeleid wordt door 18,4% van de onderzochte organisaties uitbesteed. De personeelsadministratie wordt volgens Delmotte en Sels (2005) meestal niet uitbesteed. De invoer is volgens hen meestal de taak van de lijnmanagers, de afdelingshoofden of de HR- werknemers zelf. Wanneer de personeelsadministratie in de lijn wordt uitgevoerd vindt invoer op verscheidene plaatsen in de organisatie plaats en is daardoor minder geschikt voor uitbesteding. Wanneer de personeelsadministratie wordt ondersteund door een informatiesysteem, worden de ontwikkeling, implementatie en het onderhouden van dit systeem wel frequent uitbesteed (Delmotte & Sels, 2005).

In figuur 3 is een overzicht van de taakverdeling op het gebied van HR afgebeeld, zoals deze

volgens Ulrich (1997) zou moeten zijn.

Figuur 3

Taakverdeling op Gebied van HR

Uit: Ulrich (1997)

In figuur 3 is te zien dat uitbesteding van HR op zijn plaats is op het gebied van operationele processen en op het gebied van management van transformatie en verandering.

Salarisadministratie en personeelsadministratie vallen onder operationele processen, beleidsmatig advies, begeleiding en interim-management op het gebied van HR zullen waarschijnlijk een grote rol spelen op het gebied van verandermanagement.

Tenslotte is in figuur 4 het piramidemodel van Spencer (uit: Delmotte en Sels, 2005) te zien.

Figuur 4

Piramidemodel van Spencer

Uit: Delmotte en Sels (2005)

Uit dit model blijkt dat 60% van de HR-kosten gemaakt wordt voor de personeels- en salarisadministratie, terwijl deze maar 10% van de toegevoegde waarde opleveren.

Daartegenover staat de strategische planning, die maar 10% van de HR-kosten in beslag neemt en 60% van de toegevoegde waarde oplevert. Met betrekking hierop stelt Spencer dat de personeels- en salarisadministratie door organisaties zoveel mogelijk uitbesteed moeten worden. Hij vindt dat, hoe minder de interne HR-professionals zich moeten toeleggen op deze eerder transactionele taken, des te meer tijd, middelen en energie zij kunnen vrijmaken voor een doeltreffende dienstverlening en strategisch werk met impact.

Wanneer is vastgesteld welke HR-activiteiten kandidaten zijn voor eventuele uitbesteding,

moet de organisatie overwegen of ze deze processen daadwerkelijk gaat uitbesteden. Daarbij

moet een organisatie de voordelen, de eventuele risico’s die verbonden zijn aan uitbesteding,

de gevolgen voor het personeel en de wettelijke bepalingen goed op een rij zetten. Wanneer

zij deze punten goed in kaart brengt, kan er een overwogen beslissing genomen worden over

het al dan niet uitbesteden van bepaalde HR-activiteiten. Deze punten zullen nu

achtereenvolgens besproken worden.

2.4.2 Redenen voor uitbesteding van HR

Volgens Delmotte en Sels (2005) wordt uitbesteding een optie als men kan veronderstellen dat bepaalde activiteiten sneller, goedkoper of beter kunnen worden uitgevoerd door een externe organisatie. Er zijn verscheidene redenen voor uitbesteding van HR, zowel op het operationele als het strategische vlak (Cooke e.a., 2005). Deze redenen zullen nu besproken worden.

Kostenreductie. Veel organisaties zijn in eerste instantie geïnteresseerd in HR- uitbesteding vanwege de mogelijkheid om kosten te besparen (Cooke e.a., 2005; Delmotte &

Sels, 2005; Gilley e.a., 2004; Greer e.a., 1999; Klaas e.a., 2001; Lever, 1997; Shelgren, 2004).

Tegenwoordig worden HR-afdelingen namelijk vaak gedwongen om meer waarde toe te voegen tegen lagere kosten (Delmotte & Sels, 2005). Dit kan bewerkstelligd worden door transactionele en administratieve HR-activiteiten uit te besteden aan een externe provider. Een externe provider kan kosten besparen door schaalvoordelen te behalen (Delmotte & Sels, 2005; Lever, 1997; Shelgren, 2004) en doordat vaste kosten voor de uitbestedende organisatie veranderen in variabele kosten (Jeffay, Bohannon & Laspisa, 1997).

Expertise. Volgens Tjallema (2005) is de meest genoemde reden voor uitbesteding van HR-activiteiten de verwachte hogere kwaliteit doordat de provider gespecialiseerd is in het werk dat hij aanneemt. Op deze manier krijgt de organisatie toegang tot specialistische kennis die niet in de organisatie aanwezig is (Cooke e.a., 2005; Delmotte en Sels, 2005; Greer e.a., 1999; Klaas e.a., 2001; Lever, 1997). HR-taken en de wet- en regelgeving omtrent HR worden steeds ingewikkelder en HR-specialisten worden door downsizing in organisaties steeds schaarser, waardoor organisaties zich genoodzaakt zien om externe expertise in te winnen op dit gebied (Delmotte & Sels, 2005; Greer e.a., 1999).

Strategische rol voor HR. Uit een onderzoek van Cooke e.a. (2005) komt naar voren, dat de helft van de grote organisaties en driekwart van de kleine organisaties die zijn ondervraagd berichtten, dat ze meer dan 40% van hun tijd kwijt zijn aan HR-administratie.

Daardoor is het volgens hen vanuit strategisch oogpunt plausibel om administratieve HR-

activiteiten uit te besteden, zodat het interne HR-team een meer strategische rol kan aannemen

(Adler, 2003; Cooke e.a., 2005; Greer e.a., 1999; Marinaccio, 1994)

Kwaliteit van dienstverlening. Vaak zijn providers gespecialiseerd in een beperkt aantal activiteiten. Door deze specialisatie kunnen zij gemakkelijker expertise opbouwen. Die expertise kan zich vertalen in een betere kwaliteit van de dienstverlening bij uitbestedende organisaties (Delmotte en Sels, 2005). Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening kan dus ook een reden zijn om bepaalde HR-activiteiten uit te besteden.

Risicoreductie. Het uitbesteden van bepaalde HR-activiteiten kan zakelijke risico’s verspreiden en verminderen (Delmotte en Sels, 2005; Lever, 1997). Cliënten kunnen bijvoorbeeld profiteren van investeringen van de provider en voorkomen daarmee zelf (te) grote investeringen te hoeven doen (Delmotte en Sels, 2005). Ook risico’s op bijvoorbeeld ziekte van werknemers worden door uitbesteding weggenomen, de provider is hier verantwoordelijk voor in geval van uitbesteding.

Flexibiliteit. Volgens Delmotte en Sels (2005) kan uitbesteding soms leiden tot meer operationele flexibiliteit, doordat uitbesteding de organisatie in staat stelt goed te reageren op snelle interne vraagschommelingen. Wanneer HR capaciteitsproblemen heeft kan de overdracht van werk aan een externe provider een doeltreffend flexibiliteitinstrument zijn.

Uitbesteding kan ook de financiële flexibiliteit vergroten doordat vaste kosten worden vervangen door variabele kosten. Een organisatie betaalt alleen wanneer zij van de diensten van een provider gebruik maakt. De kosten worden dus afgestemd op de werkelijke vraag naar de diensten. (Delmotte en Sels, 2005)

Innovatie en ontwikkeling van technologie. Ook innovatie is volgens Greer e.a. (1999) een goede reden voor uitbesteding. HR-informatiesystemen van de provider zijn namelijk vaak veel beter dan interne systemen en bovendien zijn deze systemen duur, zeker voor kleinere organisaties. Door uit te besteden krijgen organisaties toegang tot de moderne technieken, zonder dat ze daarin hoeven te investeren. Ook vinden organisaties het opbouwen en onderhouden van zo’n informatiesysteem vaak een te grote uitdaging die geen concurrentievoordeel oplevert (Delmotte en Sels, 2005).

In voorgaand overzicht staan de belangrijkste beweegredenen om HR uit te besteden op een

rij. Echter, volgens Delmotte en Sels (2005) wordt hierdoor de aandacht voor dynamiek, de

veranderingen die optreden in beweegredenen voor uitbesteding, uit het oog verloren. Zij

zeggen dat HR-uitbesteding zich in relatief korte tijd heeft ontwikkeld van een instrument om

kosten te reduceren tot een methode om meer toegevoegde waarde te creëren. Dit wordt beaamd door Quelin & Duhamel (2003), die ook zeggen dat reductie van kosten al lang niet meer de enige reden is om HR uit te besteden. Delmotte en Sels (2005) voegen hier nog aan toe dat organisaties die vandaag nog geloven dat ‘wat we zelf doen, we ook beter doen’ nog steeds opgaat, eerder arrogant dan wijs lijken. Organisaties moeten voor zichzelf afwegen wat de verhouding is tussen de prijs en de kwaliteit van een mogelijke uitbesteding.

2.4.3 Risico’s verbonden aan het uitbesteden van HR

Uit de vorige paragraaf blijkt dat uitbesteden van HR veel voordelen kan hebben. Er zou echter een iets te rooskleurig beeld geschetst worden, wanneer hier geen aandacht aan de risico’s besteed wordt, die verbonden zijn aan HR-uitbesteding. Ze worden nu op een rijtje gezet.

Verlies van kennis en expertise. Door HR-activiteiten uit te besteden kan een organisatie kennis en expertise verliezen op dit gebied (Klaas e.a., 2001). Verlies van vaardigheden kan schadelijke effecten hebben op de concurrentiepositie van een organisatie (Cooke e.a., 2005). Er verdwijnt namelijk interne expertise en de mogelijkheid om intern competenties te ontwikkelen is ook niet meer aanwezig (Delmotte & Sels, 2005; Klaas e.a., 2001). Wanneer de organisatie later besluit om de activiteit weer intern te gaan uitvoeren kan dit ook de nodige problemen opleveren, aangezien de kennis en expertise op dit gebied niet meer intern aanwezig is (Delmotte & Sels, 2005). Dit maakt de beslissing tot uitbesteding bijna onomkeerbaar.

Verlies van controle. Volgens Tompkins, Simonsen, Tompkins en Upchurch (2006) vinden organisaties het vaak moeilijk om de controle over bepaalde activiteiten te verliezen.

Door uitbesteding kan de organisatie echter wel de controle verliezen over de activiteit die ze uitbesteedt (Delmotte en Sels, 2005). De provider staat namelijk vaak niet onder directe supervisie van het management, zodat controle tussentijds niet mogelijk is. Delmotte en Sels (2005) stellen dat veel ‘ongelukken’ voorkomen zouden kunnen worden wanneer er tussentijdse evaluaties plaatsvinden.

Afhankelijkheid van provider. Door uitbesteding kan afhankelijkheid van de provider

ontstaan (Adler, 2003; Delmotte & Sels, 2005). Zeker als de organisatie op lange termijn niet

meer over de kennis en expertise beschikt om de activiteiten van de provider te begrijpen,

analyseren en controleren (Delmotte & Sels, 2005). Daarbij is volgens Delmotte en Sels (2005) het aantal providers ook belangrijk. Hoe minder providers er zijn, hoe afhankelijker een uitbestedende organisatie dreigt te worden.

Negatieve invloed op werknemers. Soms gaat uitbesteding gepaard met reductie van personeel, waardoor angst en weerstand veroorzaakt kan worden bij de overgebleven werknemers. Zo wordt uitbesteding vaak aangevoeld als ‘verraad’. Deze gevoelens van onzekerheid bij het personeel kunnen dan weer een negatieve invloed hebben op de tevredenheid en de productiviteit. (Delmotte en Sels, 2005)

Kosten. Volgens Adler (2003) is het feit, dat de kosten van de uitbesteding hoger uitvallen dan de provider in eerste instantie beloofd heeft, een veelgenoemd probleem met betrekking tot uitbesteding van HR. Delmotte en Sels (2005) voegen hieraan toe dat er vaak

‘verborgen kosten’ van uitbesteding over het hoofd worden gezien. In relatie tot deze

‘verborgen kosten’ noemen zij kosten die gemaakt worden voor het zoeken naar een goede provider, kosten voor het onderhandelen en schrijven van het uitbestedingscontract en kosten die verbonden zijn aan het managen van de uitbestedingsrelatie.

Standaardisatie en kwaliteitsverlies. Een gevaar van het uitbesteden van HR is dat de provider er belang bij kan hebben om zijn diensten te standaardiseren, waardoor ze toepasbaar zijn bij alle cliënten. Deze standaardisatie kan leiden tot verlies van de unieke karakteristieken van de klantorganisatie (Adler, 2003; Cooke e.a., 2005). Het verlies van kwaliteit kan zich ook voordoen wanneer de provider niet genoeg organisatiespecifieke kennis heeft of te weinig kennis heeft van de activiteiten die aan hen worden toevertrouwd (Adler, 2003). Daarbij komt nog, dat het switchen van bepaalde HR-activiteiten van intern naar een externe provider onvermijdelijk een verstoring in de continuïteit van de diensten veroorzaakt. Hierbij treden vaak voor een bepaalde periode onvoorspelbare problemen op en kan er sprake zijn van onbevredigde beloften en verwachtingen.

Mismatch in cultuur. Volgens Cooke e.a. (2005), Delmotte en Sels (2005) en Pickard

(1998) kunnen er ook veel problemen ontstaan door een mismatch in cultuur tussen provider

en cliënt. Een ‘culture fit’ zoals Delmotte en Sels (2005) het noemen is dus minstens zo

belangrijk. De provider moet namelijk bij de werking van de organisatie en de

organisatiecultuur passen en zich voldoende kunnen inleven in de cultuur en specificiteit van de organisatie (Delmotte & Sels, 2005).

Risico op informatielekken. Zowel Adler (2003) als Delmotte en Sels (2005) wijzen op het risico op informatielekken. Met HR-activiteiten gaan vaak gegevens gepaard die vertrouwelijk zijn. Het is heel belangrijk dat de provider zorgvuldig met deze gegevens omspringt en dat vertrouwelijke gegevens niet uitlekken naar bijvoorbeeld concurrenten.

Management van de relatie kost veel tijd. Tot slot wijzen Delmotte en Sels (2005) op het feit dat aan het managen van de samenwerking tussen provider en cliënt veel aandacht moet worden besteed. Dit vergt extra inspanning en dus extra werk en tijd.

Volgens Delmotte en Sels (2005) zijn er vanzelfsprekend nog vele andere factoren die een invloed kunnen uitoefenen op de beslissing om al dan niet uit te besteden. Zo blijken volgens hen nogal wat organisaties uit te besteden omdat anderen – en vooral dan directe concurrenten of marktleiders in de eigen sector – dat ook doen. Uitbesteding is dan een trend waarin een organisatie mee gaat. Verder is de mate van HR-uitbesteding volgens Delmotte en Sels (2005) ook onderhevig aan wat er in andere functionele domeinen gebeurt. Wanneer organisaties ruime ervaring hebben met uitbesteding in andere domeinen blijken zij vaak meer geneigd om ook delen van HR uit te besteden. Daarbij komt hun ervaring bij het onderhouden en sturen van uitbestedingsrelaties goed van pas. Toch vormt succes in één domein van uitbesteding volgens Delmotte en Sels (2005) lang geen garantie voor succes in andere domeinen. Je hebt hier immers te maken met andere markten, partijen en soms met hele andere spelregels.

2.4.4 Effect op de interne HR-functie

Uitbesteding van HR heeft belangrijke consequenties voor de kwaliteit en kosten van HR, de

HR-professie en de strategische positie van de interne HR-functie. Daarom is het belangrijk

dat uiteengezet wordt wat de implicaties van HR uitbesteding zijn voor de rol van de interne

HR-functie en de mensen die erbij betrokken zijn (Cooke e.a. 2005). Uitbesteding heeft op

een aantal manieren gevolgen voor de interne HR-professionals, vooral op de aard van hun

werkzaamheden en hun carrièrepatronen. De gevolgen worden nu op een rijtje gezet.

Baanverlies. Het uitbesteden van bepaalde HR-activiteiten kan gepaard gaan met baanverlies voor sommige werknemers (Cooke e.a., 2005). Immers, bepaalde activiteiten zullen elders uitgevoerd gaan worden en daarbij kunnen werknemers overbodig worden. Er zijn wel wettelijke bepalingen die een bepaalde mate van bescherming bieden aan werknemers. Hier wordt later in dit hoofdstuk op teruggekomen.

Baan intensificatie. Uitbesteden van HR creëert een behoefte aan het ontwikkelen en managen van de relatie met de provider en het monitoren en evalueren van de prestaties van de provider. Hierin schuilt een gevaar voor het intensiever worden van het werk van de interne HR-professionals, die deze taak hoogstwaarschijnlijk op zich moeten nemen. (Cooke e.a., 2005)

Vermindering van de carrièremogelijkheden. Wanneer HR-activiteiten uitbesteed zijn blijven er minder carrière ontwikkelingsmogelijkheden beschikbaar voor het interne HR- personeel, in het bijzonder voor de specialisten (en wat minder voor de HR professionals met algemenere kennis). Wanneer nog maar een beperkt aantal HR-activiteiten intern worden uitgevoerd is het moeilijker om brede kennis van HR op te doen binnen de organisatie.

(Cooke e.a., 2005)

Meer stress. Ook al worden bepaalde HR-activiteiten uitbesteed, vaak blijven de interne HR-professionals verantwoordelijk voor de doeltreffendheid en doelmatigheid van transactionele HR-processen en een kwalitatief hoogstaand HR-management (Delmotte &

Sels, 2005). Ook de uitbestedingsrelatie moet vaak onderhouden worden door de interne HR- werknemers. Dit kan ook stress opleveren, in het bijzonder wanneer de relatie met de provider niet goed is en de kwaliteit van de service niet bevredigend is (Cooke e.a., 2005).

Communicatie. De communicatie kan moeilijker verlopen wanneer er sprake is van organisationele separatie, of als er een geografische afstand is tussen cliënt en provider.

Shift naar strategische rol. Het uitbesteden van de administratieve HR-activiteiten moet vaak een meer strategische rol voor de interne HR-werknemers tot gevolg hebben (Adler, 2003; Cooke e.a., 2005; Greer e.a., 1999; Marinaccio, 1994). Volgens Cooke e.a.

(2005) blijft dit echter grotendeels aspiratie in plaats van realiteit. Greer e.a. (1999) wijzen

erop dat het moeilijk is om je rol te veranderen naar strategisch door activiteiten te ‘dumpen’

via uitbesteding. Deze verandering is makkelijker als je al (deels) in die strategische rol zit.

Noe e.a. (2003) voegen hieraan toe dat een probleem dat hierbij geïdentificeerd wordt het feit is, dat de interne HR-werknemers vaak niet de vaardigheden bezitten om daadwerkelijk een strategische bijdrage te leveren. Er zullen, als dit het geval is, additionele investeringen gedaan moeten worden om de werknemers op te leiden, zodat ze hun nieuwe strategische rol kunnen vervullen.

2.4.5 Wettelijke bepalingen

Regelmatig besluiten organisaties om een bepaalde activiteit uit te besteden aan een externe provider. De vraag die hierbij naar voren komt, is welke consequenties dit heeft voor de rechten en verplichtingen (ten opzichte) van het personeel dat verbonden is aan dat deel van de organisatie dat wordt overgedragen (Huys, 2005). Volgens Huys (2005) dient de Richtlijn van de Europese Gemeenschappen 77/187 van 14 februari 1977 inzake het behoud van de rechten van werknemers ingeval van overdracht van een onderneming als leidraad voor de beantwoording van deze vraag. Deze richtlijn is in Nederland opgenomen in het Burgerlijk Wetboek (BW) 7:662 e.v. (Asscher-Vonk, 2004). De richtlijn houdt in, dat op het moment van een overgang van onderneming, de rechten en verplichtingen die op dat moment voortvloeien uit de arbeidsovereenkomsten tussen de overdragende werkgever en de werknemers, van rechtswege en onverkort overgaan naar de verkrijgende werkgever. De overgang van deze rechten en plichten valt samen met het moment van de overgang van de onderneming. De werknemer kan niet verhinderen dat hij overgaat naar de verkrijgende organisatie. Indien de werknemer uitdrukkelijk weigert om in dienst te treden bij de verkrijgende organisatie, eindigt de arbeidsovereenkomst van betreffende werknemer op het tijdstip van de overgang. (Huys, 2005).

Volgens Huys (2005) is er sprake van een overgang van onderneming, wanneer een organisatie een eenheid (dat wil zeggen een geheel van georganiseerde middelen) met een economische activiteit overdraagt, waarbij het antwoord op de vraag of de identiteit van de overgedragen onderneming behouden blijft, volgens vaste jurisprudentie van het Hof, van grote betekenis is. Er is volgens Huys (2005) sprake van identiteitsbehoud als de exploitatie van de onderneming na de overdracht in feite wordt voortgezet (dan wel na een korte periode van oponthoud wordt hervat).

Niet alleen bij overdracht van een gehele onderneming, maar ook wanneer een onderdeel

hiervan wordt overgedragen is deze richtlijn toepasselijk. Het Hof ging in 1992 nog een stap

verder, door in het arrest Watson Rask en Christensen (in: Huys, 2005) te beslissen dat de

enkele uitbesteding van een kantinedienst onder de richtlijn valt. In de zaak Schmidt (in:

Huys, 2005) oordeelde het Hof zelfs dat één schoonmaakster, die persoonlijk de hele schoonmaakdienst van een organisatie vormde, onder de richtlijn kan vallen als de schoonmaakactiviteiten worden uitbesteed. Het arrest Schmidt is volgens Huys (2005) veelbetekenend voor de uitbesteding van deelactiviteiten als administratiewerk, schoonmaakwerk, beveiliging, catering, enzovoort aan externe organisaties. De kans bestaat volgens Huys (2005) dat, als de externe organisaties de verkregen deelactiviteiten (goeddeels) op dezelfde wijze voortzetten, de overdracht van deze activiteiten wordt betiteld als een overgang van een onderneming in de zin van de richtlijn.

Een arbeidsovereenkomst mag niet beëindigd worden met het oog op een overgang van onderneming. De arbeidsovereenkomst mag echter wel beëindigd worden op grond van technische, economische en/of reorganisatorische redenen, mits voldaan wordt aan de hiervoor geldende wettelijke bepalingen. (Huys, 2005)

Het komt er volgens Huys op neer dat uitbesteding van bepaalde activiteiten veel meer personele consequenties kan hebben dan men in eerste instantie denkt. Bij uitbesteding van HR-activiteiten moeten deze consequenties dan ook zeker van tevoren grondig uitgezocht worden door zowel de uitbestedende organisatie als de externe provider.

Dit beslissingsproces zal in principe voor de beslissing over alle HR-activiteiten hetzelfde verlopen. De beweegredenen voor uitbesteding verschillen volgens Delmotte en Sels (2005) echter wel per type HR-activiteit. Zij zeggen dat kostenreductie een belangrijke rol speelt bij uitbesteding van eerder administratieve taken (bijv. loonadministratie), terwijl motieven met betrekking tot toegang tot gespecialiseerde kennis en kwaliteit eerder spelen bij activiteiten die sterker samenhangen met het ontwikkelen van kerncompetenties (bijv. opleiding).

Wanneer op basis van de voordelen, risico’s, gevolgen voor de interne HR-functie en de

wettelijke bepalingen wordt besloten om een bepaalde HR-activiteit uit te besteden, houdt het

beslissingsproces nog niet op. Het verdere proces van uitbesteding zal in de volgende

paragraaf besproken worden.

2.5 Het HR-uitbestedingsproces

De beslissing om HR-activiteiten uit te besteden heeft niet alleen consequenties voor HR, maar voor de gehele organisatie (Weatherly, 2005). Daarom is het volgens Weatherly (2005) essentieel dat alle werknemers die te maken krijgen met dit uitbestedingsproces vanaf het begin betrokken worden. Verder is het belangrijk dat er duidelijkheid is over de doelen en verwachtingen van de organisatie met betrekking tot de uitbesteding. Om te beginnen moet hiervoor volgens Weatherly (2005) een stuurteam gevormd worden, die bestaat uit afgevaardigden van alle verschillende afdelingen en groepen werknemers, die te maken krijgen met de externe provider. Daarbij is het volgens hem gewenst dat HR het beslissingsproces leidt, dan wel cruciaal is voor het proces. Dit is stap één in figuur 5.

Figuur 5

Het HR-uitbestedingsproces

Uit: Weatherly (2005)

Nadat het stuurteam is samengesteld, moet deze de doelen en verwachtingen van het

uitbestedingsproces ontwikkelen en uitwerken in een gedetailleerd projectplan. Vervolgens

moeten de interne processen en de kosten in kaart gebracht worden. Lever (1997) en Siegel

(2000) voegen hier aan toe, dat de organisatie het interne service niveau en de toekomstige

benodigdheden moet inventariseren. Daarna moet bepaald worden welke HR-activiteiten

uitbesteed zullen gaan worden. Wanneer dit allemaal gedaan is, begint het proces van het

zoeken naar de juiste provider van deze diensten. Dit proces bestaat uit het opstellen van eisen

waaraan de provider moet voldoen, het werven en selecteren van providers en het vervolgens

contracteren van de beste provider. Volgens Greer e.a. (1999) is het hierbij essentieel om te

kijken naar de specifieke kennis die de provider heeft van de sector. Volgens Marinaccio

(1997) is het belangrijk, om in het contract met de externe provider, het niveau en de kwaliteit van de service die geleverd moet worden vast te leggen. Ook evaluatiecriteria moeten volgens hem gedefinieerd worden en opgenomen worden in het contract. Verder is het van belang de risico’s van uitbesteding met betrekking tot de provider te minimaliseren. Een mismatch in cultuur (Cooke e.a., 2005), risico op informatielekken (Adler, 2003; Delmotte & Sels, 2005) enzovoort (zie paragraaf 2.4.3) zijn niet wenselijk en moeten voorkomen worden. Wanneer de provider gecontracteerd is, zullen de betreffende activiteiten moeten overgaan van de uitbestedende organisatie naar de provider. Deze overgang veroorzaakt volgens Cooke e.a.

(2005) vaak verstoringen in de continuïteit van de diensten, voor een bepaalde periode en met onvoorspelde problemen. De cliënt en provider moeten samen proberen de overgang zo soepel mogelijk te laten verlopen. De aard van de relatie tussen de cliënt en de provider is dan ook heel belangrijk. Volgens Tompkins e.a. (2006) is deze relatie zelfs bepalend voor het succes van de uitbesteding. Uitbesteding betekent volgens hen namelijk het opgeven van controle over betreffende activiteiten en daardoor moet er vertrouwen zijn in de provider.

Wanneer dat vertrouwen er niet is, is de uitbesteding gedoemd om te mislukken (Tompkins e.a., 2006). Verder moeten de relatie met en de prestaties van de provider onderhouden en in de gaten gehouden worden. Dit is vaak de taak van de interne HR-afdeling (Cooke e.a., 2005).

Tot slot wordt na een bepaalde periode de prestatie van de provider geëvalueerd en moet er

(na afloop van het contract) worden besloten of de organisatie in zee blijft gaan met de

provider.

3 ONDERZOEKSMETHODE

De methode van onderzoek is een zogenaamde vergelijkende gevalsstudie (de Leeuw, 2003), waarin literatuur wordt vergeleken met de praktijk. Nu er een beeld is geschetst van de relevante aspecten van het beslissingproces vanuit de literatuur gezien, zal in dit hoofdstuk de onderzoeksmethode voor het praktijkonderzoek worden besproken. In het praktijkonderzoek zal in verschillende organisaties het beslissingsproces dat vooraf ging/gaat aan uitbesteding van HR-activiteiten bekeken worden. Achtereenvolgens worden nu de gegevensverzameling, de respondenten, de analyse en het uiteindelijk beoogde resultaat besproken.

3.1 Gegevensverzameling

De wijze van gegevensverzameling in de praktijk is het afnemen van open interviews. Deze methode is gekozen omdat aan de hand van deze methode veel diepgang verkregen kan worden (de Leeuw, 2003; Schreuder Peters, 2002) en er sprake is van een hoge respons. De vragenlijst die gebruikt is voor de interviews is opgesteld aan de hand van het literatuuronderzoek. De gebruikte vragenlijst voor de interviews is opgenomen in bijlage I.

De interviews zullen worden afgenomen bij organisaties die opereren in verschillende sectoren. De organisaties zijn in twee verschillende groepen in te delen:

Organisaties die bepaalde HR-activiteiten door Amulet laten uitvoeren

Organisaties die alle HR-activiteiten intern uitvoeren

Een ander selectiecriterium voor de organisaties die meewerken aan het onderzoek is het aantal medewerkers. Er zullen alleen organisaties benaderd worden met twintig of meer medewerkers. Een uitzondering hierop is organisatie G. Dit is een startende organisatie, die begint met vier werknemers. Amulet wordt vanaf de start van deze organisatie betrokken bij de HR. Daarom is het voor dit onderzoek wel interessant om deze ondernemer te interviewen over de uitbesteding.

Contact met de klanten van Amulet waar interviews zijn gehouden, is via Amulet gelegd.

Contact met de organisaties die alle HR-activiteiten intern uitvoeren is gelegd via mijn eigen

netwerk. Ik heb e-mails gestuurd naar familie en vrienden, met de vraag of de organisaties

waarin zij werkzaam zijn HR intern uitvoeren. Wanneer dit het geval was, heb ik het

telefoonnummer van de HR-afdeling gekregen en contact opgenomen met de vraag of ik deze

persoon mocht interviewen. Voor de selectie van organisaties uit de verschillende groepen is

te allen tijde overleg gepleegd met de opdrachtgever. Bij de organisaties die medewerking willen verlenen zijn medewerkers gekozen die direct te maken hebben of krijgen met de beslissing over de uitbesteding van HR-activiteiten. Bij klanten van Amulet zullen dit de beslissers zijn die besloten hebben bepaalde HR-activiteiten onder te brengen bij Amulet. Bij de andere organisaties zal worden gezocht naar iemand die over deze beslissing gaat. Om de anonimiteit van de organisaties die hebben meegewerkt aan het onderzoek te waarborgen en de klantenportefeuille van Amulet niet prijs te geven, zullen de organisaties niet bij naam genoemd worden.

3.2 Respondenten

In deze paragraaf worden de respondenten uit de twee groepen in tabellen weergegeven.

Hierin worden het aantal werknemers van de organisatie, de functie van de geïnterviewde persoon, de sector waarin de organisatie opereert en het aantal werknemers dat op de HR- afdeling werkt behandeld. In tabel 4 staan de respondenten van de organisaties die HR niet uitbesteden.

Tabel 4

Organisaties die niet uitbesteden

Organisatie Wns Functie Sector Werknemers HR

A 20 Mede-eigenaar Zakelijke dienstverlening Geen B 85 Director of HR &

General Affairs

ICT 2 fte

C 160 Financieel directeur/

Interim hoofd HR

Electronica 1,5 fte

D 605 HR Manager NL Metaal 6,3 fte

E 1180 P&O Manager Grafisch 1 fte

In tabel 5 worden de respondenten van de klantorganisaties van Amulet weergegeven.