Onderzoeksverslag Cendris Customer Contact

(1)

“Alleen maar samen”

Onderzoeksverslag Cendris Customer Contact

Datum: Augustus 2005

Auteur: Daan Hofman

Instelling: Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Small Business & Entrepreneurship

Eerste begeleider: Drs. O.C.J. Lappöhn Tweede begeleider: Prof. Dr. P.S. Zwart

Afstudeerbedrijf: Cendris Customer Contact

Tauber 52

2491 DA Den Haag

Bedrijfsbegeleider: Saskia Kramer

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

(2)

Voorwoord

Deze scriptie heb ik geschreven voor mijn studie Bedrijfskunde, aan de Rijksuniversiteit Groningen. In het kader van dit afstudeertraject heb ik zes maanden onderzoek gedaan bij Cendris Customer Contact in Den Haag. Dit onderzoek heeft geleid tot een advies aan het management van Cendris.

Cendris heeft mij in eerste instantie benaderd om een risicoanalyse uit te voeren voor alle processen rondom de projecten van haar klant Tele2. Deze opdracht is uiteindelijk uitgemond in een onderzoek naar de besturingsproblemen die voorkomen in een onderneming waarvan het centrale en decentrale gedeelte van de organisatie gescheiden is.

Langs deze weg wil ik allereerst Cendris Customer Contact danken voor de mogelijkheid die zij mij hebben geboden om mijn afstudeerproject uit te voeren. De prettige werksfeer en de medewerking die ik van alle betrokkenen kreeg, hebben bijgedragen aan een plezierige en leerzame stage. Hun openheid ten aanzien van hun visie op de organisatie hebben mij geholpen beter inzicht te krijgen in de problemen waar de organisatie zich mee geconfronteerd ziet.

Hiernaast ben ik dank verschuldigd aan de heer Lappöhn voor zijn begeleiding en geduld tijdens mijn afstudeertraject. Rest mij iedereen te danken die in welke vorm of omvang dan ook een bijdrage heeft geleverd aan het afronden van deze scriptie.

Met het schrijven van deze scriptie ben ik gekomen aan het einde van mijn studietijd. ‘De poging’ om mijn studietijd met dit afstudeertraject te verdubbelen is bij deze dan ook gelukkig mislukt.

Amsterdam, augustus 2005

Daan Hofman

(3)

Samenvatting

In dit onderzoeksverslag zal de onderneming Cendris Customer Contact centraal staan. Zij neemt via telemarketing een deel van de klantenacquisitie van de projecten van Tele2 voor haar rekening. Het hoofdkantoor bevindt zich in Den Haag terwijl het daadwerkelijke belwerk plaats vindt op de vestigingen in o.a. Leeuwarden en Den Helder. Problemen die binnen de onderneming voorkomen hebben te maken met het feit dat het hoofdkantoor en de vestigingen zich in een andere groeifase (Greiner, 1972) bevinden. De centrale vraag die binnen dit onderzoek gehanteerd is luidt:

“Verkeren de vestigingen (decentraal) van Cendris daadwerkelijk in die levensfase van het groeimodel van Greiner die wordt verondersteld door het hoofdkantoor (centraal) van Cendris? Zo nee, wat zou er moeten gebeuren om deze problematiek op te lossen?”

Tijdens de onderzoeksperiode is ervoor gekozen om door middel van action research te komen tot oplossingen. De theorie van Greiner speelt dan een belangrijke rol bij het vinden van de juiste vragen en antwoorden. Aan de hand van de karaktereigenschappen van elke groeifase wordt in de beschrijving van het onderzoek onderzocht in welke fase of crisis Cendris zich bevindt.

Het resultaat is dat Cendris het meest overeen komt met de karaktereigenschappen van een organisatie die zich in de derde fase van groei (delegatie) bevindt. De vestigingen leveren hiervoor de bewijzen. De projecten van Tele2 zijn te beschouwen als divisies die decentraal op de vestigingen zijn ondergebracht. Door de toenemende mate van delegatie zijn het middelmanagement in Leeuwarden en het middelmanagement in Den Helder degenen die de organisatie grotendeels runnen. De problemen waar Cendris mee te kampen heeft vertonen overeenkomsten met een organisatie in een beheerscrisis. Zo bezit het middelmanagement de meeste kennis en informatie over de markt en klant en is de gebrekkige samenwerking tussen de vestigingen het resultaat van een interne competitiestrijd. Daarbij geeft het feit dat de Project Manager mij in de organisatie wilde betrekken aan dat zij de controle en het overzicht kwijt is. Uit het onderzoek is dus gebleken dat het decentrale deel van de organisatie zich in deze fase en crisis bevind.

Het hoofdkantoor heeft haar organisatie echter anders ingericht dan op de wijze die volgens Greiner behoort bij deze derde fase waarin Cendris verkeert. Het topmanagement in Den Haag is blijkbaar in de veronderstelling dat haar organisatie zich in een andere fase bevindt.

Immers, de besturing en structuur waarvoor zij gekozen heeft is juist gericht op samenwerking (fase 5). Door Cendris als matrixorganisatie in te richten zou zij zich sneller en flexibeler moeten kunnen bewegen. Het hoofdkantoor is redelijk klein en binnen de organisatie zijn dubbele bevelslijnen gevormd, hetgeen karakteriserend is voor een matrixstructuur.

Bovendien laat Den Haag zich pas inschakelen wanneer problemen zich voordoen; tot die tijd blijft het grootste deel van de projecten in handen van het middelmanagement op de vestigingen.

Op het hoofdkantoor komen de werkelijkheid en de perceptie van die werkelijkheid met elkaar overeen. Uit het onderzoek bleek dat de wijze van besturing en inrichting past bij fase 5 en in de beleving van het hoofdkantoor bevindt de organisatie zich eveneens binnen deze fase.

Vervolgens blijkt uit het onderzoek dat de vestigingen zich in een andere fase bevinden dan waarin de rest van de organisatie zich bevindt. De werkelijke situatie op de vestigingen komt niet overeen met de situatie die door het hoofdkantoor wordt verondersteld.

(4)

De structuur en besturing van het hoofdkantoor en de vestigingen verschillen van elkaar.

Binnen Cendris is niet aan de voorwaarden voor effectieve besturing voldaan. Het hoofdkantoor heeft door haar ‘hit and run’ techniek bij het opzetten van nieuwe projecten en bij gebrek aan verslaglegging geen adequaat model van de vestigingen tot haar beschikking.

Ook heeft het topmanagent moeilijkheden om de juiste informatie uit de vestigingen tot haar beschikking te krijgen. De vrijheid op de vestigingen heeft bovendien geleid tot een verschuiving van de stuurmaatregelen naar het decentrale niveau. De misfit van de besturing door het hoofdkantoor leidt direct tot het zetten van vraagtekens bij de capaciteit van informatieverwerking op het hoofdkantoor.

Het antwoord op de centrale vraag is dus “Nee”. Het Hoofdkantoor is, gezien haar keuze van structuur en besturing, in de veronderstelling dat de gehele organisatie zich in fase 5 bevindt, terwijl de situatie en problemen op de vestigingen juist het bewijs leveren dat zij zich in ieder geval in fase 3 van het groeimodel van Greiner bevindt.

Bij het tweede gedeelte van de centrale vraag “wat er moet gebeuren om deze problematiek op te lossen” zullen de theorieën van Greiner, De Leeuw en Mintzberg een aanzet geven om te komen tot oplossingen die als concrete aanbevelingen kunnen worden vertaald naar Cendris.

Binnen Cendris komt het vaak voor dat mensen bepaald werk dubbel doen, dat medewerkers maar deels op de hoogte zijn van aanpassingen en veranderingen binnen processen en dat, door veel delegatie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden steeds meer lijken te vervagen. De werkzaamheden van verschillende mensen moet zo worden geprogrammeerd dat ze weer goed op elkaar aansluiten. Op de vestigingen moeten de processen rond de projecten van Tele2 nauwkeurig onder de loep worden genomen. Door het in kaart brengen van deze processen kan er een standaard worden gezet waarbinnen het gedrag van de medewerkers wordt geformaliseerd. Het hoofdkantoor krijgt hiermee een kans om een effectiever proces neer te zetten. Het formaliseren van het gedrag gebeurt aan de hand van functiebeschrijvingen die voor elke functie opgesteld worden. Zo kunnen eventuele overlappen en gaten tussen functies aan het licht komen. Er zal uit deze acties een actuele en formele vastlegging moeten komen die als standaard zal gaan dienen voor beide vestigingen.

Het hoofdkantoor zal zelf ook meer informatie vast moeten leggen. Een flexibele werkwijze heeft veel aanpassingen en veranderingen tot gevolg, waar bovendien op een secure wijze verslag van moet worden gedaan. Een Tele2-dossier, met daarin correspondentie, gespreksverslagen, uitgeprinte overeenkomsten via de email en andere relevante informatie, zou geen overbodige luxe zijn. Immers, dit vergemakkelijkt het overdragen van deze informatie, bijvoorbeeld tijdens een inwerkperiode.

Voorts is het van belang dat de output verder gestandaardiseerd wordt. Cendris doet dit nu door SLA’s (zoals beltempo, score per uur en conversie) als doelstellingen voor de vestigingen op te stellen. Het hoofdkantoor van Cendris moet scherpere staffels als standaard de organisatie in communiceren. Een nauwkeurige monitoring is hiermee gemoeid. Zo moeten de ‘rolling forecast’ en de rapportages een duidelijker signaal aan de vestigingen en het hoofdkantoor afgeven als de output zich niet volgens de standaard ontwikkelt. Voorts zal er binnen Cendris een beter beeld van de aanwezige stuurmaatregelen moeten worden neergezet. Aandacht en controle (anoniem meeluisteren) zijn voorbeelden van middelen die een positieve invloed hebben op de prestaties van de agents; door dit kenbaar te maken kan bij de functiebeschrijving van teamleiders hier ruimte voor worden gecreëerd.

(5)

Het is voor Cendris zinvol om de samenwerking binnen de organisatie te stimuleren. Op de vestigingen zal meer gebruik gemaakt worden van wederzijdse afstemming tussen de afdelingen. Daarbij moet Cendris overwegen om op de vestigingen in productgroepen, die met dezelfde projecten te maken hebben, bepaalde zaken aan de orde te stellen. Via communicatie tussen teamleiders, trainers, planners en een supervisor is veel coördinatievoordeel te behalen. Zij moeten zich op deze manier gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de resultaten van een project. De vestigingen zouden ook onderling meer van de gelegenheid gebruik moeten maken om met elkaar te communiceren en kennis te delen daar zij uiteindelijk één doel nastreven. Een uitwisselingsprogramma tussen de teamleiders van Leeuwarden en Den Haag behoort hier tot de reële mogelijkheden daar een regelmatige kijk in andermans keuken de leereffecten en de samenwerking flink kan stimuleren. Het hoofdkantoor zal deze samenwerkingsinitiatieven moeten steunen of zelfs verplicht moeten stellen. Het gevoel van eenheid kan ook bereikt worden als de vestigingen zich evenwichtiger voelen. Resources als ICT en Data Entry dienen ofwel centraal op het hoofdkantoor ondergebracht te worden danwel gelijkwaardiger te worden verdeeld over de vestigingen.

Gedacht kan hierbij worden aan de invoer van centrale informatiesystemen ten gevolge waarvan bijvoorbeeld op beide vestigingen kan worden ingelogd en de locatie steeds minder belangrijk wordt.

Het hoofdkantoor zal zich dus ondanks haar matrixstructuur anders moeten gedragen. Dit is mijn inziens alleen mogelijk als het hoofdkantoor het besturingsprobleem zelf ook inziet. Het toezicht op de vestigingen moet aangescherpt worden en de standaardisatie zal uiteindelijk tot meer bureaucratie leiden. Het verenigen van de organisatie is binnen deze fase een van de belangrijkste taken. Voorts kan zij middels routinebesturing de vestigingen deels aansturen, bijvoorbeeld door het al dan niet inzetten van een geavanceerd informatiesysteem dat prestatie, aanwezigheid en salaris van agents integreert. Als Cendris zich in de toekomst richting de fase van samenwerking beweegt, kan het management via adaptieve of strategische besturing zowel de doelstellingen als de structuur van de organisatie wijzigen om tot verdere organisatieontwikkeling te komen.

(6)

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting Inleiding

Hoofstuk 1 Probleemorientatie ...9

Hoofdstuk 2 Beschrijving van de organisatie ...11

2.1 Geschiedenis...11

2.2 Belangrijkste activiteiten Cendris Customer Contact ...12

2.3 Organisatiestructuur ...13

2.4 Project Tele2...15

Hoofdstuk 3 Modellering ...17

3.1 Theoretisch kader...17

3.1.1 Greiner’s Groeimodel...18

3.1.2 Besturing volgens de Leeuw...20

3.1.3 Coördinatiemechanismen van Mintzberg...22

3.2 Conceptueel model ...23

Hoofdstuk 4 Onderzoekservaringen ...25

4.1 Keuze van onderzoekseenheden ...25

4.2 Methoden van dataverzameling...26

4.2.1 Observatie ...27

4.2.2 Interviews ...27

4.2.3 Verzamelen van Documenten...28

4.3 Dataverwerking...28

Hoofdstuk 5 Beschrijving van het onderzoek...29

5.1 Binnen de Creativiteitsfase of Leiderschapscrisis? ...29

5.2 Binnen de fase van Leidinggeven of Autonomiecrisis?...31

5.2.1 Komt de organisatiestructuur overeen? ...31

5.2.2 Komt de managementstijl overeen? ...32

5.2.3 Komt de managementfocus overeen? ...33

5.2.4 Komt het controle systeem overeen? ...34

5.2.5 Komt de beloning overeen? ...35

5.2.6 Speelt de Autonomie crisis zich af? ...35

5.2.7 Conclusie Fase 2 ...36

5.3 Binnen de Delegatiefase of Beheerscrisis? ...38

5.3.6 Speelt de Beheerscrisis zich af? ...41

(7)

5.4 Binnen de Coördinatiefase of Red tape crisis?...45

5.4.6 Speelt de Red Tape crisis zich af? ...48

5.5 Binnen de Samenwerkingsfase? ...50

5.5.6 Conclusie fase 5 ...53

5.6 Conclusie...54

Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen Cendris...56

6.1 Conclusies ...56

5.2 Aanbevelingen ...59

Literatuurlijst Bijlagen

(8)

Inleiding

Het hier volgende verslag is geschreven naar aanleiding van een onderzoek bij Cendris Customer Contact. Cendris CC doet via telemarketing een groot deel van de klantenacquisitie voor verschillende producten van Tele2. Het hoofdkantoor in Den Haag geeft leiding aan de verschillende vestigingen in binnen- en buitenland waar het eigenlijke belwerk wordt uitgevoerd.

Het verslag van dit onderzoek kent de volgende opbouw.

In het eerste hoofdstuk wordt een probleemoriëntatie geschetst met als doel het centrale onderzoeksprobleem te bepalen. Aan het einde van dit stuk komt de centrale vraag naar voren waar dit onderzoek op gebouwd is. Hoofdstuk 2 wordt gewijd aan het bedrijf Cendris Customer Contact. Naast haar geschiedenis worden de belangrijkste activiteiten, de organisatiestructuur en de projecten van Tele2 behandeld. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op het theoretisch kader dat gebruikt is voor dit onderzoek. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een conceptueel model. Het vierde hoofdstuk zal als inhoud mijn onderzoekservaringen hebben. Hoofdstuk 5 zal de kern van het onderzoek bevatten waarin een uitgebreide beschrijving ervan plaats zal vinden. In het afsluitende hoofdstuk 6 zullen er conclusies getrokken worden waaruit concrete aanbevelingen voor Cendris zullen voortvloeien.

(9)

Hoofdstuk 1 Probleemoriëntatie

Cendris heeft mij benaderd om een risicoanalyse uit te voeren voor het gehele acquisitieproces van haar klant Tele2. Om deze risicoanalyse uit te voeren dienden eerst de verschillende processen op gebied van operatie, ICT, financiën en marketing in kaart te worden gebracht waarna met de resultaten van het onderzoek aanbevelingen gedaan moesten worden teneinde de risico’s te verkleinen.

Aangezien er bij aanvang van het onderzoek geen aanwijsbaar probleem was, heeft er een periode van vooronderzoek plaats gevonden om het centrale onderzoeksprobleem te bepalen.

In deze periode is de probleemsituatie ‘verkend’ waarbij de probleemhebber Cendris voorop stond. De informatie ten behoeve van dit vooronderzoek is verkregen door observatie van medewerkers, het bijwonen van vergaderingen, het lezen van schriftelijke informatie bronnen en verschillende oriënterende gesprekken met de Project manager en andere direct betrokkenen bij de projecten van Tele2.

Al in een vroeg stadium kwam aan het licht dat er binnen Cendris voor wat Tele2 betreft veel mis gaat. De probleemoriëntatie richt zich allereerst op de vragen die rijzen wanneer men Cendris analyseert. Vervolgens wordt aandacht besteed aan de mogelijke oorzaken en wordt de eerste richting ingeslagen om tot oplossingen van deze problemen te komen.Voorgaande samengenomen leidt tot één centrale vraag die in het verdere onderzoek centraal zal staan.

Men kan zich afvragen of het probleem van Cendris ligt in het ontbreken van een correct en duidelijk model van de huidige operationele processen daar het toch al complexe proces nergens deugdelijk op schrift is gesteld. Dit is niet alleen voor buitenstaanders verwarrend, maar ook binnen de organisatie kunnen onduidelijkheden bestaan over het proces. Is de gang van zaken wel bekend? Is er wel duidelijk wie waar voor verantwoordelijk is? Gebleken is dat mensen binnen Cendris elkaar vaak tegenspreken of pretenderen dat ze ergens van op de hoogte zijn, wat in werkelijkheid niet het geval blijkt te zijn. Hoe ontstaat deze ruis in het proces? Heeft dit te maken met de ruimte die aan de vestigingen wordt gelaten? Is het bijvoorbeeld de Project manager in Den Haag nog wel duidelijk wat er zich op de vestigingen afspeelt? En zo niet, hoe krijgt zij weer het overzicht en de controle daarop terug?

Mogelijkerwijs hangen de problemen van Cendris samen met de verdeeldheid van de organisatie Zo zit het management in Den Haag terwijl de processen plaatsvinden op de verschillende vestigingen. Speelt de competitieve sfeer tussen de vestigingen hierin misschien een rol? Zo lijken Leeuwarden en Den Helder elkaar meer te zien als concurrent dan als partner. Kan dit een reden zijn voor de geringe communicatie en kennisoverdracht tussen de vestigingen, die zou kunnen leiden tot leereffecten? Hoe komt het dat iedereen de hand boven elkaars hoofd probeert te houden? En wat zijn hier de gevolgen van voor de besturing van de organisatie en de coördinatie van de activiteiten?

Het is mogelijk dat bovenstaande problemen te maken hebben met de ontwikkeling die Cendris de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. Zij opende vijf verschillende vestigingen in binnen- en buitenland waar belwerk wordt uitgevoerd. Zou de groei van de onderneming een aandeel hebben in de problemen waar Cendris mee kampt? Zou een groei- of levensfasemodel uit de organisatiekunde in deze wellicht uitkomst kunnen bieden?

Op welke wijze zou het groeimodel van Greiner (1972) inzichten kunnen bieden voor het oplossen van bovengenoemde problemen? Het model brengt de genese van de organisatie in

(10)

beeld als een opeenvolging van managementregimes, hun ondergang en de opkomst van een nieuwe bestuursstijl. De ontwikkeling van de regimes houdt nauw verband met de groeifasen van een organisatie. Greiner’s theorie heeft een lineair karakter; van kleinschalig naar grootschalig, van simpel naar complex. Na de oprichting onderscheidt het groeimodel vijf verschillende levensfasen (zie figuur 1). De waarde van het model van Greiner is het besef dat zich binnen organisaties min of meer van tevoren voorspelbare processen afspelen, die horen bij een bepaalde grootte of leeftijd. Bovendien lijkt het juist dat de crises die hieruit voortvloeien, een nieuwe levensfase met andere processen inluiden.

Groot Bureaucratie- Fase 5:

crisis Groei door samenwerking

Beheers-

crisis Fase 4:

Groei door coördinatie

Autonomie- crisis

Fase 3: Groei door delegatie

Leiderschaps-

Crisis

Fase 2: Groei door leidinggeven

Klein

Fase 1: Groei door creativiteit

Jong Oud

Figuur 1: Het groeimodel van Greiner

Zou Cendris te plaatsen zijn in een door Greiner benoemde crisis? Zou dan aan de hand van een type crisis dit model aanzet kunnen geven voor oplossingen? Greiner beschrijft per fase verschillende karakteristieken die daarvoor kenmerkend zijn. Zouden de karakteristieken van Cendris uitsluitsel geven in welke crisis of fase zij zich bevindt. Of is Cendris te plaatsen op meerdere plekken binnen het model? En wat heeft dat voor gevolgen voor de te nemen stappen om uit die crisis te komen? Greiner ziet besturing als het middel om uit een crisis te komen. Zou dus ook Cendris hier de oplossing van haar problemen mee kunnen bereiken?

Op grond van bovenstaande ben ik tot de volgende centrale vraag voor mijn onderzoek gekomen:

“Verkeren de vestigingen (decentraal) van Cendris daadwerkelijk in die levensfase van het groeimodel van Greiner die wordt verondersteld door het hoofdkantoor (centraal) van Cendris? Zo nee, wat zou er moeten gebeuren om deze problematiek op te lossen?”

(11)

Hoofdstuk 2 Beschrijving van de organisatie

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van Cendris als zijnde de plek waar het onderzoek is uitgevoerd. De historie van Cendris Customer Contact zal kort beschreven worden, waarna er aandacht wordt besteed aan verschillende activiteiten van de andere drie business lines van Cendris. Daarnaast behandelt dit hoofdstuk de afdeling Customer Contact.

Op deze manier passeren de activiteiten, de structuur en de projecten van Tele2 de revue.

2.1 Geschiedenis

Het huidige Cendris Customer Contact is begonnen als “Tesselaar” dat in 1991 is opgericht.

Destijds was de belangrijkste activiteit de alarmcentrale bij ‘pech in huis’. Deze kon worden gebeld als men met spoed een een vakman nodig had. Tesselaar is zich steeds meer gaan bezighouden met allerlei vormen van telefonische dienstverlening, databasebeheer en het verlenen van mailingservices aan opdrachtgevers. In korte tijd is zij uitgegroeid tot een professionele onderneming met het accent op telemarketing, waarvan het merendeel van de circa 350 werknemers als oproepkracht of als uitzendkracht werkzaam is. Er wordt gewerkt vanuit onder meer de locaties Leeuwarden, Den Helder, Sittard, Luxemburg en Bonn. Daar het met het oog op verdere professionalisering en groei steeds belangrijker wordt om deel van een groter geheel te vormen, behoort Tesselaar vanaf september 1998 tot TPG.

Figuur 2: Cendris als onderdeel van TPG

De oorsprong van het huidige Cendris ligt, zoals uit figuur 2 blijkt, in het samengaan van verschillende bedrijven: Omnidata, Datatrans, Datus, Directview, Print & Mail, IVA,

Dox

&

Data

Mailprofs Dataservice Print en Mail Ned.

(12)

Mailprofs, DocVision, Andes en Tesselaar. Dit zijn allen toonaangevende bedrijven in hun vakgebied die vanaf 1 september 2002 onder de handelsnaam Cendris zijn gaan werken.

Het huidige Cendris kent naast Customer Contact nog drie andere business lines, te weten Document Presentment, Customer Information en Document Management. De vier lijnen zitten samen op het hoofdkantoor in Den Haag, waar ze gezamenlijk gebruik maken van de faciliteiten. Ook kunnen ze op die manier klanten een totaalpakket aanbieden waar voor een bepaalde marketingactie van een bedrijf (een deel van) alle lijnen op kunnen worden ingezet.

2.2 Belangrijkste activiteiten Cendris Customer Contact

Teneinde een volledig beeld te krijgen van alle activiteiten van Cendris, worden allereerst de activiteiten van de drie business lines aan de hand van informatie van de website van Cendris op een rij gezet.

Document Presentment

Cendris Document Presentment is een partner die bedrijven en organisaties helpt om de veelal grote documentstromen in goede banen te leiden. Daarbij gaat het uiteindelijk om het daadwerkelijk produceren van de output; kosteneffectief printen, snel verwerken en feilloos verzenden. Voorafgaand aan dit proces biedt Document Presentment van Cendris de mogelijkheid om haar expertise in te zetten bij het analyseren van documentstromen, het inventariseren van knelpunten en het bedenken van slimme, kostenbesparende oplossingen zowel fysiek als digitaal. Efficiënt documentbeheer kan de interne bedrijfskosten met tien tot dertig procent verminderen. Document Presentment is specialist als het gaat om sneller, slimmer en efficiënter omgaan met grote documentstromen.

Customer Information

Cendris Customer Information is in het bezit informatie over bedrijven, non-profit organisaties en consumenten in Nederland waarin zij marktleider is. Zij heeft gegevens met betrekking tot adressen, referentiedata, contactpersonen en segmentatie- en marketinginformatie. Met haar segmentatiesystemen, database marketing diensten en oplossingen helpt zij bedrijven klanten en prospects in kaart te brengen en te onderhouden.

Customer Information is een database marketing bedrijf kundig op het gebied van doelgroepinformatie, datakwaliteit, database onderhoud en data analyse. Zij ondersteunt bedrijven in de implementatie van database marketing en neemt desgewenst de zorg voor (deel)processen uit handen via outsourcing. Onder haar specialismen schaart zij het verschaffen van business information, customer information, marketing consultancy en database management.

Document Management

Cendris Document Management is een specialist en marktleider in het optimaal inrichten en managen van data- en documentprocessen bij documentintensieve bedrijven. Door snelle technologische ontwikkelingen neemt het aantal informatiestromen toe. Het overzichtelijk en toegankelijk houden van informatie wordt complexer en de kosten worden moeilijker beheersbaar. Met kennis, continuïteit, flexibiliteit en innovatie op het gebied van data- en documentmanagement als hun kernwaarden, kunnen zij zorgen voor een optimale synergie met bedrijfsprocessen van bedrijven. Consultancy en outsourcing van postkamers, repro, archief, opleiding en training valt binnen het aanbod van Document Management.

Customer Contact

(13)

Cendris Customer Contact wordt veelal benaderd voor responsverhogende activiteiten rondom marketingacties en als partner op het gebied van uitbesteding van de klantenservice.

Vaak gedreven door kortstondige problemen rondom een piekbelasting van het telefoon- en emailverkeer of als effectief responsverhogend middel omdat de respons op de direct mail tegenvalt. Tegenwoordig is Customer Contact echter steeds vaker betrokken bij ingrijpende veranderingsprocessen waarbij uitbesteding van bedrijfsprocessen een belangrijke rol speelt.

Uitbesteding is de afgelopen jaren steeds meer een strategische rol gaan spelen binnen de bedrijfsvoering.

De redenen waarom men Customer Contact benadert zijn zeer divers:

¾ bedrijven worden geconfronteerd met een toename van het communicatieverkeer, een toenemende vraag naar kwaliteit en een sterke behoefte aan kostenflexibilisering;

¾ men wordt geconfronteerd met het feit dat de technologische ontwikkelingen zich in een hoog tempo opvolgen. Het wordt steeds moeilijker om zelf aan die criteria te voldoen zonder dat er grote bedragen worden geïnvesteerd;

¾ kwaliteit van klantcontact bestaat uit meer dan alleen bereikbaarheid. Een gesprek moet immers ook tot het gewenste resultaat leiden en in een keer naar tevredenheid worden afgehandeld. Dat vereist inzicht in de klanthistorie, een goed ontsloten backoffice en kennis van de klantprocessen;

¾ het inzichtelijk krijgen van de kosten per klantcontact leiden vaak tot opmerkelijke verschillen tussen de inhouse Contact Centers en de Contact Centers van Cendris.

Cendris Customer Contact beschikt over een grote capaciteit aan werkplekken voor de uitvoering van dit soort projecten, waarbij telefonische dienstverlening een centrale rol speelt.

De projecten verschillen onderling sterk van niveau, omvang en aard. Inkomend telefoonverkeer kan gericht zijn op het verschaffen van informatie; het aangeven van bestellingen of op het beantwoorden van vragen. Uitgaande gesprekken kunnen gericht zijn op het verzamelen van gegevens; het controleren van gegevens; het tot stand brengen van afspraken of op verkoop van producten of diensten via de telefoon. (Bron: website Cendris)

Een greep uit het klantenbestand van Cendris Customer Contact geeft de diversiteit van de bedrijven aan waar zaken mee wordt gedaan: Lotto, Pickwick, NTI, TPG Post, Durion, Comfort Card, Mercator Reizen en Tele2. Nu de activiteiten die Cendris Customer Contact voor deze klanten onplooit uiteenlopen, zal aan de hand van de projecten van Tele2 en de structuur duidelijk gemaakt worden welke activiteiten er in het onderzoeksveld verricht worden.

In de eerste twee paragrafen van dit hoofdstuk is Cendris als geheel besproken terwijl in de rest van deze verslaglegging onder Cendris de afdeling Customer Contact wordt verstaan. De reden hiervan is gelegen in het feit dat de activiteiten en organisatie van de vier business lines erg verschillend zijn en de onderdelen apart van elkaar functioneren. Ik heb gedurende mijn aanwezigheid binnen Cendris enkel contact gehad met Cendris Customer Contact.

2.3 Organisatiestructuur

Op pagina 6 is een organogram afgebeeld van het hoofdkantoor van Cendris Customer Contact te Den Haag.

(14)

Figuur 3: Organogram Cendris Customer Contact Den Haag

Het centrale hoofdkantoor in Den Haag stuurt vanuit daar de vestigingen in Den Helder en Leeuwarden aan. Het Management Team bestaat uit de eindverantwoordelijke managers van Human Resource, ICT, Financiele administratie, Marketing & Sales, Planning en Projecten en Operatie alsmede de Algemeen Directeur. Het team is verantwoordelijk voor het gehele beleid en de algehele aansturing van het bedrijf. Samen met de marketing & sales afdeling en de financiele afdeling zijn al deze mensen op het hoofdkantoor actief. De medewerkers van de andere afdelingen zijn werkzaam op de call centers in Leeuwarden of Den Helder (decentraal). Cendris heeft meer dan deze twee vestigingen, alleen worden inzake dit onderzoek de call centers van Sittard, Luxemburg en Bonn niet meegenomen omdat er geen activiteiten voor de klant Tele2 worden uitgevoerd. Leeuwarden en Den Helder hebben te maken met twee bevelslijnen: één vanuit het hoofdkantoor en één vanuit het call center waar zij werkzaam zijn en alwaar zij onder de verantwoordelijkheid van de Call Center Manager (CCM)/Vestigingsmanager vallen.

Het Projectmanagement speelt in de organisatie eveneens een belangrijke rol. Immers, als verlengstuk van de klant maakt zij de vertaalslag van de klantbehoefte naar de (mix van) productiemiddelen binnen Cendris. Zij doet een beroep op de medewerkers van de beide vestigingen waar verschillende projecten door elkaar heen lopen. Binnen dit onderzoek is de Projectmanager van de projecten van Tele2 de spil in het web zijn.

Het uitvoeren van het feitelijke belwerk, op basis van planning en op basis van de afspraken gemaakt met de klant gebeurt op de Call centers zelf. Daar wordt eveneens zorg gedragen voor de project gerelateerde trainingen voor agents. Op basis van deze training en de door ICT aangeleverde scripts, onder begeleiding van een supervisor en teamleiders, zullen zij het feitelijke belwerk uitvoeren. Figuur 2.3 laat een organogram zien van hoe een Call center er uitziet.

Algemeen Directeur

Human Resources

Secretariaat

ICT

Financiële administratie

Operatie Marketing & Sales Planning & Projecten

CCM LW CCM DH

Customer Services

Business Manager

Project Manager

Medew P& P LW

Medew P& P DH

(15)

Figuur 4: Organogram Call Center Cendris CC

Als supervisor van een project ben je de brug tussen het Call center en het hoofdkantoor.

Naast aansturing van de teamleiders en agents zorgen zij er ook voor dat de contractafspraken (zoals beltempo, scores per uur en conversie), zoals die met de klant zijn overeengekomen, worden nagekomen. Teamleiders begeleiden groepen agents tijdens het daadwerkelijke belwerk.

2.4 Project Tele2

In deze paragraaf worden de projecten van Tele2 besproken. Deze hebben als casestudy gediend voor het onderzoek. Als grootste klant van Cendris is een groot deel van de organisatie met Tele2 bezig en leent zich er goed voor om een beeld van de organisatie te geven en de staat waarin zij zich bevindt. Om beter inzicht te krijgen in Tele2 en haar projecten wordt zij hieronder kort omschreven.

Tele2 is binnen Nederland een toonaangevende alternatieve telecomonderneming. Zij maakt gebruik van het bestaande vaste telefoonnetwerk van KPN en koopt op grote schaal belminuten in. De flinke korting die zij daarop krijgt, berekent zij door aan haar klanten die op deze wijze met Tele2 ‘spraakmakend’ goedkoper kunnen gaan bellen zonder dat de kwaliteit van de dienst verandert. De organisatie bestaat uit een klein, slagvaardig team van ongeveer 24 goed opgeleide en gedreven medewerkers. Routineprocessen, zoals klantenacquisitie, worden zoveel mogelijk uitbesteed aan betrouwbare business partners.

Cendris Customer Contact is één van die bedrijven die een deel van de klantenacquisitie van Tele2 voor haar rekening neemt. Er zijn dus meerdere bedrijven die naast Cendris hetzelfde werk verrichten voor Tele2. Tele2 probeert op deze manier haar risico te spreiden en hoopt de performance zo hoog mogelijk te houden. Zo worden de contractafspraken pas gemaakt nadat alle bedrijven een proefbatch (10.000 contactpersonen) hebben opgebeld ten gevolge waarvan het bedrijf dat het beste heeft gebeld de norm stelt om zo de andere partijen naar dat niveau te tillen. Cendris presteert goed en heeft mede dankzij de groeiende projecten van Tele2 kunnen

Call Center Manager Planning

Personeelszaken

ICT

Opleiding & Training

Teamleider Supervisor

Mentor

Agent

(16)

uitgroeien tot een grote speler in haar branche. Tele2 zet Cendris inmiddels in op vier verschillende projecten, zijnde Residential Intake, SOHO, Mobiel en Internet.

Het meest langlopende en grootste project van Tele2 is de Residential Intake. Cendris belt de particuliere markt om deze als klant aan te melden bij Tele2. De klant hoeft dan niet meer handmatig via Tele2 (16-0-2) te bellen maar doet dit via PreSelect. Via deze gratis service gaan de klanten automatisch via PreSelect bellen naar alle bestemmingen.

Bij de zakelijke markt beperkt Tele2 zich tot de kleine bedrijven met niet meer dan 4 werknemers. Cendris belt op dit SOHO (Small Office Home Office) project een mailing na die Tele2 drie dagen eerder op de mat bij de klant heeft laten vallen.

Bij het project Mobiel wordt alleen de bestaande particuliere klant benaderd om deze kennis te laten maken met de mobiele diensten van Tele2. Zij proberen het product in vergelijking met andere providers zo simpel en overzichtelijk mogelijk te houden.

Het jongste project dat Tele2 door Cendris laat aanbieden is Tele2 Internet. Dit biedt wederom bestaande Tele2 Preselect klanten de mogelijkheid om ook goedkoper te gaan internetten met een inbelnummer. Als klant van Tele2 ontvang je één overzichtelijke rekening waarop alle ontvangen diensten terug te vinden zijn.

Cendris heeft de projecten verdeeld over twee call centra die gevestigd zijn in Den Helder en Leeuwarden. Den Helder zet agents in op Residential en Leeuwarden zet haar agents in op alle vier projecten van Tele2. Op beide vestigingen is er één supervisor verantwoordelijk voor Tele2. De Project Manager en de twee supervisors maken in hun besturing geen onderscheid tussen de verschillende projecten die Cendris voor Tele2 aanbiedt. In dit onderzoek zal geen onderscheid meer gemaakt worden tussen de projecten, tenzij dat expliciet vermeld staat.

(17)

Hoofdstuk 3 Modellering

De probleemoriëntatie heeft geleid tot de centrale vraag of de vestigingen van Cendris daadwerkelijk in die levensfase verkeren die door het hoofdkantoor wordt verondersteld.

Allereerst wordt er in dit hoofdstuk besproken wat er is gedaan om tot oplossingen te komen en wat voor soort onderzoek er heeft plaatsgevonden. Vervolgens wordt het theoretisch kader geschetst waarin beschreven wordt wat een levensfase volgens Greiner karakteriseert en hoe crises ontstaan. De theorie van De Leeuw speelt binnen dit onderzoek een rol en wordt derhalve in dit kader behandeld. Tot slot wordt er een conceptueel model gepresenteerd.

Er is gekozen door middel van ‘actie onderzoek’ tot oplossingen te komen. Uit de probleemoriëntatie zijn enkele praktische problemen naar voren gekomen waarmee Cendris te kampen heeft. Het vermoeden bestaat dat er toegevoegde waarden van de oplossingen van de problemen binnen Cendris gezocht kunnen worden in het groeimodel van Greiner, dat dit onderzoek theoretisch relevant maakt. Dit streven is een specifieke karaktereigenschap van Action Research (Clark, 1972).

Het uit te voeren onderzoek is gestuurd door een probleem en dient als doel een bijdrage te leveren aan het ontwerpproces van de organisatie (Ramondt, 1996). Immers, de problemen hebben betrekking op het functioneren van (een deel van) de organisatie en dat maakt dat er kan worden gesproken over ontwerpproblemen (de Leeuw, 1990).

Daarnaast ondersteunt de theorie van Greiner het onderzoek bijvoorbeeld bij het vinden van de goede vragen en antwoorden. Deze heuristische rol van theorie van Greiner is kenmerkend voor actie onderzoek (Ramondt, 1996). Ook de wijze waarop de relatie met het onderzoeksveld wordt gelegd, past goed in deze vorm van onderzoek. De betrokkenheid van de organisatie was immers groot. Zo bleek tijdens de dialoog die ik aanging met de mensen binnen Cendris dat vrijwel iedereen bereid was een bijdrage te willen leveren. De communicatie over en weer en de frequente terugkoppeling naar de Project manager hebben veelal tot bijstelling en aanscherping van de onderzoeksvraag geleid. Dit zijn de redenen dat er is gekozen voor deze methode van onderzoek.

Het onderzoek zal in verschillende fasen worden doorlopen. Allereerst zullen nog in dit hoofdstuk het theoretisch kader en het conceptueel model aan de orde komen. Dit dient voor de beschrijving te gebeuren aangezien men niet kan beschrijven zonder theorie, omdat daarin de analytische termen worden gedefinieerd waarbinnen de ordening van gegevens plaats zal moeten vinden (Ramondt, 1996). Vervolgens zal, voor een volledigheid van de gemaakte keuzes, de onderzoekservaringen in het volgende hoofdstuk aan bod komen alvorens te starten met de beschrijving van het onderzoek. In het daaropvolgende hoofdstuk zullen de belangrijkste conclusies worden getrokken die tot oplossingen zullen moeten leiden.

3.1 Theoretisch kader

In deze paragraaf wordt het theoretisch kader uiteen gezet. Het groeimodel van Greiner zal allereerst uitgebreid aan bod komen waarbij de karaktereigenschappen van de verschillende fases en crises behandeld worden. Aan de hand hiervan zal gelijktijdig met de beschrijving de ordening van de gegevens plaats vinden met als doel te verkennen in welke crisi(e)s of fase(n) Cendris zich bevindt. Greiner’s oplossingen om een crisis te overwinnen zijn veelal structureel (een nieuwe bestuursstijl) van aard. Een verbetering cq verandering van de organisatiestructuur kan worden aangemerkt als besturingsprobleem (de Leeuw, 1990).

Gezien de fundamentele rol die het besturingsconcept speelt bij dit soort

(18)

ontwerpvraagstukken wordt deze vervolgens besproken. Ook de parallellen met de stuurmixen van de Leeuw zullen getrokken worden in de beschrijving, vandaar dat deze in dit kader aan de orde zullen komen. Ten slotte zal een voorsprong worden genomen op de mogelijke oplossingsrichting. Mijn vermoeden dat de oplossingen in coördinatie zullen liggen doen mij besluiten hier al de coördinatiemechanismen van Mintzberg kort aan te stippen. In de slotsom van deze paragraaf zal het één en ander schematisch worden weergegeven in een conceptueel model.

3.1.1 Greiner’s Groeimodel

Na de introductie van het Groeimodel van Larry Greiner (1972) in de probleemoriëntatie zal er in deze paragraaf meer inhoudelijk worden ingegaan op de verschillende managementstijlen en crises van zijn artikel uit de Harvard Business Review. Per fase worden de karaktereigenschappen behandeld met de crisis die erop volgt. De lijn zoals afgebeeld in figuur 1 zal derhalve lineair behandeld worden.

In Fase 1 (Creativiteit) ligt het accent op het creëren van zowel een product of dienst als een markt daarvoor. Deze creatieve evolutie wordt gekenmerkt door de volgende eigenschappen:

een startende onderneming, veelal technisch en ondernemende founders, een kleine groep mensen, frequente en informele communicatie, lange werktijden in combinatie met een bescheiden loon en men reageert op feedback die uit de markt komt. De eerste crisis die hierop volgt is die van leiderschap. Als de onderneming groeit, zijn er nieuwe systemen (productie, accountancy, personeelszaken, etc.) nodig. Kennis om dit te managen ontbreekt vaak bij de founders en ook blijk dat zij het nieuwe personeel niet te kunnen motiveren. De Leadership Crisis. Een sterke manager die de nieuwe situatie aankan en acceptabel is voor de founders kan de organisatie uit de crisis halen naar de volgende fase. Dit mislukt als de founders aanblijven en doorgaan op de wijze als voorheen.

De tweede fase (Leidinggeven) leidt vaak weer tot een fase van geleidelijke groei, gekenmerkt door de volgende eigenschappen: een functionele organisatiestructuur, groepen specialisten, systemen voor verantwoording, formele en onpersoonlijke communicatie, leiding en coördinatie centraal bij top managers. Terwijl de onderneming verder groeit, vemindert de aansluiting met het centrale management. Immers, de lagere managers hebben meer kennis van de markt maar zijn niet in staat snel te reageren. De tweede revolutie komt door een groeiende behoefte aan eigen verantwoordelijkheid, de Autonomy Crisis. Kortom, de oplossing voor de eerste fase wordt de crisis voor de tweede fase. De oplossing voor deze crisis ligt in het verlagen van het niveau van beslissingsbevoegdheid. Indien managers hier niet toe in staat blijken, dan zal de organisatie worden ingehaald door snellere organisaties.

De fase 3 (Delegatie) die volgt, ontwikkelt zich dankzij een succesvolle toepassing van een decentrale organisatiestructuur. Kenmerkende eigenschappen zijn: een veel grotere verantwoordelijkheid voor managers op vestigingen, gebruik van winstdeling en bonussen ter stimulering van de motivatie, top managers managen by exception, het management wordt actief in het acquisitieproces en de communicatie van de top is gering. Het top management heeft het gevoel dat zij de controle verliest over planning, financiën, technologie en personeel door de toenemende bekrompenheid van locale managers ten gevolge van de grotere vrijheid die zij eerder kregen. De Control (beheers) crisis. De oplossing dient gezocht te worden in de invoer van speciale coördinatietechnieken.

Gedurende Fase 4 (Coördinatie) doorstaat de onderneming een periode van groei door het inzetten van formele systemen om een betere coördinatie te bereiken. Tekenend voor deze fase zijn: decentrale units worden product groepen, formele planning procedures, personeel wordt in dienst genomen om vanuit het hoofdkantoor over de gehele organisatie programma’s

(19)

in te voeren, uitgaven worden onder de loep genomen en verdeeld over de organisatie,

‘Return-on-Capital’ wordt een belangrijk criterium bij de beoordeling van de lokale operaties en bepaalde technische functies (zoals dataprocessing) worden gecentraliseerd op het hoofdkantoor. De nieuwe coördinatiesystemen werken groei in de hand. Lagere managers hebben nog wel veel beslissingsbevoegdheid maar met het hoofdkantoor dat als “waakhond”

optreedt, zullen zij hun acties beter verantwoorden. Langzaam groeit echter een gebrek aan vertouwen tussen de lijn en staf, en tussen het hoofdkantoor en de vestigingen. Lijnmanagers beginnen zich te storen aan de formele controle van de stafmanagers die de kennis missen van de lokale markt. Stafmanagers ergeren zich op hun beurt aan de “onbehulpzame”

lijnmanagers. De organisatie wordt steeds machtelozer en iedereen stoort zich aan de bureaucratie die ontstaan is. De Red-tape Crisis is ‘in zicht’. Om in de volgende fase van groei te komen zal de onderneming oplossingen moeten zoeken op het gebied van samenwerking.

In de laatste fase (Samenwerking) ligt de nadruk op samenwerking om de Red-tape Crisis te overwinnen. Sociale controle en zelfdiscipline moeten het overnemen van formele controle.

De evolutie is gebouwd op een flexibele en gebruiksvriendelijke manier van management.

Kenmerken van deze vijfde fase zijn: problemen worden opgelost door team acties, verschillende functies vormen teams en werken als taakgroep, het hoofdkantoor personeel wordt minder en krijgt andere aanstellingen in teams die vestigingen kunnen raadplegen, veelal ontstaat er een matrix structuur, formele systemen worden simpeler en gecombineerd, er worden vaker vergaderingen gehouden met key managers, opleidingsprogramma’s worden in gebruik genomen om managers te trainen, real-time informatiesystemen doen hun intrede bij het maken van beslissingen, beloningen richten zich meer op teams dan op individuen en ten slotte worden experimenten in nieuwe gebruiken aangemoedigd.

De Overlevingscrisis die volgens Greiner hieruit voort zal komen, wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gehouden. De reden hiervan is gelegen in het feit dat de auteur zelf hier nog geen duidelijk beeld van heeft en deze crisis, gezien de grootte en leeftijd van Cendris, hoogstwaarschijnlijk niet op haar van toepassing zal zijn.

Samenvattend zijn er dus specifieke management acties die elke fase van groei karakteriseren.

Deze acties vormen eveneens de oplossingen die een einde maken aan de voorgaande crisis.

De onderstaande tabel geeft dit schematisch weer.

Tabel 1: Acties tijdens de evolutie in de vijf fasen van groei

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Management

Focus Make & Sell Efficiency of operations

Expansion of market

Consolidation of organization

Problem solving &

innovation Organization

Structure Informal Centralized

& functional

Decentralized &

geographical

Line-staff &

product groups

Matrix of teams Top

Management Style

Individualistic &

entrepreneurial Directive Delegate Watchdog Participative

Control System Market results Standards &

cost centers

Reports & profit centers

Plans &

investment centers

Mutual goal setting Management

Reward Emphasis

Ownership

Salary &

merit increases

Individual bonus

Profit sharing &

stock options Team bonus

(20)

In de beschrijving van het onderzoek zal het groeimodel van Greiner als leidraad dienen.

3.1.2 Besturing volgens de Leeuw

De Leeuw (1997) verstaat onder besturing ‘enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding: leren, opleiden, veranderen van de organisatiestructuur, automatiseren, overtuigen, verwarring zaaien, plannen, motiveren, managen’.

In zijn BO-BS spel geeft hij het eenvoudigste geval van een besturingssituatie weer door een besturend orgaan (BO) en een bestuurd systeem (BS) in een omgeving te plaatsen. Het succes van besturing hangt af van de kwaliteit van het BO enerzijds (het besturingsvermogen) en de besturingseigenschappen van het BS anderzijds. In onderstaand figuur is een illustratie van een eenvoudige besturingssituatie weergegeven.

Figuur 5: Een eenvoudige besturingssituatie

De manier waarop er invulling wordt gegeven aan de elementen van besturing, zoals deze bovenstaand worden gedefinieerd, dient op een effectieve wijze plaats te vinden wil men het gewenste resultaat met de besturingsactiviteiten boeken. De Leeuw (1997) stelt dat er vanuit de systeemtheorie voorwaarden zijn aangegeven waaraan moet worden voldaan om effectieve besturing mogelijk te maken. Men noemt deze ‘voorwaarden voor effectieve besturing’

(hierna te noemen, V.E.B.). Deze voorwaarden voor effectieve besturing zijn:

1. Doelstelling

2. Een model van het besturend systeem

3. Informatie omtrent de omgeving en toestand van het systeem 4. Voldoende stuurmaatregelen

5. Capaciteit van informatieverwerking

Ad1. Doelstelling

Hiermee wordt bedoeld, het minimaal aanwezig zijn van een evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding. Anders is er immers geen sprake van gerichte beïnvloeding.

Ad2. Een model van het besturende systeem Omgeving

BO

BS

(21)

Om een bestuurd systeem gericht te kunnen beïnvloeden, moet men het (mogelijke) effect van maatregelen kunnen voorspellen. Als men het succes van maatregelen niet (enigermate) kan voorzien, is er geen gerichte keuze mogelijk.

Ad3. Informatie omtrent de omgeving en toestand van het systeem

De toekomstige situatie wordt, behalve door de besturende maatregelen, eveneens bepaald door de omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het bestuurde systeem. Daarom zal men, voor de keuze van een adequate maatregel, informatie moeten hebben over die toestand en over de omgeving.

Ad4. Voldoende stuurmaatregelen

Om goed te kunnen besturen, dient men de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen, die in een redelijke verhouding staat tot de variëteit aan omstandigheden die zich kan voordoen. De wet van de benodigde variëteit geeft aan dat er een niveau is waarbij de variëteit optimaal is.

Ad5. Capaciteit van informatieverwerking

Informatie moet verwerkt kunnen worden, opdat de binnenkomende informatie (of gegevens) uit de omgeving en het bestuurde orgaan (uitvoering), rekening houdend met de doelstelling, omgezet kan worden in effectieve maatregelen voor sturing.

Betreffende bovengenoemde voorwaarden voor effectieve besturing stelt men, dat als aan een of meer voorwaarden niet voldaan is, de besturing zeker niet zal lukken. Anderzijds is het alle voorwaarden voldoen geen garantie voor effectieve besturing .

Concluderend kan dus worden gesteld dat men in ieder geval moet trachten zoveel mogelijk aan deze voorwaarden te voldoen, opdat de kans op ineffectiviteit in ieder geval wordt verminderd. In de lijn van deze gedachte, zal er later gekozen worden om bepaalde aspecten, die van belang worden geacht voor dit onderzoek, in de beschrijving verder te analyseren.

Voorts onderscheidt De Leeuw (1997) enkele klassen van stuurmaatregelen (besturingsniveaus). Nu eerder in dit onderzoek voor de interne focus op Cendris (BS) gekozen is, wordt alleen de interne besturing behandeld.

Interne Routinebesturing (IR)

Interne Routinebesturing is het slim manipuleren met stuurvariabelen waarbij de structuur van het systeem, de omgeving en de doelstelling worden behandeld als gegeven en onveranderlijk.

Kenmerkend voor de IR besturing is dat deze structuur en doelstellingen onaangetast laat.

Interne Adaptieve besturing (IA)

Bij deze vorm van besturing wordt overwogen maatregelen te nemen die de structuur van het systeem wijzigen. Men kan dit doen om daarmee het besturingsprobleem op routineniveau bestuurbaar te maken. Ook de kosten van de routinebesturing kunnen door toepassing van deze vorm worden verlaagd.

Interne Doelsturing (IG)

Bij deze vorm van besturing, ook wel strategische besturing genoemd, wijzigt men de doelstellingen om het systeem te beïnvloeden. Deze categorie wordt ook wel strategische besturing genoemd.

(22)

Deze besturingsniveaus zijn in verband te brengen met het groeimodel van Greiner. In de eerste twee fases van zijn groeimodel wordt routinebesturing toegepast door middel van creativiteit en leidinggeven waarbij de doelstellingen en middelen van de organisatie onveranderd blijven. In fase 2 worden er professionele systemen ingezet om tot groei te komen. In de derde fase zal de structuur van de organisatie voor het eerst veranderen van centraal naar decentraal waarbij de doelstellingen onaangepast blijven en er dus sprake is van adaptieve besturing. Pas in de laatste twee fases van het groeimodel worden zowel de doelstellingen als de structuur van de organisatie gewijzigd om tot verdere organisatieontwikkeling te komen. Dit betekent echter niet dat er binnen de onderneming geen ruimte meer is voor adaptieve of routinebesturing; dit kan bijvoorbeeld op de vestigingen nog goed toepasbaar zijn.

Doelstelling wijzigen Structuur wijzigen Greiner

Routine ^{- -}^Fase^1,²

Adaptieve - + Fase 3

Strategische ^{+ +}^Fase^4,⁵

Tabel 2: Besturingsniveaus in verband met Greiner

Later in dit onderzoek wordt een keuze gemaakt uit bovenstaande besturingsniveaus Na de beschrijving van het onderzoek komt aan de orde hoe ik tot een keuze van een stuurmix gekomen ben.

3.1.3 Coördinatiemechanismen van Mintzberg

Mintzberg (1992) verklaart via zijn vijf coördinatiemechanismen de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren. Deze mechanismen kan men beschouwen als de meest basale elementen van een structuur; als de lijm die organisaties bijeenhoudt. De vijf coördinatiemechanismen zijn:

1. wederzijdse afstemming: hierbij wordt het werk gecoördineerd via het simpele proces van informele communicatie;

2. direct toezicht: hierbij komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, het instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt;

3. standaardisatie van werkprocessen: werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is;

4. standaardisatie van output: de output is gestandaardiseerd wanneer de resultaten van het werk (bijvoorbeeld scores) gespecificeerd zijn;

5. standaardisatie van vaardigheden en kennis: vaardigheden en kennis zijn gestandaardiseerd als het soort training dat vereist is voor uitvoering van het werk gespecificeerd is.

Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het coördinatiemechanisme van wederzijdse afstemming naar direct toezicht te verschuiven dan naar standaardisatie (bij voorkeur van werkprocessen, anders van output of van vaardigheden) om ten slotte terug te keren tot onderlinge aanpassing.

Volgens Mintzberg heeft elk onderdeel van de organisatie de voorkeur voor een specifiek coördinatiemechanisme. Zo geeft de strategische top de voorkeur aan ‘direct toezicht’, de middenlijn (managers) ‘standaardisatie van resultaten’, de operationele kern ‘standaardisatie

(23)

1: Groei door Creativiteit

2: Groei door Leidinggeven

3: Groei door Delegatie

4: Groei door Coordinatie

5: Groei door Samenwerking

Leiderschapscrisis

Autonomiecrisis

Beheerscrisis

Overlevingscrisis

Bureaucratiecrisis

Mintzberg De Leeuw

van vaardigheden en kennis’, de technostructuur ‘standaardisatie van werkprocessen’ en is de ondersteunende staf is het meest gebaat bij ‘wederzijdse afstemming’.

Zoals al werd aangegeven, wordt in deze deelparagraaf een voorschot genomen op eventuele uitkomsten en daarbij passende oplossingsrichtingen. Mintzberg kan met zijn coördinatiemechanismen een waardevolle bijdrage leveren aan dit onderzoek.

3.2 Conceptueel model

Het hieronder afgebeelde conceptueel model is gebaseerd op een voor dit onderzoek opgestelde hypothese. Hierin wordt verondersteld dat het centrale hoofdkantoor in Den Haag zich in een andere fase bevindt dan waarin de decentrale vestigingen zich bevinden. Op centraal niveau wordt Cendris bestuurd alsof zij zich binnen fase 5 bevindt terwijl op decentraal niveau de organisatie zich werkelijk in fase 3 bevindt.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Groot

Klein

Jong Oud

Hypothese Cendris:

Decentraal (Vestigingen)

Centraal (Hoofdkantoor)

Organisatieontwikkeling Figuur 6: Conceptueel Model

(24)

De rol van Greiner’s groeimodel komt in dit conceptueel model sterk naar voren. Bij het analyseren van de organisatie worden de vijf fases die Greiner beschrijft als uitgangspunt worden genomen. De besturingstheorie van De Leeuw zal als tweede handvat dienen bij dit onderzoek. Als de hypothese geaccepteerd wordt, zal de oplossing voor deze problematiek gezocht worden in de coördinatiemechanismen van Mintzberg waarbij de theorieën van Greiner en De Leeuw als ondersteuning dienen.

Alvorens de beschrijving plaats vindt, zal eerst het onderzoekservaringen worden besproken.

(25)

Hoofdstuk 4 Onderzoekservaringen

Dit hoofdstuk beschrijft de onderzoekservaringen zoals die hebben plaatsgevonden. De onderzoekseenheden en -methoden waaraan hieronder wordt gerefereerd, zullen in de volgende paragrafen uitgebreider aan bod komen. Binnen deze ervaringen is het mogelijk om twee verschillende hoofdfases te onderscheiden.

De eerste fase betrof een probleemoriëntatie met als doel het leren kennen van het veld en het ontdekken welke aspecten bepalend zouden kunnen zijn bij het verminderen van de problemen die zich binnen de projecten van Tele2 voor zouden kunnen doen. De data zijn in deze fase verzameld door het afnemen van enkele interviews met medewerkers en door middel van observaties op de werkvloer bij de verschillende vestigingen. Gedurende deze eerste fase van onderzoek is reeds begonnen met de verwerking van de verzamelde data. Naar aanleiding van de in deze fase verkregen inzichten is de dialoog met de opdrachtgever aangegaan over de inhoud van het onderzoek. Uiteindelijk is, in samenspraak met de RUG, besloten om voor de problemen binnen Cendris een oplossing te zoeken in het groeimodel van Greiner.

Bij aanvang van de tweede fase waren de vraagstelling en deelvragen opnieuw bepaald. Voor het hoofdonderzoek zijn er vijftien directbetrokkenen onderworpen aan een diepte-interview met als doel het plaatsen van Cendris in een management crisis zoals omschreven door Greiner. Daarbij is er uitvoerig met vier leden van het managementteam gesproken en waren er die tijd twee onafhankelijke adviseurs aanwezig met wie van gedachten is gewisseld. Ten tijde van het onderzoek is met de drie belangrijkste leidinggevenden regelmatig contact onderhouden. Deze betrokkenheid paste goed in het actiegerichte onderzoek, dat plaats vond.

Gedurende beide fasen zijn tevens documenten verzameld. De in de tweede fase verzamelde data hebben na verwerking samen met de bevindingen uit de eerste fase de input gevormd voor dit rapport.

4.1 Keuze van onderzoekseenheden

In het onderzoek heeft een groot aantal personen gefungeerd als onderzoekseenheid. Enerzijds zijn zij respondent aangezien zij informatie hebben verschaft over henzelf of hun eigen situatie. Anderzijds is van deze individuen informatie verkregen over personen of zaken buiten henzelf; zo zijn zij dus tevens informant.

Tot de onderzoekseenheden voor dit onderzoek behoren die personen binnen Cendris Customer Contact die op enigerlei wijze betrokken zijn bij de projecten van Tele2.

Deze onderzoekseenheden zijn te onderscheiden in verschillende groepen:

1. het (top) management op het hoofdkantoor te Den Haag (MT, Project manager);

2. het (middel) management op de vestigingen te Den Helder en Leeuwarden (Vestigingsmanager, Supervisor, Teamleider);

3. het ondersteunend personeel op de vestigingen (ICT, Personeel, Training, Planning);

4. het uitvoerende personeel op de vestigingen (agents).

De eerste groep wordt in de rest van het onderzoek beschouwd als het gecentraliseerde gedeelte van Cendris. De andere drie groepen zijn verspreid werkzaam op de vestigingen en

(26)

zullen behandeld worden als het decentrale deel van de organisatie. Daar de eerste drie groepen een overzichtelijk aantal is, zijn de medewerkers van deze groepen bijna allen onderworpen aan een interview. In het Management Team (MT) hebben vier mensen plaats die binnen Cendris verantwoordelijk zijn voor Tele2. In het ondersteunend personeel zit de verantwoordelijke voor Tele2 van een bepaalde afdeling. Met bijna iedereen heeft een gesprek plaats gevonden. Het aantal personen dat in de uitvoerende groep (de agents) zit, is dermate groot dat er niet met iedereen gesproken is. In dit onderzoek zou een selectie niet gericht zijn op de mogelijkheid de resultaten van het onderzoek bij een selectie statistisch te generaliseren naar de gehele populatie. Het gaat er meer om om de reikwijdte van de gevonden resultaten te bepalen en om een goede afspiegeling van de groep te verkrijgen. De selectie die heeft plaatsgevonden is er één van praktische aard. Daar de projecten van Tele2 op twee verschillende vestigingen plaats vinden, is er toegewerkt naar een diverse samenstelling in termen van locatie van de geobserveerde of geïnterviewde medewerkers.

In totaal zijn er eenentwintig respondenten en informanten betrokken bij het onderzoek. Tot deze personen behoren naast de vier groepen die hierboven zijn beschreven ook de twee adviseurs die ten tijde van het onderzoek aanwezig waren binnen Cendris. In bijlage 1 zijn al die personen terug te vinden die in het onderzoek betrokken zijn als onderzoekseenheid.

4.2 Methoden van dataverzameling

De onderzoekssituatie is de bestaande situatie zoals die wordt aangetroffen binnen Cendris Customer Contact ten aanzien van de projecten van Tele2. Teneinde uiteindelijk verantwoorde uitspraken te kunnen doen en verantwoorde conclusies te kunnen trekken, moet een onderzoeker er naar streven om de onderzoekssituatie gedurende de dataverzameling zo min mogelijk te verstoren (Baarda e.a., 2001). Dit streven naar non-reactiviteit heeft zich met name geuit in de methoden van dataverzameling en de wijze waarop ik mij heb opgesteld. Ik heb mij in het onderzoeksveld zoveel mogelijk gehouden aan bestaande regels, gewoonten en gebruiken. Daarnaast zijn de methoden geselecteerd op onopvallendheid, openheid en flexibele toepasbaarheid. Ondanks voornoemde werkwijze is een zekere mate van verstoring echter niet te voorkomen.

In dit onderzoek is het voornamelijk van belang gebleken gegevens te interpreteren vanuit het gezichtspunt van de betrokkenen (zoals zij ze zien of ervaren). Intensief contact tussen de onderzoekseenheden en mijzelf heeft een zodanige situatie gecreëerd waarin ik mij heb kunnen verplaatsen in de leef- en denkwereld van de betrokkenen dat gesproken kan worden van rolovername. De eisen voor de methode van dataverzameling die het streven naar non- reactiviteit en rolovername met zich meebrengen, leiden tot een voorkeur om zoveel mogelijk informatie te verzamelen door middel van (participerende) observatie. Daar er drie verschillende locaties tot het onderzoeksveld behoorden, bleek al snel dat niet alle gegevens die benodigd waren om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, middels participerende observatie zouden kunnen worden verkregen. Dit is de belangrijkste reden dat er voornamelijk gebruik is gemaakt van het afnemen van interviews. Deze methode is onontbeerlijk gebleken bij het streven naar inzicht in de percepties van de betrokkenen. Ook is getracht gebruik te maken van informatie die in verschillende documenten uit de organisatie te vinden was. Wanneer data wordt verzameld via meerdere methoden, is er sprake van methodische triangulatie (Baarda e.a., 2001). Naast het feit dat het gebruik van meerdere methoden recht doet aan de complexiteit van de probleemstelling, heeft een

(27)

triangulatieaanpak ook positieve consequenties voor de betrouwbaarheid en geldigheid van de onderzoeksresultaten.

4.2.1 Observatie

Wanneer een onderzoeker in het veld observeert, terwijl hij ter plaatse aanwezig is en deelneemt aan de alledaagse activiteiten, spreken we van participerende observatie. Deze methode heeft tot doel het gedrag en de interacties van personen in natuurlijke situaties te onderzoeken. Toepassing van deze methode is getracht bij het onderzoek naar de personen die werkzaam zijn binnen de projecten van Tele2. Gedurende de gehele stageperiode ben ik aanwezig geweest op dan wel het hoofdkantoor van Cendris in Den haag dan wel op één van de twee vestigingen in Leeuwarden of Den Helder. Het grootste deel van de werkzaamheden dat het onderzoek met zich mee heeft gebracht, is daar uitgevoerd. Daarnaast heb ik voor Cendris een aantal uur per week werkzaamheden verricht die vrijwel niets met het onderzoek te maken hadden. Gezien de diversiteit van de werkzaamheden van de medewerkers van Cendris was ik tijdens deze periode op dit vlak ogenschijnlijk een werknemer zoals alle anderen. Wat de aard van de te verrichten activiteiten echter ook was, observatie heeft voortdurend plaats gevonden. Zo heb ik bijvoorbeeld de interactie van de Projectmanager en de rest van de betrokkenen bij de projecten van Tele2 geobserveerd gedurende de dagen dat ik de Projectmanager vergezelde op haar ritten door het land en haar afspraken op de vestigingen. Deze observaties hadden echter een minder participatief karakter.

De waarneming bij deze methode betreft zowel gedrag-, mondelinge als schriftelijke observatie. Tijdens de dagen dat ik op het hoofdkantoor heb gewerkt, bestond de mogelijkheid om de informatie op uiteenlopende wijze te vergaren. De opendeur cultuur die binnen het bedrijf heerst alsmede de omstandigheid dat de werkplekken van de medewerkers flexibel zijn, hebben bijgedragen aan de inzichtelijkheid van werkzaamheden van de betrokkenen. Zo heb ik kunnen zien hoe medewerkers handelen, heb ik mee kunnen luisteren in discussies tussen collegae en heb ik documenten kunnen inzien. Daarnaast behoren ook informele gesprekken in het veld tot het arsenaal van de (participerende) observatie. Tijdens de afspraken en vergaderingen van de Projectmanager zijn, zoals reeds opgemerkt, veel zaken aan bod gekomen die relevant bleken voor het onderzoek. Daarbij komt dat een groot deel van de dagen dat ik bij de vestigingen werkzaam was, is doorgebracht in de auto.

Telefoongesprekken die toen zijn gevoerd, zijn meebeleefd en uiteraard hebben de snelweguren een uitgelezen mogelijkheid geboden om op informele wijze veel vragen te stellen en informatie te vergaren.

4.2.2 Interviews

Een activiteit die binnen het bestek van de methode (participerende) observatie valt, is het voeren van informele gesprekken. Deze gesprekken kunnen een vraag en antwoordstructuur hebben en kunnen aldus worden bestempeld als informele interviews. In veel gevallen heeft deze methode echter niet volstaan. Een aantal personen is dan ook onderworpen aan een formeel interview om meer de diepte in te gaan. Hierbij zijn deze respondenten en informanten in een formele gesprekssetting gevraagd naar hun ideeën, opvattingen en meningen. Voorts is het een feit dat een aantal respondenten niet geobserveerd kon worden en dat interviewen de enige mogelijkheid was om deze personen in het onderzoek te betrekken.

Hierboven is gesteld dat dataverzameling bij voorkeur gebeurt via een methode die onopvallend, open en flexibel toepasbaar is, hetgeen niet van toepassing is op interviews die

(28)

vrijwel nimmer onopvallend zijn. Openheid is echter altijd betracht waarbij de betrokkenheid en bereidheid tot medewerking dit in de kaart hebben gespeeld.

Er zijn halfgestructureerde interviews afgenomen waarbij enkele topics de lijn van het gesprek bepaalden. Als interviewer heb ik in deze open interviews vragenderwijs gespreksonderwerpen geëxploreerd om te ontdekken hoe de geïnterviewde tegen bepaalde zaken aankijkt. Afhankelijk van de respons van de geïnterviewde zijn er vragen met een meer open of meer gesloten karakter gesteld. Ook de ‘diepte’ van de interviews was variabel.

4.2.3 Verzamelen van Documenten

Tijdens het onderzoek is er tevens getracht documenten te verzamelen in de bestaande onderzoekssituatie. Deze schriftelijke of elektronische informatiebronnen zouden een beeld moeten verschaffen van de gebeurtenissen in het veld. Hierbij kan gedacht worden aan informatiefolders, kwaliteit handboek, informatie op Cendris’ intranet, verschillende rapportages, presentaties en dergelijke. De mate van aanwezigheid van dit soort documenten zullen later in de beschrijving ook een rol spelen.

4.3 Dataverwerking

Bij het verwerken van de verzamelde data is het van belang om de probleemstelling het uitgangspunt te laten vormen (de daar gestelde vraag moet immers beantwoord worden). Met dit doel heeft de dataverwerking plaats gevonden. Allereerst zijn de aantekeningen van de observaties in het veld op papier vastgelegd. De manier waarop dit is gebeurd, verschilt.

Informele gesprekken werden, indien voor het onderzoek relevant, direct daarna uitgewerkt op papier. Op de werkplek waar ik mij bevond, was altijd ruimte om direct notities te maken.

Ook bij de vergaderingen die ik bijwoonde, was er gelegenheid om de observaties direct vast te leggen. De eventuele uitwerkingen werden dezelfde of de volgende dag op papier uitgewerkt.

De verzamelde documenten waren veelal digitaal en dus gemakkelijk op te slaan en simpel terug te vinden in de digitale mappenstructuur die de onderzoeker aanhield. Voor de fysieke documenten is een map bijgehouden waar alles in werd bewaard.

Op basis van de aantekeningen die zijn gemaakt tijdens de observaties en de informatie die is onttrokken uit de documenten is een lijst met topics gekomen die als leidraad diende tijdens de verschillende interviews. Tijdens de interviews werden aantekeningen gemaakt en is gekozen om geen gebruik te maken van opnameapparatuur om de geïnterviewde op zijn of haar gemak te stellen. Op deze manier hoopte ik meer een rol van sparringpartner dan van onderzoeker aan te nemen. Binnen een dag na het interview werden de aantekeningen op papier uitgewerkt en digitaal opgeslagen. Bij de analyse van de gegevens die voortkwamen uit de interviews heb ik een labelsysteem toegepast.