Strategische keuzes in de waterketen
Een onderzoek naar waterketenvorming binnen Vitens N.V.
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Begeleiders:
Drs. M.M. Bergervoet Rijksuniversiteit Groningen
Drs. A. Smeenge, RA Rijksuniversiteit Groningen
Mr. drs. H.A. Ritsema Rijksuniversiteit Groningen
Dhr. T. van Heijzen Vitens N.V.
Door: B.H.J. Groten Studentnr. 0747467 Augustus 2006
Voorwoord
Graag zou ik een aantal mensen willen bedanken die mij hebben ondersteund en begeleid tijdens het schrijven van mijn afstudeeropdracht. Ten eerste zou ik Theo van Heijzen en Willy van der Pol willen bedanken voor de gelegenheid mijn afstudeeronderzoek te mogen doen bij Vitens NV. Zij hebben ervoor gezorgd dat ik een onderzoek kon doen en hebben mij daarvoor alle vrijheid gegeven. Ook zou ik de heer Bergervoet, de heer Smeenge en de heer Ritsema van de universiteit Groningen willen bedanken voor hun geduldige begeleiding en snelle bijdrage aan het afronden van de scriptie.
Ten slotte zou ik graag mijn ouders en mijn vriendin Marloes willen bedanken voor de mogelijkheid die zij hebben geboden om mij te laten studeren en het vertrouwen dat zij mij hebben geschonken om mijn afstudeerverslag
uiteindelijk af te ronden.
Managementsamenvatting
Het sluiten van de waterketen betekent het vormen van
waterketenorganisaties. Dit zal grote gevolgen hebben voor de bestaande waterorganisaties. Dit onderzoek gaat ervan uit dat de waterketen gaat sluiten. Tevens wordt er gekeken naar welke consequenties de strategische keuzes voor de organisatorische vormgeving hebben en welke aanpassingen of verandering van het besturingsmodel er vervolgens moeten plaats vinden.
Een waterketenorganisatie maakt grote kostenbesparingen mogelijk door de afstemming en optimalisatie tussen de schakels van de watersector te
realiseren. De dienstverlening kan, door het creëren van één loket voor de klant, sterk verbeteren. Noodzakelijk is de vorming van één centraal
zeggenschapsorgaan om de waterketenorganisatie aan te sturen. Het aanpassen van het watersysteem kan kostenbesparingen opleveren, maar ook verbeterde publieke prestaties, zoals het hergebruiken van (regen)water en het tegengaan van verdroging. De publieke- en de bedrijfsprestaties kunnen verbeterd worden door de vorming van een waterketenorganisatie.
Een (water)ketenorganisatie kan door gebruik te maken van geformaliseerde en coördinerende stuurgroepen ervoor zorgen dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden uiteengezet worden voor het groter belang van de gehele keten. Dit betekent dat Vitens als waterketenorganisatie zal moeten
opschuiven (in figuur 3.2) van een positie van afstemming, waarbij er nog relatief weinig samenwerking en beheersing is naar een positie van
geformaliseerde coördinatie en ketenregie, waarin er behoefte is aan veel samenwerking en beheersing. De waterketenorganisatie vergt meer dan alleen afstemming en creëert meer wederzijdse afhankelijkheden die een verandering van besturing noodzakelijk maken.
Vitens staat door het sluiten van de waterketen voor de strategische keuze om of taken en activiteiten en organisatieonderdelen te gaan outsourcen aan externe marktpartijen dan wel de taken, activiteiten zoveel mogelijk zelf te blijven uitvoeren. Outsourcing kan daarbij bijdragen de omvang van een grote waterketenorganisatie te verkleinen en daarmee beheersbaarheid en bestuurbaarheid te vergroten. Vitens kan door outsourcing zich beter
focussen op haar kernactiviteiten en het inzetten van haar middelen.
Afhankelijk van de strategische keuze zijn er consequenties voor de organisatiestructuur, organisatorische vormgeving en aanpassingen of
wijziging van het besturingsmodel. Een kleinere organisatie is eenvoudiger te besturen dan een zelfvoorzienende waterketenorganisatie. Outsourcing kan een sterke vermindering van de overhead opleveren en mogelijkheden tot kostenbesparingen. Een geoutsourcede organisatie leent zich tevens beter voor een dynamische, complexe en veranderlijke omgeving, dan een grote bureaucratische organisatie.
Vitens zal als waterketenorganisatie vooral gebruik moeten gaan maken van Contract sourcing om taken en activiteiten door externe marktpartijen te laten uitvoeren, die routinematig van aard zijn en goed verhandelbaar zijn op
commerciële markten. Vitens kan In-sourcing gebruiken om gezamenlijk met andere waterorganisaties kennis over kernactiviteiten, zoals water- en
zuiveringstechnologieën te verzamelen en ontwikkelen, maar heeft een veel minder brede toepassing in het verkleinen van de organisatie en verminderen van de kosten. De outsourcing van de routinematige taken, activiteiten en organisatieonderdelen vergt een grote inspanning en kan een proces van vele jaren zijn. Een reëel risico van outsourcing is het ontstaan van
afhankelijkheden als gevolg van het verloren gaan van kennis binnen de organisatie.
De strategische keuze voor outsourcing heeft als consequenties voor Vitens dat de organisatorische vormgeving en organisatiestructuur zullen
veranderen en de organisatie er toe zal neigen zich te ontwikkelen in de richting van een Administratieve Adhocratie. Indien Vitens besluit zoveel mogelijk zelfvoorzienend te blijven, dan is de Carbon Copy Bureaucratie configuratie een effectieve besturing van de organisatie. Naar voren is echter gekomen dat outsourcing Vitens meer aanknopingspunten biedt, om haar organisatie snel te kunnen ontwikkelen en in te spelen op snel opkomende ontwikkelingen in haar omgeving. Bij reële prijzen van marktpartijen kunnen taken, activiteiten en organisatieonderdelen overgenomen worden en kan Vitens haar organisatie verder professionaliseren tot een Administratieve Adhocracy die effectiever en efficiënter is en beter in staat is in te spelen op veranderingen.
De huidige Vitens organisatie heeft zich gecommitteerd aan het INK-model om rapportages over de prestaties van de verschillende afdelingen te genereren en de organisatie aan te sturen. Het INK-model is nuttig als besturingsmodel zolang er nog routinematige taken en activiteiten door de organisatie worden uitgevoerd. Als steeds meer routinematige taken en activiteiten geoutsourced zijn, ontstaan er andere behoeften. Externe organisaties sturen de geoutsourcede afdelingen aan, zodat de directe aansturing vanuit de Vitens organisatie wegvalt. De overgebleven
organisatieonderdelen bestaan uit professionals (systeemintegrators) die informatieknooppunten vormen voor de uitwisseling van informatie.
Eveneens moeten zij afstemming creëren tussen de verschillende taken, activiteiten en (organisatie) onderdelen. Een dergelijke organisatie noemt Mintzberg een Administratieve Adhocratie en bestaat uit groepen
professionals die in multidisciplinaire projectteams creatieve oplossen
bedenken voor problemen die zich in de organisatie voordoen. Tevens zullen ze bijdragen aan het ontwikkelen van nieuwe ideeën voor verbeteringen van de organisatie. Deze nieuwe organisatie vergt een andere werkwijze en een ander besturingsmodel dan het INK-model. Een BSC is een besturingsmodel dat vrijheid biedt aan de professionals om creatieve oplossingen te bedenken voor problemen en nieuwe ideeën kan creëren zonder de belemmering van regels en gestandaardiseerde werkwijzen.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding 7
1.1 Ontwikkelingen in de watermarkt 9
Hoofdstuk 2 Probleemstelling en methodische verantwoording 12
2.1 Aanleiding tot het onderzoek 12
2.2 Strategische keuze Vitens 14
2.3 Probleemstelling 16
2.3.1 Deelvragen 17
2.4 Methodische verantwoording 18
2.5 Theoretische verantwoording 19
Hoofdstuk 3 Theorie 21
3.1 Ketenmanagement 21
3.2 Outsourcingtheorie 26
3.2.1 Sourcing 27
3.3 Organisatiestructurering 31
3.4 Besturingstheorie 33
3.5 Samenhang in de theoretische concepten 35
Hoofdstuk 4 Waterketen 37
4.1 De organisatie in losse onderdelen 37
4.2 Het sluiten van de waterketen 39
4.3 Eigenschappen watersector 40
4.4 Technologie en marktwerkingen 42
4.5 Samenwerking in de watersector 44
4.6 Samenvatting 47
Hoofdstuk 5 strategische keuzes 48
5.1 Strategische keuze: zelfvoorzienend of outsourcing 48
5.2 Sourcing 51
5.3 Samenvatting 54
Hoofdstuk 6 Consequenties strategische keuze 55
6.1 Consequenties voor structuur en vormgeving 55
6.2 Zelfvoorzienende structuur 56
6.3 Geoutsourcede structuur 58
6.4 Samenvatting 60
Hoofdstuk 7 Het besturingsmodel 61
7.1 Huidige besturingsmodel 61
7.2 Aanpassingen INK-model/besturingsmodel 62
7.3 Wijziging van besturingsmodel 64
7.4 Samenvatting 66
Hoofdstuk 8 Conclusie 67
Literatuurlijst 69
Bijlage: INK-model 70
Hoofdstuk 1 Beschrijving Vitens
In 2002 kwamen de drie drinkwaterbedrijven, Nuon water(Nuon water Fryslân en Nuon Water Gelderland), Waterbedrijf Gelderland(WG) en Waterleiding Maatschappij Overijssel(WMO) overeen dat zij zouden fuseren tot één nieuw drinkwaterbedrijf met de naam Vitens. Deze organisatie is als eerste
drinkwaterbedrijf in Nederland buiten de grenzen van een provincie gegroeid.
Vitens heeft een verzorgingsgebied dat de provincies Friesland, Gelderland, Overijssel en delen van Drenthe en Flevoland bestrijkt. Vitens wil eind 2006 fuseren met Hydron Flevo en Hydron Midden-Nederland, waarna het
marktaandeel van Vitens circa 30% zal bedragen.
Drinkwaterbedrijven hebben de taak om aan consumenten drinkwater te leveren binnen de wettelijk gestelde eisen. Vitens heeft zoals elk ander drinkwaterbedrijf een monopolie in het verzorgingsgebied om drinkwater te winnen en leveren via een leidingnetwerk. Alle drinkwaterbedrijven in
Nederland zijn publieke organisaties, omdat de aandelen in handen zijn van de gemeenten en provincie(s) in haar verzorgingsgebied.
Figuur 1.1 Organogram drinkwaterbedrijf Vitens
Vitens heeft haar organisatie als een multi-divisie-organisatie vorm gegeven.
Dit betekent dat in elke provincie een regio vormt in de organisatie van Vitens. Elke regio heeft een vergaande verantwoordelijk voor de uitvoering van alle operationele taken binnen die regio. De huidige drie regio’s en twee ondersteunende organisatieonderdelen rapporteren aan het hoofdkantoor, dat vooral een controlerende - en strategische functie heeft.
Raad van Bestuur
Stafafdelingen(SSC/CF)
Regio
Friesland Regio
Overijssel Regio
Gelderland Klanten Contact
Centrum Water-
technologie C-Mark
Waterketen Internationaal Deelnemingen
Figuur 1.2 Organogram van de regio’s Vitens
Het ondersteunende organisatieonderdeel is het Klantcontactcentrum(KCC), die als taak heeft het onderhouden van klantencontacten, het bieden van service en het faciliteren van betalingen van de klant. Het andere
ondersteunende organisatieonderdeel is Watertechnologie(WT). Dit onderdeel heeft tot taak kennis over watertechnologie te verzamelen, te behouden en te ontwikkelen binnen de eigen organisatie.
Figuur 1.3 Afdelingen binnen de organisatieonderdelen Regio’s, KCC en WT
Vitens is als publieke organisatie niet uit op financieel gewin, maar op het realiseren van maatschappelijke doelstellingen onder bedrijfseconomische randvoorwaarden. Vitens wil een toonaangevende organisatie zijn met een uitstekende bedrijfsvoering, die maatschappelijk verantwoord onderneemt.
Dit betekent dat Vitens wil groeien als waterbedrijf en in de waterketen, waarachter zij de drijvende kracht wil zijn. Door als organisatie te groeien in omvang kunnen synergie-effecten en schaalvoordelen gerealiseerd worden.
Het verbeteren van de interne processen, de voordelen van Regio/Provincie Klanten Contact
Centrum
Watertechnologie
Staf Voorlichting Laboratorium
Productie Facturering Ingenieursbureau
Distributie Klantencontacten Procestechnologie
Meteropname Klantenadministratie Grondstoffen
Terreinbeheer Assetmanagement
Regiodirecteur
Stafafdelingen Bedrijfsbureau
Infra
Projecten
Productie Distributi
e Service & Advies
Hoofd- leidingen
Aansluit- leidingen
Onder- steunin g
Uitvoerin g
Onder- steunin g
Uitvoerin g
kostenleiderschap strategie ondersteund met synergievoordelen en schaalvoordelen kunnen door de organisatie aangewend worden om te
investeren in de kwaliteit van haar dienstverlening en lage tarieven voor haar klanten. Vitens wil waar mogelijk tegemoet komen aan de maatschappelijke - en de private belanghebbers.
Het proces van een drinkwaterbedrijf heeft de volgende stappen: winning, zuivering, berging, transport, berging, distributie van drinkwater en de klantprocessen. Het drinkwaterbedrijf is verantwoordelijk voor het hele proces vanaf de winning van grond-, oever- of oppervlaktewater tot en met de continue levering van drinkwater van een goede kwaliteit aan de klant.
Vitens is een organisatie die beseft dat om te overleven in de watermarkt, de organisatie mee moet gaan met ontwikkelingen en ook zelf initiatieven zal moeten ontplooien om die positie te behouden en de gewenste doelen te bereiken. Vitens besefte en slaagde als eerste drinkwaterbedrijf erin dat zij moest groeien in omvang om schaal- en synergievoordelen te kunnen
realiseren en kostenvoordeel te bereiken. Op dit gebied loopt Vitens voorop en zij wil deze leidende positie in de toekomst behouden.
Er zijn verschillende opvattingen wat er met de watermarkt in de toekomst moet gaan gebeuren. Sommige partijen zijn voorstander van liberaliseren van de watermarkt, anderen zijn van mening dat de andere
liberaliseringprojecten ervoor gezorgd hebben dat de consumenten meer zijn gaan betalen voor diensten of service, die eerder niet geliberaliseerd waren.
De doelstelling voor Vitens zal zijn een situatie te creëren, waarin niet alleen op de korte termijn maar ook op de lange termijn de consument een goede dienstverlening en service kan worden geboden en de consument een redelijke prijs betaalt voor kwalitatief schoon drinkwater met een zeer hoge leverbetrouwbaarheid.
1.1 Ontwikkelingen in de watermarkt
Een ontwikkeling die al lange tijd bestaat, is de voortdurende fusiegolf tussen drinkwaterbedrijven. Vitens heeft een volgende fusie met de
drinkwaterbedrijven Hydron Flevoland en Hydron Midden-Nederland al op stapel staan tussen eind 2006 en begin 2007. Deze fusie zal Vitens een
marktaandeel kunnen opleveren van ongeveer 30%. Indien het marktaandeel van Vitens uitkomt boven de 40% tot 45% kunnen de
mededingingsautoriteiten verdere fusies tussen drinkwaterbedrijven eventueel tegen gaan houden in Nederland. De overkoepelende Vewin1 organisatie verwacht uiteindelijk een marktsituatie, waarin drie tot vijf aanbieders van drinkwater zullen overblijven. Een verdere afname van het aantal aanbieders van drinkwater is niet wenselijk, omdat in een markt die
1 Vewin =Vereniging van Waterbedrijven in Nederland
gesloten is voor nieuwe aanbieders met slechts enkele concurrenten de kans op afname van de onderlinge concurrentiestrijd groter is.
Het verbeteren van de dienstverlening en het laag houden van de tarieven blijven belangrijke speerpunten in het te voeren beleid van de organisatie.
Het continu blijven verbeteren van de organisatie en het besparen van kosten zijn de belangrijke onderliggende onderwerpen. De toekomstige fusie met Hydron Midden-Nederland en Hydron Flevoland brengt Vitens al dicht bij de bovengrens van het maximaal toegestaan marktaandeel in Nederland. Indien de mogelijkheid tot uitbreiding van het verzorgingsgebied en daarmee de mogelijkheid tot schaalvergroting in Nederland uitgeput zijn, zal Vitens zich moeten richten op een logische volgende stap in de ontwikkeling. Het ligt voor de hand dat drinkwaterbedrijven zich zullen richten op de integratie van de verschillende organisaties van de watermarkt. Dit proces wordt ook wel het sluiten van de waterketen genoemd.
Het sluiten van de waterketen betekent het integreren van alle organisaties binnen de watermarkt in één organisatie. Het betreft hier de volgende organisaties: drinkwaterbedrijven, rioleringnetwerken, waterzuiveringen en waterschappen. Het sluiten van de waterketen zou als voordeel hebben dat grote kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden door voornamelijk synergie-effecten en schaalvergroting als gevolg van de mogelijkheid
ondersteunende diensten en faciliteiten van de verschillende organisaties te integreren. Het sluiten van de waterketen heeft in andere landen om ons heen al plaatsgevonden en de toonaangevende drinkwaterbedrijven in Nederland willen niet achterop raken. Vitens heeft al twee proefprojecten opgezet om te onderzoeken welke mogelijkheden en problemen naar voren komen in de praktijk. Er is een project gestart in Friesland, waarbij vijf Friese gemeenten hun rioleringsnetwerken hebben ondergebracht in Aquario2, een onderneming van Wetterskip Fryslân en Vitens. Het bedrijf Aquario
onderzoekt de schaalvoordelen op gebied van rioleringsnetwerken. Een ander project betreft een initiatief in Gelderland om één waternota te ontwikkelen, zodat een betere afstemming kan worden gecreëerd op gebied van
investeringen, onderhoud en efficiënt waterbeheer. Het sluiten van de waterketen zou de meest ingrijpende ontwikkeling zijn voor Vitens in de toekomst. Het sluiten van de waterketen is een ontwikkeling die zowel kansen biedt als ook bedreigingen in zich heeft. Vitens zal hierop in moeten spelen om een belangrijke speler op de (drink)watermarkt te blijven.
Een andere belangrijke technische ontwikkeling die grote invloed zal hebben op de invulling van de core business van drinkwaterbedrijven, is de
ontwikkeling en toepassing van nanofiltratie zuiveringssystemen. De eerste proefopstellingen worden al een aantal jaren getest. Een nanofiltratiesysteem kan zeer efficiënt opgepompt grondwater zuiveren van allerlei vervuiling.
Voordeel van dit systeem is dat ook de kleinere bronnen voor de winning van (grond)water rendabel kunnen worden gemaakt, doordat de ontwikkelde nanofiltratiesystemen geschikt zullen zijn voor zuivering op kleinere schaal.
2 www.vitens.nl/Issues+en+standpunten
Dergelijke systemen vergen kleinere investeringen, maar ook de operationele kosten zullen daarbij lager uitvallen. De toepassing van deze nieuwe
technologie kan voor kostenbesparing zorgen en een milieuvoordeel
opleveren doordat een betere beheersing van het grondwaterpeil in een regio mogelijk wordt. Door de gespreide winning van grondwater kan verdroging van bepaalde gebieden worden vermeden en een grote kostenpost
verminderd worden, namelijk de transportkosten van drinkwater.
Hoofdstuk 2 Probleemstelling en methodische verantwoording
Vitens heeft na de fusie in 2002 veranderingen doorgevoerd op gebied van schaalvergroting en het samenvoegen van organisatieonderdelen. Vitens heeft in veel opzichten gebroken met de oude organisaties WG en WMO. Veel taken en activiteiten zijn op een andere wijze georganiseerd. De taken en activiteiten op gebied van klantencontacten en watertechnologie zijn samengevoegd en hebben beide onderdak gevonden in een eigen
organisatieonderdeel om schaalvergroting van deze activiteiten mogelijk te maken. Andere taken en activiteiten op gebied van ondersteunende diensten hebben een plaats in de regio’s gekregen, omdat een prioriteit van de nieuwe organisatie is afstemming van werkzaamheden te realiseren die direct
gerelateerd zijn aan elkaar. Door de ondersteunende diensten samen in de regio’s een plaats te geven, moeten deze operationele activiteiten
eenvoudiger tot afstemming kunnen komen en daardoor effectiever en efficiënter kunnen presteren. De veranderingen in de organisatie hebben er ook toe geleid dat er minder arbeidsplaatsen zijn en bij verdere toename van efficiëntie kunnen nog meer arbeidsplaatsen verloren gaan. Naast de
veranderingen op gebied van organisatiestructuur, werkwijze en personele bezetting is er ook een impact op gebied van bedrijfscultuur.
2.1 Aanleiding tot het onderzoek
De veranderingen die Vitens na 2002 heeft doorgemaakt en nog steeds staat te wachten, heeft het management aan het denken gezet over de verdere ontwikkelingen in de toekomst. Deze organisatie groeide als eerste
drinkwaterbedrijf in Nederland buiten de grenzen van de provincie, waarin zij gevestigd was. Het samengaan van de verschillende organisaties zorgde eerst voor veel onzekerheid onder het personeel van de oude organisaties.
Stafmedewerkers van WMO waren bezorgd over het functioneren van de nieuwe organisatie na de fusie. De keuze van het managementsysteem van Vitens na de fusie zou van grote invloed zijn op het functioneren van het drinkwaterbedrijf. Een initiatief ontstond om te onderzoeken welke van de oude managementsystemen van de drie drinkwaterbedrijven het beste functioneerde. Er werd besloten vanuit de afdeling Control & Kwaliteit(C&K) een afstudeeropdracht op te stellen om dit te onderzoeken. Er zou een inventarisatie van de verschillende managementsystemen plaatsvinden en onderzocht zou worden welk managementsysteem het beste zou passen bij de nieuwe Vitens organisatie. Ik stond als student Bedrijfskunde aan het begin van mijn afstudeerfase en zocht een geschikte afstudeeropdracht.
Indirect kwam het contact met de senior kwaliteitsmanager dhr. T. van
Heijzen van de afdeling C&K van WMO tot stand en werd de afstudeeropdracht opgezet.
Na een viertal maanden binnen de organisatie geweest te zijn en
medewerkers van de verschillende organisaties te hebben gesproken en informatie te hebben bestudeerd, bleek het uitvoeren van de
afstudeeropdracht voor onverwachte problemen te zorgen. De verschillende drinkwaterbedrijven bezaten vele (management)systemen en het bepalen van het meest geschikte systeem voor de nieuwe organisatie in de toekomst bleek niet goed mogelijk op basis van alleen de gegevens uit het verleden.
Het inzicht ontstond dat een managementsysteem van de organisatie juist ontwikkeld zou moeten worden op basis van de toekomst. De ontwikkelingen in de omgeving in de toekomst, de doelstellingen van de organisatie en de strategie waarmee de doelstellingen bereikt dienen te worden, zijn van groter belang voor de vormgeving van de managementsystemen, dan de
uitkomsten van het onderzoek wat het meest geschikte managementsysteem in het verleden is geweest. De strategische keuzes die gemaakt worden om de organisatie in de toekomst te laten aansluiten bij de omgeving en
marktsituatie, mogen niet achterwege gelaten worden in het bepalen van de keuze voor het meest geschikte managementsysteem.
Het bepalen of een managementsysteem geschikt is voor een organisatie, is afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt en afhankelijk van de veranderingen die er in de toekomst zullen plaatsvinden. Naast de keuze voor een strategie en de doelstellingen om de organisatie aan te passen op de omgeving, neemt een organisatie bepaalde posities
(specificaties) in, die mede bepalend zijn of een besturingsmodel goed zal kunnen functioneren in deze organisatie. Indien een bepaald besturingsmodel is gevonden dat past bij de strategische richting waarin Vitens zich wil
ontwikkelen, de doelstellingen en de ingenomen positie, kunnen vervolgens de managementsystemen worden bepaald en toegepast worden in deze organisatie.
Uiteindelijk is in overleg met de begeleiders van Bedrijfskunde en Vitens de conclusie getrokken, dat door het onderzoek op dezelfde voet voort te zetten het geen antwoorden zou opleveren op de vraag welk managementsysteem Vitens zou moeten kiezen. Er zal eerst nagegaan moeten worden welke marktontwikkelingen zich zullen voordoen en welke strategische richting Vitens daarin wil kiezen. In dit onderzoek wordt er van uit gegaan dat een bepaalde marktontwikkeling zich zal voordoen en dat Vitens vervolgens een bepaalde strategische keuze moet maken op basis van deze
marktontwikkeling. Vanuit deze uitgangssituatie start het onderzoek.
Onderzocht wordt hoe de organisatorische vormgeving en het besturingmodel van Vitens eruit komen te zien, gegeven de
marktontwikkelingen die zich voordoen en de strategische keuzes die gemaakt moeten worden.
2.2 Strategische keuze Vitens
In dit onderzoek wordt als uitgangspunt genomen dat het proces van het sluiten van de waterketen zal plaatsvinden. Vitens wil hierop inspelen om een belangrijke speler te blijven op de watermarkt en heeft daarom strategische keuzes te maken bij het inrichten en besturen van haar organisatie. Vitens zal om in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen niet alleen haar strategieën en doelstellingen moeten aanpassen, maar ook gerichte strategische keuzes moeten maken om het functioneren van de organisatie beter te laten
aansluiten op de situatie in haar omgeving.
Het sluiten van de waterketen betekent dat drinkwaterbedrijven,
waterschappen, waterzuiveringen en rioleringen in één bepaalde regio in één organisatie worden gebundeld. Vitens zal haar organisatie aan moeten
passen om de organisatie geschikt te maken voor de uitdagingen die de nieuwe situatie aan haar zal stellen. Vitens zal onder meer een strategische keuze moeten maken over de uitwerking van taken en activiteiten. De keuze van Vitens over het inzetten van middelen zal moeten komen te liggen
tussen twee uitersten van het spectrum, namelijk de keuze om werkzaamheden en taken zoveel mogelijk zelf binnenshuis uit te
voeren(zelfvoorziening) of ervoor te kiezen werkzaamheden en taken zoveel mogelijk uit te besteden (outsourcing) aan derden buiten de eigen
organisatie. Wanneer taken en activiteiten geoutsourced worden moeten deze taken en activiteiten uiteindelijk zelfstandig kunnen overleven met de werkzaamheden, die zij uitoefenen voor Vitens en andere klanten.
Vitens zal haar organisatie dusdanig moeten vormgeven dat zij aangepast zal zijn op de uitdagingen die een gesloten waterketen aan haar stellen. Indien Vitens ervoor zou kiezen om zoveel mogelijk werkzaamheden en taken die binnen de waterketen vallen zelf in eigen beheer te gaan uitvoeren, betekent dit dat Vitens als organisatie sterk zal gaan groeien in omvang,
personeelsleden, werkzaamheden en taken. Het voordeel van deze
geïntegreerde organisatie is dat zij door voor deze organisatievorm te kiezen zelf de controle over zoveel mogelijk aspecten van de werkzaamheden en taken kan uitoefenen. Zij kan daardoor maximale invloed uitoefenen op de wijze van bedenken en opzetten tot uitvoering van de operationele
werkzaamheden. De hoge mate van zelfvoorziening geeft Vitens een hoge mate van zelfstandigheid in haar functioneren en maakt Vitens meer geschikt om in een situatie waarin omgeving en toeleveranciers onvoldoende
betrouwbaar zijn het functioneren van Vitens minder snel ondermijnd zal worden door deze externe invloeden.
Vitens kan aan de andere kant van het spectrum van de strategische keuzemogelijkheden ervoor kiezen de taken en werkzaamheden zoveel mogelijk uit te besteden aan derden (outsourcen) om daarmee het aantal eigen taken en activiteiten te verminderen en vereenvoudigen. Vitens kan door deze strategische aanpassing haar eigen organisatie sterk verkleinen. In
een kleinere organisatie die sterk gericht is op regievoering moeten dezelfde werkzaamheden kunnen (laten) plaatsvinden als in een organisatie die
uitgaat van het zelfstandig zoveel mogelijk uitvoeren van de taken en activiteiten. Voordeel van een geoutsourcede organisatie is een kleinere dynamische organisatie, die eenvoudiger te besturen is bij veranderingen in de omgeving, maar ook een organisatie die sterk zal moeten veranderen in haar werkwijze, de gestelde doelstellingen, de kwalificaties van haar
personeel en de organisatiecultuur ten opzichte van de oude situatie.
Nadeel van de geoutsourcede organisatie is dat de huidige organisatie zeer grote veranderingen zal moeten doormaken. Deze grote veranderingen zullen niet zonder slag of stoot plaats vinden. Veel van de huidige personeelsleden zullen hun baan verliezen of bij een andere werkgever en mogelijk
toekomstige toeleverancier terechtkomen. De personeelsleden die binnen de Vitens organisatie kunnen blijven, zullen te maken krijgen met een andere werkwijze en een andere bedrijfscultuur, die sterk gericht is op regievoering, het nemen van verantwoordelijkheid, het anticiperen op toekomstige
ontwikkelingen, het beheersen van kosten en kwaliteitsbeheersing en -verbetering.
In het onderzoek wordt ervan uitgegaan dat Vitens strategische keuzes zal moeten maken als gevolg van het sluiten van de waterketen. Vitens moet anticiperen op deze marktontwikkelingen omdat zij in de toekomst ook een belangrijke speler wil blijven in de watermarkt. Het onderzoek zal zich richten op de strategische keuzes die Vitens zal moeten maken als gevolg van het sluiten van de waterketen in de toekomst. Naast de strategische keuzes wordt er ingegaan op de gevolgen en consequenties van de strategische keuzes voor de organisatie en de uiteindelijke besturing en inrichting van de organisatie en de aanpassingen en wijzigingen voor het besturingsmodel. Dit onderzoek zal voor Vitens een beeld moeten scheppen in welke richting Vitens zich kan ontwikkelen en welke keuzes daaraan verbonden zijn. De gevolgen en consequenties van de strategische keuzes moeten helder worden. Kiest Vitens voor een mindere of sterke mate van outsourcing van taken en activiteiten om de organisatie aan te passen op het bundelen van de activiteiten in de watermarkt of kiest Vitens juist voor het binnenshuis houden van zoveel mogelijk taken en activiteiten om op die manier controle te behouden over alle taken en activiteiten binnen de nieuw gevormde organisatie. Vitens zal rekening moeten houden met de gevolgen van het samenbundelen van alle taken en activiteiten van de watermarkt voor de besturing van de organisatie.
Het onderzoek zal weer moeten geven welke veranderingen en aanpassingen het besturingsmodel voor de toekomst moet ondergaan om aansluiting te vinden bij de strategische keuzes en de nieuwe organisatievormgeving. De genoemde strategische keuzes van de organisatie zullen mede bepalen in welke positie Vitens zich zal bevinden en welke uitdagingen Vitens zichzelf zal stellen in de toekomst. De gevolgen van de strategische keuzes zullen
zich niet alleen beperken tot de organisatievormgeving, maar zullen ook andere organisatiekenmerken beïnvloeden, zoals de bedrijfscultuur, de
kwalificaties van het personeel, overlegstructuren en beloningssystemen. De veranderingen in de organisatievormgeving zullen een logisch voortvloeisel moeten zijn van de strategische keuzes van Vitens. De veranderde
organisatievormgeving vormt zelf een leidraad voor de invulling van verschillende variabelen op gebied van aansturing en controle van de organisatie.
Het sluiten van de waterketen heeft als doel de verschillende organisaties uit de watermarkt in één organisatie te bundelen, zodat kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden en de kwaliteit van de dienstverlening voor de klant in sterke mate kan worden verbeterd. De kostenbesparingen kunnen voortvloeien uit synergie, schaalvoordelen en het toepassen van ‘best practice’ werkwijze. Het werken met een ‘best practice’ betekent, dat de verschillende werkprocessen binnen de waterketen tegen het licht moeten worden gehouden om te bepalen wat de meest efficiënte en effectieve werkwijze is. De integratie van de verschillende organisaties moet leiden tot een betere en eenvoudiger afstemming tussen de taken en activiteiten om daarmee mogelijkheden te scheppen om de effectiviteit van het beleid op de hele watermarkt te verbeteren.
2.3 Probleemstelling
Als uitgangspunt in dit onderzoek is genomen dat in de nabije toekomst de waterketen gesloten zal worden. Voor de Vitens organisatie is het van belang te weten welke gevolgen en consequentie dit zal hebben voor Vitens op gebied van de wijze van besturen van de organisatie en de inrichting van de organisatie.
Probleemstelling
In dit onderdeel zal de probleemstelling uiteen worden gezet aan de hand van de doelstelling, vraagstelling en de deelvragen.
Doelstelling
Het verschaffen van inzicht aan Vitens welke consequenties de strategische keuzes hebben voor de organisatorische vormgeving en het besturingsmodel van haar organisatie.
Vraagstelling
Welke consequenties hebben de strategische keuzes voor de
organisatorische vormgeving en welke aanpassingen of wijziging van het besturingsmodel moeten er plaatsvinden?
2.3.1 Deelvragen
De probleemstelling zal met behulp van de volgende deelvragen worden uiteengezet om antwoord te kunnen geven op de vraagstelling:
1. Wat betekent het sluiten van de waterketen en welke gevolgen heeft dat voor Vitens?
2. Wat zijn de strategische opties van Vitens?
3. Welke consequentie heeft de te nemen strategische keuze voor de organisatorische vormgeving van Vitens?
4. Welke consequentie heeft de organisatorische vormgeving voor het besturingsmodel(INK-model3) van Vitens?
De vier deelvragen moeten ertoe leiden dat duidelijk wordt welke
strategische keuze Vitens zal maken om in te spelen op de marktontwikkeling van het sluiten van de waterketen. Er zal een analyse volgen van de positie die binnen Vitens zal ontstaan als gevolg van deze strategische keuzes.
Uiteindelijk zullen de strategische keuzes, de doelstellingen, strategieën, omgevings- en organisatiefactoren en de beschikbare middelen aan de basis moeten liggen voor de wijzigingen en aanpassingen van het
besturingsmodel. De wijzigingen en aanpassingen van het besturingsmodel kunnen vervolgens weer invloed hebben op variabelen op gebied van
besturing en inrichting van de Vitens organisatie. Het is voor Vitens van belang inzicht te hebben in de mogelijke gevolgen en consequentie van de strategische keuzes en de gevolgen voor het besturingsmodel, wanneer de strategische uitgangssituatie anders is dan beoogd. Deze inzichten geven Vitens de middelen zich aan te passen op de veranderde situatie. Vitens kan door de inzichten van het onderzoek haar organisatie op een effectieve manier aanpassen, besturen en inrichten gebaseerd op de nieuwe ontstane situatie.
De eerste deelvraag heeft tot doel inzicht te vergaren ten aanzien van de marktontwikkeling, die zich zal voordoen vanwege het sluiten van de waterketen in Nederland. Kennis van de ontwikkeling van de gesloten
waterketen is van belang voor alle organisaties in de watermarkt, omdat het sluiten van de waterketen van grote invloed kan zijn voor al deze
organisaties.
De tweede deelvraag gaat na welke strategische keuzes Vitens zal moeten maken om de meest effectieve organisatie te creëren om de
gesloten/geïntegreerde waterketen in één organisatie vorm te geven.
De derde deelvraag zal kijken naar en ingaan op de gevolgen en
consequenties van de gekozen strategisch keuzes voor de organisatorische
3 INK = Instituut Nederlandse Kwaliteit (Bijlage INK-model)
vormgeving. De gevolgen en consequenties zijn van groot belang voor de wijze van inrichting en besturing van de organisatie.
De vierde deelvraag zal gebruik maken van de inzichten die ontstaan zijn als gevolg van de vorige drie deelvragen en een antwoord moeten geven op de vraag welke wijzigingen en aanpassingen het besturingsmodel zal moeten ondergaan als gevolg van de consequenties van de organisatievormgeving.
2.4 Methodische verantwoording
Het onderzoek is opgezet in drie fasen. In de eerste fase wordt er gekeken naar de ontwikkelingen die zich in de omgeving zullen voordoen en wat de gevolgen van de omgevingsontwikkelingen kunnen zijn voor de watermarkt en specifiek een drinkwaterbedrijf als Vitens. De informatie over de
ontwikkelingen zal verkregen worden vanuit bronnen binnen Vitens, maar ook buiten Vitens zoals de Vewin organisatie en macro-economische
ontwikkelingen. De eerste fase zal antwoord moeten geven op de eerste deelvraag.
In de tweede fase wordt een analyse gemaakt van de te kiezen strategische keuzes van Vitens op het sluiten van de waterketen. Met behulp van
literatuur worden antwoorden gezocht op de vraag welke strategische keuzes Vitens moet maken en waarom. Met behulp van verschillende theorieën zal getracht worden inzicht te verschaffen in de verbanden tussen de
specificaties van de gesloten waterketen en de gewenst eigenschappen van Vitens.
In de derde fase zal antwoord gegeven worden op de vraag welke
aanpassingen aan het besturingsmodel het beste passen bij de toekomstige Vitens situatie. De aanpassingen van het besturingsmodel hebben directe gevolgen voor de besturing en inrichting van de organisatie. Voor de
beantwoording van deze vraag zal teruggegrepen worden op de uitkomsten van deelvraag 1 en 2. In deze derde fase zal uiteindelijk antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag.
De derde fase gaat in op de consequenties van de strategische keuze voor de organisatorische vormgeving en het besturingsmodel en daarmee de
gevolgen voor de inrichting en besturing, maar ook de strategische verdere ontwikkeling van de Vitens-organisatie. Indien Vitens te maken krijgt met een verandering van de strategische uitgangssituatie die verschilt van de huidige uitgangssituatie, dan zou dit onderzoek nog steeds een leidraad moeten kunnen vormen ten aanzien van de factoren die een belangrijke rol spelen in de inrichting en besturing van de Vitens-organisatie. In de derde fase wordt antwoord gegeven op de vierde deelvraag.
Fase 1 Beschrijving van de geïntegreerde
waterketen Methode
Techniek
Omgevingsontwikkelingen analyseren voor Vitens Analyse omgevingsfactoren Fase 2 Analyseren van situatie van Vitens
en de gevolgen van de strategische
Methode Analyseren van positie van Vitens en omgevingssituatie
keuzes van Vitens te bepalen. Techniek Diagnose en modelleren Fase 3 Bepalen van het besturingsmodel
van Vitens
Methode Techniek
Analyseren van uitgangspositie Afleiden en modelleren
Figuur 2.1 Fasebeschrijving en methodiek
2.5 Theoretische verantwoording
De theorie van Ketenmanagement van Van Duivenboden, Van Twist,
Veldhuizen en In ’t Veld(2000) is gekozen als uitgangspunt voor de analyse van Vitens en haar omgeving, omdat deze theorie gebruik maakt van een aantal contingentiefactoren voor het bepalen van de positie van Vitens en de theorie de koppeling mogelijk maakt naar het beschrijven van een
ontwikkelingstraject dat past bij de ontwikkeling die Vitens doormaakt.
In lijn met de ontwikkeling die Vitens doormaakt wordt een strategische richting besproken. Deze strategische richting gaat verder waar de theorie van het ketenmanagement is opgehouden. De artikelen van A. Kakabadse en N. Kakabadse(2000 & 2003) behandelen de strategische richting die gaat over keuzes ten aanzien van outsourcing en de gevolgen voor organisaties.
Daarnaast wordt gekeken naar outsourcing en schaalvoordelen en welke mogelijke nieuwe organisatievormen daaruit voortkomen.
De consequenties die als gevolg van de ontwikkeling van Vitens en de te nemen strategische keuzes zich voordoen, kunnen met behulp van de organisatietheorie van Mintzberg(1992) leiden tot het vormen van een bepaalde organisatievorm en structuur.
Ten slotte zal de ontwikkeling, de strategische richting, de
organisatiestructuur en de organisatievormgeving ertoe moeten leiden dat er gekeken wordt naar de consequenties voor het besturingsmodel en welke mogelijke aanpassingen het besturingsmodel moet ondergaan. Vitens heeft in het fusieproces al besloten verder te werken met het INK-model. Dit besturingsmodel werd in de oude drinkwaterbedrijven WG en WMO voor de fusie ook al gebruikt en is daarmee de voor de handliggende keuze. Aan de hand van de analyse van dit onderzoek, zal verdere aanpassingen gebeuren op basis van dit INK-model.
De volgende hoofdstukindeling zal worden toegepast bij het onderzoeken van de onderzoeksvraag.
Hoofdstuk 1 Vitens
Hoofdstuk 2 Probleemstelling en methodische verantwoording Hoofdstuk 3 Theorie
Hoofdstuk 4 Waterketen
Hoofdstuk 5 Strategische keuzes
Hoofdstuk 6 Consequenties strategische keuzes20
Figuur 2.2 Hoofdstukindeling
Hoofdstuk 3 Theorie
In dit hoofdstuk worden theorieën beschreven die gebruikt worden bij het beantwoorden van de vier deelvragen, zodat ook op de vraagstelling een antwoord kan worden gegeven. De eerste theorie die gebruikt wordt in het onderzoek om antwoord te geven op de eerste deelvraag is
ketenmanagement.
3.1 Ketenmanagement
Het boek ’Ketenmanagement in de publieke sector’ van H. van Duivenboden, M. van Twist, M. Veldhuizen en R. in ‘t Veld(2000)4 beschrijft de theorie van het ketenmanagement en facetten ervan in de watersector.
Ketenmanagement is de belichaming van het concept van integrated supply chain management en een vorm van integrale besturing die wordt toegepast voor de besturing over de grenzen van een organisatie heen. Bij integrale besturing moeten wederzijdse afhankelijkheden gemanaged worden. Dit betekent in de praktijk dat tijdelijke of permanente schakels tussen taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen van interne afdelingen, hun managers en medewerkers, een (mini)keten vormen en een integrale
verantwoordelijkheid voor een bepaald beleidsproces uitdrukken.
Ketenmanagement heeft betrekking op meerdere interne en externe partijen en relaties tussen hun bevoegdheden, verantwoordelijkheden en rollen in het overkoepelende proces dat hen tot een van de partners in de keten maakt.
De aandacht voor ketenmanagement is toegenomen doordat organisaties zich bewuster worden van de rol die zij innemen in een bepaalde omgeving of keten. Directe aanleiding kan zijn het invoeren van nieuwe wet- en
regelgeving of een nieuw besturingsmodel dat kan leiden tot integratie van uitvoeringsadministraties, informatiesystemen of uitvoeringsprocessen.
Een ketenaanpak betekent niet automatisch het herontwerpen van de organisatie. Kleinere aanpassingen in de organisatiestructuur, zoals de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen soms voldoende zijn om tot belangrijke verbeteringen in de effectiviteit of
efficiëntie van het overkoepelende beleid of kwaliteit van de dienstverlening te komen. Het denken en werken in ketens kan een impact hebben die
varieert van evolutionair tot revolutionair. Soms is een compleet herontwerp van de organisatie aan de orde en in andere situaties is er slechts een
tijdelijk project waarin samen wordt gewerkt in ketenverband.
4 H. van Duivenboden, M. van Twist, M. Veldhuizen en R. in ’t Veld: ‘Ketenmanagement in de publieke sector’, 2000, Uitgeverij Lemma BV, Utrecht
In de private sector gaat de aandacht vooral uit naar het aanbrengen van schakels tussen partijen die samen een logistieke keten vormen,
georganiseerd rond fysieke producten. In de publieke sector gaat het in de meerderheid om informatie- en kennisketens, omdat de kwaliteit van het primaire proces van veel (semi-)overheden afhankelijk is van de onderlinge uitwisseling van informatie en kennis. Ketenmanagement is een
verzamelnaam voor ketens die beschikken over een op min of meer gestructureerde wijze aangebrachte verbanden tussen (onderdelen van) organisaties, die samen doelmatiger en doeltreffender kunnen zijn.
Het ketenconcept kan een belangrijke bijdrage leveren aan het ontwerp en management van processen, doordat een zekere ordening aangebracht wordt in de positie die partijen ten opzichte van elkaar vervullen in complexe
situaties, door het centraal stellen van hun onderlinge, functionele relaties.
Ketens worden opgevat als structuren van aan elkaar gekoppelde organisatie- eenheden, waarbinnen een proces van waardetoevoeging plaatsvindt,
bijvoorbeeld aan de opeenvolgende stappen om een product, dienst of beleid te maken. Het onderscheidende element van ketenbenadering is de nadruk op processen, waarbij de grenzen van zelfstandige of semi-zelfstandige organisatie-units overschreden of zelfs geherdefinieerd worden. Er bestaat een serie input- en outputrelaties tussen activiteiten en als gevolg daarvan is het noodzakelijk dat grensoverschrijdende coördinatie- en informatiestromen ontstaan.
De kenmerkende eigenschappen van organisatieketens zijn:
De aanwezigheid van een waardetoevoegingsproces;
De betrokkenheid van twee of meer (semi-) zelfstandige organisatie- eenheden;
De aanwezigheid van interorganisationele coördinatie- en informatiestromen.
Input Output
Figuur 3.1 Basale ketenstructuur5
5 H. van Duivenboden, M. van Twist, M. Veldhuizen en R. in ’t Veld: ‘Ketenmanagement in de publieke sector’, 2000, Uitgeverij Lemma BV, Utrecht, pp 58
Ketencoördinatie
Informatiestromen Activiteit
1 Activiteit
2 Activiteit
3
In elke keten van (semi-)zelfstandige organisaties bestaat er de dynamiek van het handelen basis van autonomie enerzijds en het handelen op
gebaseerd op interdependenties anderzijds. Organisaties kunnen hun positie bepalen op basis van een continuüm tussen de twee uiterste posities, een verweven positie of een zelfstandige positie. Vanuit het zelfstandige
organisatieperspectief worden afstemmingsrelaties bij voorkeur tot een minimum beperkt, waarbij de verweven organisatie veel intensiever wil afstemmen. De verschillen in de vorm van coördinatie binnen ketens hangt samen met de mate waarin onderlinge afhankelijkheid wordt geaccepteerd.
Streeft men naar onafhankelijkheid, dan staat men alleen afstemming toe als gevolg van een incident of enorme druk van buitenaf. De medewerkers in deze vorm van keten voelen zich verantwoordelijk voor de eigen organisatie, maar niet voor wat daar buiten gebeurt.
Deze keten wordt dus niet actief gecoördineerd. De volgende vormen van actieve coördinatie kunnen worden onderscheiden:
Afstemming door overleg met de direct volgende partij binnen de keten;
Afstemming kan geformaliseerd worden door stuur-, taak- en interdepartementale werkgroepen;
Afstemming door strategische coördinatie, daarbij krijgt een geformaliseerde en coördinerende stuurgroep zowel de
verantwoordelijkheid als de bevoegdheid om in het belang van de gehele keten een strategische koers uit te zetten en te bewaken.
Een toenemende wederzijdse afhankelijkheid op organisatieniveau kan leiden tot een wederzijdse afhankelijkheid op beleidsniveau, die vaak als ongewenst wordt ervaren. De centrale vraag die speelt bij de sturing van ketens, is in hoeverre deze organisatievorm te beheersen is. In elke besturingseenheid is sprake van een fundamentele dynamiek tussen beheersen en
chaos(zelfbesturing). Volkomen gecontroleerde besturing betekent een
volledige beheersing van alle organisatieprocessen. Dit vergt veel precisie en staat in groot contrast met een volkomen chaotische besturing, waarbij de sturing wordt overgelaten aan spontane processen van zelforganisatie. Bij chaotische besturing worden alle vormen van beheersing losgelaten. Ketens kunnen gezien worden als een zelfregulerend systeem of als een bestuurbare machine.
Nauwere samenwerking binnen ketens leidt tot veranderingen in de manier waarop men met samenwerking en beheersing wenst om te gaan. Door meer afstemming en wederzijdse afhankelijkheden aan te gaan, wordt tevens de besturing van de keten veranderd. De organisatievorm van de keten hangt af van hoe ver men wil gaan of wat men mogelijk acht binnen de bestaande beleidscontext.
Beheersing
Rivaliteit Samenwerking
Chaos
Figuur 3.2 Ketenkwadraten6
Er kunnen vier coördinatievormen voor ketens worden onderscheiden in de context van twee krachtvelden: samenwerking versus rivaliteit en beheersing versus chaos. Deze vier coördinatievormen voor ketens moeten niet
beschouwd worden als keuzemogelijkheden. De vier generieke
coördinatievormen zijn verdeeld over de reële – en virtuele ketens. De
virtuele ketens worden gekarakteriseerd door een hoge mate van zelfsturing door de betrokken organisaties die voornamelijk hun eigen doelen nastreven.
De pijlenrichting geeft aan hoe de organisatie zich zal ontwikkelen, wanneer een keten kiest voor meer afstemming, richting een reëel ketentype. Er vindt dan een meer geformaliseerde ketenbesturing en afstemming tussen
organisaties plaats, om de realisatie van gezamenlijk geformuleerde doelen na te streven.
Vergaande samenwerking en afstemming binnen de waterketen wordt bemoeilijkt, door de gescheiden politieke verantwoordelijkheden voor verschillende activiteiten binnen de keten. Vaak spelen verschillen in politieke opvatting en wettelijk vastgelegde ambtelijke taken en
bevoegdheden een rol. Deze karakteristieken van veel publieke organisaties versterken de neiging om vooral het zelfstandige organisatieperspectief te hanteren, dat past bij het virtuele ketentype. Anderzijds wordt vanuit de maatschappelijke of politieke omgeving meer structurele en betere afstemming tussen publieke organisaties noodzakelijk geacht, dat weer voornamelijk past bij de eigenschappen van het reële ketentype. Het proces van centralisatie naar decentralisatie van bevoegdheden dat veel voorkomt binnen de ontwikkeling van de publieke organisatieketens, creëert een
onverwacht tegeneffect. Naarmate de ketens geavanceerder worden stijgt de behoefte aan gezamenlijke, centrale ketenregie. De fusies tussen
drinkwaterbedrijven heeft er bij Vitens toe geleid, dat er een centrale
6 H. van Duivenboden, M. van Twist, M. Veldhuizen en R. in ’t Veld: ‘Ketenmanagement in de publieke sector’, 2000, Uitgeverij Lemma BV, Utrecht, pp 63
Ketenregi e
Geformali- seerde coördinatie Afstemmin
g reëel virtueel Geen
afstemmin g
topmanagementlaag is ontstaan voor de strategische aansturing en
tegelijkertijd zijn de regio’s verzelfstandigd op operationeel vlak. Een andere moeilijkheid van de behoefte aan centrale ketenregie bij overheden en ook de watersector is: aan wie moeten de betrokken organisaties hun
verschillende politieke verantwoordelijkheid afleggen? Welke organisatie(in de watermarkt) is bereid om de controle over haar taakuitvoering over te laten aan een andere organisatie(uit de watermarkt)?
De mogelijkheden tot informatie- en kennisuitwisseling die ICT biedt, kan de gewenste betere afstemming realiseren, maar ook zorgen voor spanning tussen wat gewenst en mogelijk is door het toenemende belang van ICT. Het invoeren van moderne ICT lijkt moeilijk te weerstaan, ongeacht de gevolgen ervan voor de eigen organisatie of de partners. Informatisering in de publieke organisatieketens betekent de start van toenemende formele coördinatie.
Investeringen in ICT uit overwegingen van efficiency kunnen een gezamenlijke behoefte aan meer gemeenschappelijke afstemming,
coördinatie en sturing oproepen. Economische rationaliteit leidt in dat geval tot doelrationaliteit.
Het gebruik van nieuwe ICT voor de ontwikkeling van geautomatiseerde informatiestromen over organisatiegrenzen heen, kan onbedoeld een aanjager zijn voor de evolutie van losse organisatieverbanden naar
geïntegreerde ketens. De toepassing van ICT in ketens kan zo uitgroeien tot een strategische kwestie met ingrijpende gevolgen, zo ook voor de
organisaties uit de watersector.
Nieuwe ICT –toepassingen en mogelijkheden om kostenbesparingen te realiseren kunnen leiden tot ketenvorming en komen overeen met de wens van de overheid en de klant om lage tarieven te behouden en de
dienstverlening te verbeteren. Deze ketenvorming kan belangrijke consequenties hebben voor de strategische keuzes van bestaande
organisaties. De theoretische behandeling van de strategische keuzes ten aanzien van de outsourcing (uitbesteden) van activiteiten zullen in paragraaf 3.2 behandeld worden.
3.2 Outsourcingtheorie
De theorie die toegepast wordt bij het beantwoorden van de tweede deelvraag is de outsourcingtheorie. Deze theorie bespreekt effecten van outsourcing voor de taken en activiteiten van de organisatie. Daarnaast wordt de outsourcingtheorie behandeld die ingaat op de mogelijke schaalvoordelen.
In het artikel ‘Outsourcing Best Practice’ van A. Kakabadse & N. Kakabadse7 (2003) komt naar voren dat het topmanagement van een organisatie helder moet hebben, welke strategische richting zij wil nastreven in de toekomst en welke bijdrage outsourcing zal gaan leveren aan de vorm en de
eigenschappen van de organisatie. Wanneer outsourcing alleen gezien wordt als het overdragen van competenties, dan zullen de beoogde uitkomsten niet behaald worden.
Er bestaat een sterk verband tussen de zichtbare betrokkenheid van het topmanagement tot de strategische richting die de organisatie nastreeft en de daaruit voortvloeiende waarde die outsourcing toevoegt aan de strategie.
Minder dan 10% van de door A. Kakabadse en N. Kakabadse(2000) onderzochte organisaties vertoonde een sterke samenhang van het topmanagement met betrekking tot het identificeren met de
overeengekomen strategie van de organisatie na te streven en de wijze waarop outsourcing waarde kan toevoegen. Hoe de waarde gerealiseerd wordt, het eens worden over de voortgang en de ontwikkeling van de waardeketen wordt gezien als een grotere uitdaging.
Er worden vijf basisbekwaamheden gesignaleerd die noodzakelijk zijn voor het uitvoeren van een effectieve outsourcing:
1. Het gereedmaken van de organisatie voor het outsourcen van organisatieonderdelen;
2. Het toepassen van geïntegreerde vaardigheden;
3. Effectief managen van het overdragen van afspraken en overeenkomsten;
4. Managen van toeleverancierrelaties;
5. Versterken van stafmotivatie en –prestaties.
Een belangrijke uitkomst van het onderzoek van Kakabadse &
Kakabadse(2003) is, dat het geen probleem is als een organisatie niet weet of zij moet outsourcen of niet. Het goed aansturen van een eigen
organisatieonderdeel of het goed outsourcen van het organisatieonderdeel is essentieel.
7 A. Kakabadse & N. Kakabadse: ‘Outsourcing Best Practice’; Transformational and
Transactional Considerations, Knowledge and Process Management, 2003, vol. 10, pp 60-71
3.2.1 Sourcing
In het artikel Sourcing: New Face to Economies of Scale and the Emergence of New Organizational Forms door A. Kakabadse & N. Kakabadse(2000)8 wordt ingegaan op de denkwijze achter het strategisch inzetten van middelen en de opkomst van nieuwe ontwikkelingen, zoals centralisatie en gedeelde services.
De mate waarin economische activiteit waarde genereert hangt mede af van de efficiëntie van productie en ruilen van goederen en diensten. Inefficiëntie in elke factor kan leiden tot aanzienlijke toename van kosten. De voordelen van outsourcing komen in essentie voort uit het behalen van voordelen door productie en ruilen door contractuele relaties.
Voordelen van outsourcing:
Specialisatie; de organisaties laat bepaalde goederen of diensten
produceren door derden, zodat de organisatie zich kan concentreren op de kernactiviteiten waarin zij zich kan onderscheiden. Het focussen op de kernactiviteiten en het aanwenden van middelen tegen concurrenten, kan zorgen voor het bereiken van economies of scale en het efficiënter
produceren. Tegelijkertijd kan de kwaliteit worden verbeterd door toepassing van gespecialiseerde kennis. Outsourcing staat voor de successen van schaalvoordelen en kwaliteitsverbeteringen door het focussen op kernactiviteiten en het promoten van de competitieve voordelen;
Verduidelijken van de configuratie van de overeenkomsten; door de
organisatie bloot te stellen aan de discipline van de transactiemarkt wordt de efficiëntie van de huidige configuratie van overeenkomsten tegen het licht gehouden. Zo kan het produceren van exclusieve producten en diensten het beste plaatsvinden in een verticale structuur configuratie.
Handelsproducten en handelsdiensten daarentegen behouden geen exclusieve prijzen, tenzij er differentiatie kan worden toegepast;
Organisaties zullen moeten beschikken over flexibiliteit om op de juiste manier de infrastructuur schaal en werkwijze tegen lage kosten en met hoge snelheid aan te kunnen passen. Elke organisatie heeft beperkingen in de middelen die tot haar beschikking staan en de organisatie moet de beschikbare middelen ter beschikking stellen aan haar belangrijkste activiteiten. Outsourcing stelt de organisatie in staat om middelen weg te halen bij activiteiten die als niet essentieel worden beschouwd en
beschikbaar te stellen aan activiteiten die een grotere toegevoegde waarde creëren;
Marktcompetitie zorgt vaak voor competitieve prijzen en daarmee voor het verlagen van de kostprijs van goederen en diensten. Outsourcing kan als efficiënt mechanisme fungeren om de kostprijs van middelen te
verlagen en daarmee de kostprijs laag te houden. Ervaring opgedaan met contracten gaat uit van kostenbesparingindicatie tussen de 10% en 30%
8 A. Kakabadse en N. Kakabadse: ‘Sourcing; New Face to Economies of Scale and the
Emergence of New Organizational Forms’, Knowledge and Process Management, 2000, vol. 7, pp 107-118
ten opzichte van bestaande binnenshuis productie en
voorzieningsuitgaven. Outsourcing zal alleen besparingen opleveren als schaalvergroting en daarmee een hogere efficiëntie mogelijk is.
Competitie zal een effectieve invloed moeten hebben op de prijs.
Nadelen van outsourcing:
Het uithollen van de organisatie. Intensieve outsourcing kan leiden tot belangrijke vermindering van de overhead. De organisatie kan krimpen tot een fractie van haar oorspronkelijke omvang. Dit wordt ook wel de holle organisatie genoemd. Veel functies zijn dan geoutsourced aan de
netwerken van andere bedrijven. Dit geldt tegenwoordig steeds vaker voor de publieke sector, waarbij publieke instellingen activiteiten laten
uitvoeren door middel van contracten aan derden. Sommige onderzoekers voorzien een trend dat organisaties in de toekomst activiteiten
outsourcen, die verkrijgbaar zijn als handelsproducten of -diensten en de activiteiten behouden die uniek van aard zijn;
Het verlies van vaardigheden en bedrijfskennis door outsourcing;
uitbesteding van activiteiten(produceren van goederen en diensten) door middel van contracten aan derden. Een organisatie verliest vaardigheden en collectieve kennis als producent, leverancier en afnemer van goederen en diensten. De kosten van verlies van kennis en vaardigheden maakt de organisatie kwetsbaar en kan hoge kosten met zich meebrengen indien de organisatie in de toekomst de benodigde kennis opnieuw in huis moet halen;
De innovatieve capaciteiten zijn verzwakt doordat activiteiten door middel van contracten uitbesteed zijn aan derden. De prikkel en het vermogen om te innoveren worden verminderd, wanneer de competitieve druk om te innoveren bij de toeleveranciers wordt gelegd. Bij het uit besteden van activiteiten aan derden door middel van contracten, speelt de kostprijs een grote rol. Hierdoor wordt de aandacht van de bieders op de
contracten minder gericht op het innovatieve aspect, omdat de kosten van innovaties niet altijd terugverdiend kunnen worden;
De transitie en het verwisselen van kosten. De outsourcing van
activiteiten vergt vaak het opnieuw vaststellen van de grenzen van een organisatie. Dit leidt vervolgens tot herstructurering en een nieuwe allocatie van middelen en faciliteiten, die weer kosten met zich
meebrengen. Outsourcing kan ook financiële – en sociale gevolgen hebben door het verlies van arbeidsplaatsen. Het opnieuw vast te stellen van de grenzen van de organisatie als gevolg van outsourcing wordt vaak
gedreven door proactieve leveranciers, die steeds meer
managementfuncties van taken en activiteiten op zich nemen die eerst binnen de organisatie plaatsvonden.
Het huidige inzicht ten aanzien van outsourcing, is dat een onderneming alleen beter presteert dan een concurrent, als de onderneming een
behoudbaar gewenst onderscheid kan creëren. Dit kan door het creëren van een meerwaarde voor consumenten of door het promoten van vergelijkbare waarde tegen lagere kosten of een combinatie van beiden. Tot het begin van de jaren ‘80 waren integratie en conglomeratie de trends en werden
beschouwd als een efficiënte wijze van genereren van opbrengsten in termen van schaalvoordelen en synergievoordelen op gebied van de klant en de markt. Sindsdien is de trend omgeslagen naar een trend van terug naar de kernactiviteiten. Bedrijven halen hun investeringen terug uit activiteiten die niet direct gerelateerd zijn aan hun kernactiviteiten. Het opnieuw inzetten van middelen heeft als doel de operationele efficiëntie te verbeteren of het versterken van de waardetoevoeging aan de ondernemingsbekwaamheden.
Het topmanagement zal continu de investeringen moeten evalueren om de efficiëntie te blijven verbeteren. Concurrenten nemen vaak snel nieuwe werkwijzen, technologieën, verbeteringen van input en nieuwe manieren om klanttevredenheid te genereren over, zodat de continue operationele
effectiviteit net zo noodzakelijk is om competitieve voordelen te bereiken.
Het verbeteren van ondernemingsbekwaamheden vergt het rekening houden met de strategische positionering, dat kan leiden tot het gebruiken van unieke marktpositie waarmee de onderneming zich onderscheidt van andere concurrenten.
Wanneer een organisatie haar middelen opnieuw wil inzetten, moet een organisatie twee zaken bepalen: het afbakenen van de grenzen van de organisatie en de configuratie van de in te zetten middelen. Een organisatie dient te beslissen welke activiteiten men zelf wil uitvoeren en welke
activiteiten door de markt uitgeoefend dienen te worden. De volgende stap voor de organisatie is te beslissen welke configuratie men wil kiezen ten aanzien van het inzetten van middelen voor de activiteiten die men zelf wil uitvoeren en die men door de markt wil laten uitvoeren. Het zelf inzetten van middelen voor activiteiten, kan betekenen dat men de configuratie van de activiteit moet aanpassen aan de bestaande structuur om gebruik te maken van de bestaande staf. De activiteiten die door marktpartijen uitgevoerd gaan worden, kunnen uitgevoerd worden door gebruik te maken van korte termijn contracten, lange termijn ontwikkelingsrelatie, partnerschap, joint ventures of een combinatie daarvan. Een organisatie zal haar activiteiten tegen lagere kosten moeten realiseren dan haar concurrenten of moeten differentiëren, zodat een toegevoegde waarde wordt gecreëerd die
premiumprijzen genereert.
Porter en Millar9 maakten onderscheid tussen twee soorten activiteiten, namelijk primaire - en support activiteiten. Kakabadse & Kakabadse(2000) maken onderscheid tussen essentiële – en niet-essentiële activiteiten.
Essentiële activiteiten zijn betrokken bij het creëren van producten en
diensten, zoals marketing en logistiek. De niet-essentiële activiteiten maken het functioneren van de essentiële activiteiten mogelijk in de vorm van
9 Porter ME, Millar VE. 1985: How information gives you competitive advantage; Harvard Business Review 85: No. 4, July-August, pp 149-160.
ondersteunende service activiteiten, zoals installatie, reparatie, verbeteren en voorraadmanagement.
Configuraties voor het inzetten van middelen(Sourcing)
Er worden vier verschillende vormen van het inzetten van middelen
onderscheiden: contract souring, sourced service consortia, in-sourcing en spin-off sourcing. Spin-off sourcing staat hierbij het minste in de
belangstelling, omdat de vorm van outsourcing de minste toepassing kan vinden bij Vitens.
1. Contract sourcing
Contract sourcing betreft de levering van (activiteiten)goederen en diensten, die daarvoor binnenshuis werden gedaan door het contracteren van derden.
Overwogen wordt het loslaten van de verticale integratie met de voorkeur voor markttransacties om kostenbesparing mogelijk te maken. De
doelstelling van contract sourcing is het leveren van producten en diensten tegen de laagst mogelijke verkrijgbare prijs op de externe markt. De relaties bij contract sourcing zijn niet gebaseerd op vertrouwen en onderlinge
afhankelijkheden, maar op het vermogen tot kostendiscipline om de
competitieve voordelen te realiseren. De relaties bij contract sourcing kunnen zowel kort als lang zijn, afhankelijk van het vermogen tot kostendiscipline van de leverende partij.
2. Sourced service consortia
Bij deze vorm van outsourcing zijn er relaties tussen organisaties, die
soortgelijke producten of diensten leveren, met het oog op het creëren van schaalvoordelen door de voordelen aan de lokale middelen van de betrokken deelnemers van het consortium te leveren. Het samenwerken van
drinkwaterbedrijven om schaalvoordelen op gebied van watertechnologieën te creëren, zal geen grote impact hebben op het kosten van de organisatie.
Vitens heeft op gebied van Klantencontacten in de huidige organisatie al grote schaalvergroting kunnen realiseren
3. In-sourcing
In-sourcing is gebaseerd op het versterken van de vaardigheden door het investeren in de organisatie. Een organisatie moet bepalen welke activiteiten noodzakelijk zijn om een competitieve voorsprong te creëren en haar positie in de waardeketen te versterken. Dit is vooral van belang wanneer
leveranciers onvoldoende kennis hebben en de zeggenschap over deze kennis niet verloren mag gaan. De visie van het topmanagement en de
eigenschappen van de portfolio configuratie bepalen de strategische keuzes.
Het versterken en behouden van de kennis op gebied van
watertechnologieën is een belangrijk aspect voor Vitens, want hierin liggen de kernactiviteiten van de organisatie.
4. Spin-off sourcing
Spin-off sourcing is het ontwikkelen van specifieke niche competenties door activiteiten, die ondersteunend of complementair zijn voor het primaire proces en deze kennis te exploiteren door deze activiteiten in een
afzonderlijke organisatie gestalte te geven. Deze nicheorganisaties krijgen de kans te groeien, doordat zij bloot worden gesteld aan de markt en vrij zijn om opbrengsten te maximaliseren. Vitens kan als publieke instelling niet vrij concurreren op andere (niche)markten dan de watermarkt, omdat Vitens dan concurreert met behulp van gemeenschapsgelden.
A. Kakabadse en N. Kakabadse(2000) verwachten dat in de toekomst de transactiekosten verder afnemen zonder een toename van het
transactierisico door de vooruitgang op gebied van ICT. De mogelijkheden om faciliteiten te outsourcen nemen daardoor toe. De afbakening tussen
organisaties en markten zullen vervagen als informatietechnologie
organisaties kan verbinden, dwars door markten heen. Deze versterking van ketens betekent dat de waardeketens elkaar zullen beconcurreren en niet meer alleen organisaties onderling. Dit vergt een goed geïntegreerde keten van consortia, die kunnen strijden op zowel kosten als op bekwaamheden, waarbij de beste geïntegreerde zal overwinnen.
De keuzes die organisaties en ketens maken ten aanzien van het inzetten van middelen(sourcing) kunnen belangrijke gevolgen hebben voor de organisatiestructuur en organisatorische vormgeving. De theoretische behandeling van de consequenties van sourcing op de organisatiestructuur en organisatorische vormgeving wordt in paragraaf 3.3 behandeld.
3.3 Organisatiestructurering
De derde theorie die toegepast wordt en zal helpen antwoord te geven op de derde deelvraag, is de ‘Contingentietheorie’ van Mintzberg(1992)10. Deze theorie helpt Vitens bij het maken van de strategische keuzes. Bepaalde organisatievormen zijn meer geschikt voor bepaalde eisen(omgeving) en uitdagingen dan een andere organisatievorm. Vitens moet nagaan welke consequenties de voorgenomen strategische keuze heeft voor de
organisatorische vormgeving van de organisatie. Mintzberg(1992) gaat ervan uit dat om een effectief functionerende organisatie te vormen, deze
afhankelijk is van een aantal factoren in een bepaalde situatie. Volgens deze theorie is er niet één beste manier, maar zijn er meerdere mogelijk.
Mintzberg stelt dat elke organisatie in de basis bestaat uit zes bouwblokken en dat er zes coördinatiemechanismen kunnen worden onderscheiden, die de basisstructuur van de organisatie samenbindt. Organisaties die groter zijn dan Vitens maken minder gebruik van onderlinge afstemming en neigen meer naar directe supervisie en standaardisatie. Organisaties kunnen niet
10 H. Mintzberg en J.B. Quinn: The Strategy Process; Concepts and Contexts, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, pp 156-176
